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用意义颠覆设计当我们使用产品时，不论它有多大的实用性，我们寻求的都是自我实现，即意义—人们怎能拒绝对自己有意义的产品？
每一种产品都有其意义。例如，心理学家通过深入居民家中采访和观察，揭示了人们是如何将身边的物体融入生活，并赋予它们表达自己感受的象征性意义的。 市场营销和消费者行为方面的大量研究表明，消费中的情感和象征因素与实用因素一样重要，即便在工业市场也是如此。西德尼·利维在其1959年发表的经典文章中指出：“人们之所以购买某些产品，不仅是为了其功能，还是为了其意义。”近来，市场营销和消费者行为领域的研究人员将注意力集中到了服务上，而在服务中，情感因素往往更为重要。 一项有趣的观测结果显示，产品具有的情感和象征性质并非是“后现代消费”的结果。产品的意义一直都在左右它的成败。1888年，乔治·伊士曼意识到，在为专业摄影人员制造复杂相机的年代，人们最想要的其实是以最简单的方式记录生活中的点滴。柯达相机因此形成了“你只需按动快门，其余的都由我们来做”的产品理念。许多企业不断改善产品的性能，努力提高业绩，却忽视了赋予产品意义。一些有远见的企业趁机通过主张新的产品意义而获得了竞争优势。 在经济低迷时期，产品的意义更为重要。企业必须有能力削减产品成本而不降低其身份和价值。如果产品被明确地设计成某种意义，顾客仍会将其视为必需品。相反，如果低价是毫无意义的成本削减造就的，顾客就会感到卑微，转而欣赏那些更有意义和价值的产品。 产品的意义存在于各行各业，人们赋予产品的意义与产品的初始目的截然不同。当企业察觉并理解这种转变时，其产品可能会获得第二次生命。（邓跃锋）“倍增”整合性战略举措
皮尔斯·汉德林对多伦多国际电影节的运作，他的决定是创立“人民选择奖”，这一举措显然有违传统电影节的运作思维。
这是我们称之为“倍增”（double down）举措的一个例子，也就是说，如果对一种模式的关键属性加大押注，会激发出另外模式的优势，从而获得翻倍的优势。在多伦多电影节案例中，整合性举措把包容性和轰动性之间的取舍，变成了一个解决方案：包容性带来了轰动性。首先，汉德林对产生这两种模式的逻辑机制了然于心，而且绝对不会混淆。所以，他很明白产生包容性感觉的逻辑机制：专家评委的缺席；大量可观赏的影片，而不是寥寥几部预选过的影片；对大众开放，而不是用天鹅绒绳索隔开喧哗的民众。同时，他也通晓带来轰动性的逻辑机制：声望卓著的评审团，最好是由昆汀·塔伦蒂诺（Quentin Tarantino）担任主席；吸引众人眼球的奖项；明星和红地毯；追星的媒体和狗仔。不仅如此，他还真花了时间去深入研究轰动性，眼球经济刮起了一阵旋风，不仅吸引了想推销影片的制片商，带了导演和演员来助阵的制片商，也吸引了想买他们影片的经销商，带了支票本前来的经销商。正因为对这两种对立模式背后的逻辑机制了然于胸，汉德林才能够给自己提出这样的问题：有没有什么办法让包容性产生轰动性，尤其是这种能够带来正面经济效应的轰动性？这个答案显然要从经济逻辑中寻找，而不能从艺术逻辑中寻找。无论在商业上有没有吸引力，能不能热卖，导演们可能更希望获得艺术上的成功，但是经销商们要的是叫座的影片，这才是他们现身电影节的经济驱动力。因此，这里就存在一个“倍增”效应：一个以包容性为目的的奖项在制造轰动性的同时触发了最大限度的经济效应。（Roger Martin）品牌构建需要深度整合
一个优秀的品牌，即使把它撕成很多“碎片”，仍能独立存在和运转。而在建立和维护品牌的过程中，这些“碎片”之间的协同效应，能够帮助你的企业从市场竞争中脱颖而出 。
如果把重点放在设计品牌商标上，就会面临风险，主要原因是你会忽略所有其他吸引消费者的机会。如果细心观察一下，你还会发现其他方面，比如颜色、导航、材质、声音和形状。即使被蒙住眼睛，你也知道自己正握着可口可乐的曲线瓶。1916年，厄尔·迪安设计了这个瓶子，设计要求是即使在黑暗中，通过触摸也能辨认出是可口可乐的瓶子。 |!---page split---|迪安的设计灵感来自于可可豆的豆荚，并采取了类似于测量山脉等高线的度量方法。就在那一天，他创造了历史。 去掉商标，你的品牌还能被识别吗？这是一个很重要的问题，因为大多数公司仍然很看重他们的商标。除了商标以外，产品其余的组成部分，是否很容易辨认？如果答案是否定的，那就是时候“粉碎”你的品牌了。 “粉碎”品牌应以建立和维护品牌为原则，考虑到消费者和产品互动的方方面面。图像、声音、触觉，甚至是产品上的文字，都要被整合在一起，共同为品牌服务。如果一个品牌能做到这些，谁还需要商标？ 我相信，你可以闭着眼睛玩转你的iPhone或者iPod。如果你考虑尝试其他品牌，我相信最终使你放弃的，不是你对苹果产品的狂热，而是嫌重新熟悉一套系统太麻烦。事实上，这也是品牌营销的一部分。 我们对媒体的应用越来越泛滥了，当广播在我们忙碌的生活中充当背景音时，体内的“过滤系统”会自发地帮助我们远离白色噪音，这给广告商带来了巨大的挑战。为了消除这种对商标先入为主的思想，品牌的所有元素（包括颜色、图像、声音、设计和标志）都要被完全整合。（马丁·林斯特龙）创新力改变消费者如果要编纂一张全球最具创新力的企业排行榜，你会将哪些企业置于前列呢？苹果、谷歌、亚马逊、Facebook这类公司，相信能悉数上榜—原因很简单，它们分别开创了前所未有的市场。
在许多组织，“创新力”一词等同于不断更新换代的产品，或一张技术研发路线图。事实上，这么做无异于一叶障目。从宏观层面看，创新力不仅局限于新产品的大规模上市或某个业务部门的长期规划，它意味着公司要采取哪些策略，让自己成为世界级的创新之王，能与苹果、谷歌或宝洁媲美。毕竟，大多数传统形式的竞争优势，如今都可以被对手轻易赶超。无论是成本、技术、品牌、分销网络还是售后服务，这些优势是变量。从长远看，这些战略再也不能靠自身力量为推动增长和创造财富提供巨大潜力。在这种情况下，要持续不断地创造价值，管理者只有另辟蹊径，在商业模式上进行激进式的创新。他们需要自问的是：这项创新希望将消费者变成怎样的人？不难发现，这些颠覆性创新探寻的是与众不同的创新本质，其挑战在于创造需求，改造用户。因为最优秀和最持久的创新会将消费者变为另一个人。换言之，创新之问不仅要思考建立品牌的最佳方式，还要从根本上扭转用户的观念和行为。毕竟，只关注产品的功能和特性是一种以偏概全的做法，因为它忽略了消费者的真正需求。而把大量精力花在研究消费者是否喜欢某项创新，或他们如何使用创新，则又会进入“以消费者为中心”的细分客户的营销模式中，小视了创新可能产生的巨大影响力。我们需要寻找一些新的发展模式和规律，来改变游戏规则，真正实现创新性的变化。苹果将一个具体的产品打造成抽象的文化，进而上升为一种文化符号。它成功打造了符号经济，生产和调动了人们的购买欲望，而不仅是出于使用需要。（黄锴）
企业对企业销售的三大趋势
企业之间的购买和销售方式正在发生改变。有些趋势在经济衰退之前就已经初露端倪，而经济衰退则加速了这些趋势的发展，从而深刻改变了企业对企业 (B2B) 的销售环境。为了研究B2B销售环境的变化，我们直接找到我们的客户，对各行各业全球领先企业的销售高管们进行采访，他们负责的销售金额超过了1500亿美元。
我们的客户发现了三大主要趋势，未来三到五年内，B2B销售企业需要对这些趋势给予足够的重视。首先，客户的要求越来越高，坚决要求提供现成产品和更复杂的定制解决方案，同时还需要不同水平的销售支持。无奈之下，习惯于推销产品、卖完了事的企业不得不想方设法证明它们可以给客户带来真正的价值。其次，服务于大型客户并对其进行精心管理的企业不断寻求以更低的成本来提高客户满意度并获得销量增长。例如，客户们不再抵触通过电话或网络会议、视频会议向销售人员索取信息了。虽然客户没有改变采购标准，但他们开始愿意并善于使用多种类型的互动方式做出购买决策。最后，使用详细的客户数据和预测性分析数据已经不再是Amazon等B2C卖家的专属领域。B2B销售团队表示，通过采纳这些方法，提高了销售机会的数量和质量，并且提高了销售机会转化为实际销售的比率。于是，众多企业效仿Amazon等企业对消费者 (B2C)零售商的做法，通过充分利用客户数据，预测客户行为、提高销量并加深与客户的关系。这些趋势不仅仅给销售团队带来了挑战，因为财务部门必须考虑这些趋势对基础架构的影响，营销专家必须同时管理分析过程和创造过程，而产品开发团队必须进行调整，以满足不断变化的客户需求。不过，随着经济形势的好转，企业也得以不再仅仅关注如何生存，进而转向寻找应在哪些领域投入更多的时间和精力，为长期成功打下基础。（Christopher Davie，Tom Stephenson，Maria Valpieso de Uster）
