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澳优，全球产业链布局进行时文/本刊记者闫芬 周再宇 发自北京
3月29日，澳优乳业股份有限公司（以下简称“澳优”）宣布：拟收购有着110余年历史的荷兰海普诺凯乳业（Hyproca Dairy Group Corporation B.V）51％的股份，成为其控股股东。通过此次收购，澳优乳业进一步扩展了自己的产业链，在有着悠久乳制品生产传统的荷兰拥有了自己的研发和生产基地，为澳优产品在中国的销售增长消除了后顾之忧，并为澳优的全球化销售增加了一个可贵的平台。
众所周知，并购是企业成长壮大必须采取的方式，又是复杂程度高、风险大的战略活动，尤其是跨国并购。据统计仅2008年一年，我国企业海外并购的损失就高达约2000亿元人民币，企业海外并购的失败率在50％~70％之间。由此可见，中国企业的海外并购之路并非一帆风顺。在不断传出中国乳企在海外购并失败的消息之时，澳优乳业对荷兰海普诺凯的成功并购，获得了业内人士的刮目相看。其中更令人惊讶的是，从某种意义上来说并不在大中型企业之列的澳优，又以何种优势赢得荷兰婴幼儿乳业巨头的独特青睐？其全球化产业链布局究竟意欲几何？国内乳业的“源头隐忧”
事实上，在中国乳业连年保持高速增长的同时，奶源却是中国乳制品企业心中的隐痛。行业调查数据显示:目前，中国奶牛饲养仍以散养为主，百头以上饲养规模的比例仅为23.1%，规划至今年,10月底之前的百头以上饲养比重也仅仅为30%左右，饲养分散、风险难以控制的现状短期内无法得以彻底改变。而雪上加霜的是，由于奶牛饲养周期较长，受到2008年三聚氰胺事件影响下滑的全国牛奶产量至今仍未恢复到2008年以前的水平，导致乳制品企业产能普遍过剩，争抢奶源和乳品质量安全问题时有发生。澳优乳业非常幸运，该公司一开始就坚持了在国际最佳奶源地并与当地最佳乳品企业合作的供应链模式，并要求生产商严格按照配方生产，企业标准达到高于国标的企业标准。因而在中国市场近年的历次风波中，澳优均做到了独善其身。随着澳优的业务发展，公司对供应链的安全倾注了更多的精力。法国诺帝柏欧是澳优在塔图拉之后发展的第二个战略奶源合作伙伴，澳优计划购买其10%的股份成为其第二大股东，但澳优乳业执行董事颜卫彬坦陈，“虽然诺帝柏欧向澳优打开了股本的窗口，但我们不可能掌握主导地位”。因为诺帝柏欧是法国第一大婴幼儿食品企业，其大股东Sodiaal集团在合并了ENTREMONT之后，已成为法国最大的乳品企业，在欧盟婴儿液态奶市场的占有率位居第一，它不会轻易放弃对诺帝柏欧的控股权。澳洲乳业的原奶供应也不例外，季节性同样非常明显。“我们必须分散风险。”颜卫彬所说的国际供应风险，包括原产地乳制品的品质风险，也包括来自国际市场的政治风险、货币风险、特定区域的检疫风险。因此，澳优认为把所有的鸡蛋都放在一个篮子里风险太大。2010年中国对日本乳品的禁入，给澳优敲响了警钟。于是，澳优乳业有了收购并控股一家国际优质乳制品企业的想法。“其实这个想法一直都有，不仅是因为控股可以让澳优在合作中有更大的发言权，还因为澳优必须拓展多样性、全球化的供应链。”澳优乳业执行董事、行政总裁陈远荣说，在香港上市使澳优实力更为强大，更重要的是，作为一家在国际资本市场上透明的、治理规范的上市公司，澳优更容易得到合作伙伴的信任，对外合作的手段和方式也有更多的选择。独辟蹊径到合作双赢
澳优乳业确立了自己的战略目标和全球化市场布局后，首先通过行业资料搜寻有合作价值的目标企业，要求对方拥有完整的产业链，拥有业内领先的研发水准和生产技术。海普诺凯就这样进入了澳优的视线。而海普诺凯作为荷兰老牌乳企，研发能力和供应能力有目共睹，更有着大力开拓亚洲市场的强烈愿望，也正在积极物色和洽谈亚洲合作伙伴。一场亚欧情缘，就这样开始了。3月29日，澳优乳业和海普诺凯联合在北京召开新闻发布会：澳优收购海普诺凯51％的股份。对海普诺凯的并购是澳优成立以来最大的一次企业并购，海普诺凯成为继澳大利亚塔图拉、法国诺蒂柏欧之后，澳优乳业的第三大优质奶源供应商，完善了其国际化奶源体系及品质保障体系，也完善了其全球化产业链布局。|!---page split---|海普诺凯创始人、执行董事Ben Busser表示，多年来，澳优乳业优异的市场成长令人折服，显示出其优异的市场拓展能力和管理能力。“当我们决定在中国寻找一个战略合作伙伴的时候，我们考察了几家企业，最终我们选择了澳优。从去年10月、11月，双方就具体的交易进行了详细的沟通和谈判，最终我们认为澳优是一个最合适的合作伙伴。选择澳优的原因之一是文化上和我们相融，规模上和我们非常匹配。而且我们是寻求建立合作关系，而不是单纯地被收购。澳优在市场上的表现是人所共知的，非常好。而且在和澳优的接洽中，我们对澳优的管理风格，尤其是几位高层管理者的个人魅力给我们留下了深刻的印象。因为不管是什么业务、什么生意，到最后都是人与人打交道。”Ben Busser说。澳优乳业成立于2003年9月，发展至今仅有500多名员工，即便加上分布在中国各地的导购人员，员工总数也不超过4000人。这样一个和人们传统印象中的大中型企业挂不上边的企业，却在2009年10月，凭借着6年来国内同行业持续增长第一、从零起步跻身行业高端前五强的业绩，登陆香港联交所主板，成功上市，市值最高时达70亿港币。颜卫彬认为：“澳优乳业是一个商业模式非常好的企业，现金流非常强劲，即使是在模式调整的2010年，税后净利润也有1.1亿，相对于同行还是保持了较好的水平。我们希望海普诺凯能够通过澳优的成长获益，这样我们的利益能够更加一致，双方才能够长远、友好地合作下去。”选择澳优乳业作为合作伙伴，海普诺凯将进入中国这个全球最重要的市场，并能充分释放其在奶源和研发、制造方面的整体实力。相互欣赏源自共同利益
澳优乳业和海普诺凯之间达成了一致，在香港成立一家海普诺凯荷兰控股百分之百的海普诺凯香港营养品公司，作为双方在亚洲销售和推广的平台。“我们的第一目标是专注于推出基于羊奶的产品，因为我们在羊奶产品领域有着全球唯一性的市场地位。所以羊奶产品会以‘佳贝爱特’品牌（音译）推向市场。当然未来双方会推出更多的产品，尤其是一些高端的特殊配方乳制品，也包括基于牛奶的一些产品。即使澳优乳业有它自己的品牌，但它是海普诺凯的股东，所以双方的利益是一致的。澳优乳业在高端市场的表现已经非常活跃，有着非常强的品牌表现力，但荷兰原产概念将给澳优乳业注入更丰富的内涵。我认为澳优荷兰原产的概念应该不会受到任何人的质疑。澳优乳业现有的业务不会和我们未来的发展有任何冲突。”Ben Busser说。此次并购，海普诺凯出售51%的股权，相当于Ben Busser和其他创始人失去了对这家公司的控制权。对此，Ben认为：“有几个原因。首先澳优乳业是一家上市公司和驰名品牌，所以当时谈判的时候，澳优提出了非常明确的要求，希望能够对海普诺凯获得控制地位。当然对于我们来说这是一个非常重大的决定，这不是我们的初衷。我们当初是邀请澳优对海普诺凯参股，海普诺凯的创始人仍然保持它的控制地位。当然从个人情感来说这样更符合逻辑。但是经过几轮讨论后，感觉双方的融合越来越好。双方建立了相互信任的关系，所以最后我们非常乐意把控制权交给澳优。但这确实是一个非常不容易的决定。”颜卫彬表示：“首先，我们的要求是共赢，我们也向海普诺凯创始人增发澳优的股权，让对方成为澳优的一部分，能够从澳优的成长中获益。其次，我们要建立一种透明、信任的公司治理机制，在上市公司董事会里给海普诺凯创始人一个席位，让对方能够知晓澳优的信息，参与到战略筹划和决策中，这样就能够让我们的合作伙伴放心。信任来自于哪里？来自于战略一致，信息透明，成果共享，来自于共赢，来自于参股带来的互动，来自于团队对事业的共同追求，来自于共同的价值观。” 逆流而上，定位高端对于食品安全来说，源头的供应安全是最重要的。为什么澳优选择了这样的商业模式，颜卫彬的回答非常清晰：“实现公司的长远发展，真正为消费者创造价值，控制产品的质量是第一要务。为此，我们把握了两个原则：奶源地以及供应上的优选，第一要对奶源质量能够真正能够得到控制。澳优在成立的时候，力量有限，不可能直接面对多个牛奶供应商进行控制，这不是一家新成立的公司能够做到的，在这种情况下，我们当时选择了国外最优秀的供应商来做这件事情。第二是虽然奶源地在国外有很多选择，首先还是选择了澳大利亚。”坚持高端品牌道路更是澳优成立之初就认定的目标。“因为要证明我们中国人也能够创造一个非常国际化、能够长远发展并且在全球非常高端的品牌。在这种情况下，我们与供应商谈判的时候就有设定了一个非常大的前提，必须按照澳优品牌来做事情，必须按照我们的配方来做事情，而我们选择的对象必须是国际一流企业为我们代工生产。”|!---page split---|为了创建国际化的高端品牌，澳优乳业坚持的国际化包括三个主要元素：产品国际化，即产品的质量标准是国际通行的，产品的国际化实质上就是产品质量的国际化；品牌国际化，即拥有被全球认可的国际品牌；市场国际化，即产品不仅在特定市场销售，而是走向全球市场。合适的并购将推进澳优落实国际化战略，进一步完善自己的商业模式。颜卫彬表示，澳优乳业的目标是发展成为一个全球营运、在婴幼儿营养领域领先的企业。“首先是研发国际化，其次是供应全球化，澳优起步的时候，就从澳大利亚进口优质乳制品。随着澳优不断发展，我们必须分散风险，包括政治风险，货币风险，还有特定区域的检疫风险，为此我们必须实现供应全球化，所以在选择了澳大利亚供应商之后，选择了法国最大的一家乳制品企业作为我们的供应商。我们认为必须对供应链进行更多的投入，但法国供应商是一家非常大的企业，和它合作的时候我们不可能掌握主导地位，经过多方考察、洽谈，我们决定与荷兰海普诺凯进行合作，这是我们供应全球化的一个关键步骤。”并购之后，澳优乳业和海普诺凯将进行深入合作：首先，技术研发体系的融合：澳优将把海普诺凯100多年形成的乳业技术优势融合进来，提高澳优的技术研发能力。其次，产品质量保障体系的融合：海普诺凯在技术研发和管理方面积累了丰富的经验，可以为澳优乳业的“营养安全更高标准”带来强有力的保障。最后，产品和品牌的融合。未来，将根据市场的具体情况，对双方原有的产品和品牌进行整合，推出差异化的新产品、新品牌。通过控股海普诺凯，澳优乳业与海普诺凯的牧场、奶源、研发、工艺、质量体系等进行全方位的对接。“和海普诺凯这样一个有着100多年历史的企业合作，尤其是我们拥有51%的股权，澳优可以充分借用海普诺凯在人才、研发、供应、生产、质量管控、品牌建设等方面形成的优势，让海普诺凯发展得更好，让澳优发展得更好。”陈远荣说。“双向渠道”成就“内优外扩”
颜卫彬认为，海普诺凯原本就是一家在全球范围内运营的企业，双方合作促进了海普诺凯的发展，也帮助澳优乳业实现了全球化销售的战略目标。“现在澳优供应商的产品是全球销售的，比如我们在澳大利亚的供应商，同时也在给国际顶尖品牌进行加工生产并面向全球市场销售，只是澳优主要集中在中国市场，包括香港、澳门市场上销售。通过合作伙伴的营销渠道，澳优可以实现国际化销售，因为我们的合作伙伴有完善的销售网络和有效的营销模式，帮助我们推广澳优品牌。”此次澳优乳业与海普诺凯合作也包括市场渠道的融合。并购后，澳优与海普诺凯将互派相关人员参与到对方的经营管理中，参与到市场渠道的开发拓展中，各自的产品也将进入对方的渠道进行销售。颜卫彬透露，营销全球化是双方合作的重要内容。“澳优乳业在国外销售有几个渠道，第一个是我们自己的销售渠道，第二个是利用市场上既有的渠道进行合作，然后强化双方的关系，最终让澳优在国际市场上占据更有力的地位。为什么我们和海普诺凯合作后马上在香港设立了一个销售平台，而且是面向整个亚洲市场的？因为海普诺凯已经在亚洲开展了一些业务，但是由于离得太远，在做亚洲市场的时候就有些力不从心。双方合作后，正好可以利用我们在亚洲的优势，比如澳优是在香港上市的企业，有着得天独厚的条件，海普诺凯就可以迅速扩大在亚洲的销售。”而陈远荣说：“上市以后企业的发展战略和模式受到了挑战，加上市场对乳制品的信任危机，都给我们的品牌带来了一些麻烦。所以我们要优化销售模式，去年已经对渠道和销售结构进行了调整，把销售卖场和特许的销售额提升起来，以前我们卖场销售占的比重比较小。其次，管理的好坏也决定了企业效益的高低，所以我们从去年开始进行‘三个统一’管理：统一管理思想，统一管理方法，统一管理工具。管理其实很简单，就是管人、管事、做事；怎么管，用目标去管人，用制度去管事，用流程去做事!”“现在我们正在向着预期的目标前进。通过和海普诺凯进行战略联盟，我们会派出员工到海普诺凯工厂和基地工作，同样,海普诺凯也会派员工参与到我们的销售工作中，我们都在互动。Ben会经常到中国来，并购以后整个公司就是一家人了，我们要把企业文化融合起来，把管理方法统一起来，同时我们必须聘用国际化人才，同时澳优很好的销售模式和经验他们也可以借鉴，通过双方互动共同开拓全球市场。”陈远荣总结道。
