爱华网2008年开始，生活用纸行业因桨板价格波动，和出口税率的变动，人民币升值，加上国家环保政策的加紧和落实，劳工法的加强实施，很多二三线的造纸厂和加工厂都不同程度地陷入到销量下滑，人员流动大，经营困难，特别是2010年后，桨板价格持续走高，令原本还能靠粗放式经营的企业一下子到了倒闭的边缘。其实，即使不是浆价高企，我相信行业也会有那么一天会走向集约化经营之路，行业集中度也会是越来越高，小企业倒闭在所难免，特别是一些“有销量没市场”和缺少战略谋划的的企业，肯定会让一些大企业、强企业吃掉，或者是让一些快企业和轻企业掩埋掉。
生活用纸行业没有多大的技术含量，门槛不高，到现在，大部分的厂家都能造出同档次同质量的纸，可以说是到了同质化年代。竞争已经不是简单的生产技术上的竞争，要想在未来行业内有一席之位，仅仅在过去曾经辉煌过的成功模式肯定不能可持续发展，旧有模式甚至已经成为走向新成功的桎梏。因此，笔者认为要想在未来夺取胜利，企业首先要学会检讨自己过去的成功模式，然后进行新的变革，寻找适合新形势发展的模式；模式的选择，对于新进入这个行业的企业也有着至关重要的作用。笔者通过总结了生活用纸成功企业的发展路径，发现它们主要有以下成功模式：
第一、产品导向模式
产品导向模式是指生产厂家更多的是注重产品的质量和包装，认为营销就是生产产品，只要产品过硬，就不怕没人买，正如俗话说的那样：“酒香不怕巷子深”，酒香就不愁卖。在生活用纸行业也确实不乏这样的成功企业，在2002年之前，我相信很多企业仅凭这一招就可以取胜，或者是只要有产品你就可以做成一家企业。从全国来看，九十年代确也成就了几个生活用纸生产基地，如河北的保定满城，浙江的富阳，广西的宾阳，还有广东东莞的万江。不过，能坚持产品导向的企业可就寥寥无几，假如一个企业能坚持把控产品质量和包装质量，我相信它们不能成为一个全国性的品牌，至少也会成为一个地方性的强势品牌企业。在几个生产基地考察，我们没有找到一个能成就全国性品牌的强势企业，这主要与他们的跟风型有关，几乎都是一窝蜂地跟随着感觉走，很难见到有原则地创新和坚持某种先进企业所共有的东西：像苹果手机那样产品功能越来越符合人性需求，产品质量越来越好。
其实，产品导向是企业的基础，任何一个成功企业都不可能绕过这道弯然后去走捷径；产品质量的好坏决定企业的命运走向。许多成功后的企业也往往会因为胜利冲昏头-爱华网-脑，觉得消费者是笨蛋、好欺负，然后，努力想办法偷工减料、改包装大小、以假当真、以次充正，最后到消费者发现不购买它的产品的时候，才假惺惺地向消费者道歉、赔礼或承诺要严格把控质量关。但是，企业的名声已经一落千丈、一阕不振。在近段时间频频发生在食品行业和药品行业的问题例子我相信是不胜枚举了。
第二、渠道导向模式
营销中的4P告诉我们，营销中除了最为重要的产品，还有价格、促销和渠道，销售渠道是不可缺少的一个重要环节。曾几时何我们曾经高喊过“渠道为王”、“终端为王”，谁拥有渠道或者终端，谁就是未来的主人，谁就是最后的胜利者！所以，很多企业从产品导向走上了渠道导向之路。生活用纸企业的恒安和金红叶就是最早认识和从这方面下功夫的企业，目前来看，他们也是行业中最为成功的全国四强之一。
生活用纸企业大多都很落后，这里说的落后有观念落后、模式落后、管理落后，还有最为严重的就是不思改革，宁愿在硬件上做出一个亿巨大的浪费，也不愿意在模式和管理上投进哪怕是一百万的转型费用。
其实，渠道变革是在所难免的，这是因为消费者的消费观念变了，消费环境变了，下游终端变了，消费模式变了，合作伙伴也变了，在上游企业你能不变吗？渠道导向有两层意思：一是生产厂家自己努力掌控渠道，二是要重视渠道建设，不能是过去的买卖关系。从生产导向、产品导向转向渠道导向是厂家的必然选择，除非你想的是不在这个行业上发展了，否则，你就难免要走这一步。走向渠道导向模式常常是销售模式的一种转变，从原来的与经销商裸价买卖关系到半合作操作市场再到厂家精耕市场到全掌控市场模式，渠道导向的选择要根据自己的资源配置而定，但是有一点不变的就是你要重视渠道建设，重视终端建设，重视渠道模式的转变。
第三、品牌导向模式
中国企业特别热衷于谈论品牌，探讨品牌，企业家言必说品牌是企业的生命，唯品牌是企业的最高统帅。我曾见到深圳火车站前面一条巨型横幅说：“二十一世纪的竞争不是产品竞争，不是人才竞争，也不是资源竞争，而是品牌竞争！”。把品牌提高到最崇高的地位上。为什么企业家们都那么“重视”品牌？一是因为广告界的大力鼓与呼；二是因为九十年代因广告而成就了不少的企业；三是因为重视品牌建设也确实给企业带来了不少的见得到摸得着好处。
不过，品牌导向的企业在认知上往往走进这样一个误区，那就是他们认为做品牌就是做企业的VI塑造和产品包装形象，更多的就是觉得做品牌建设就是做广告。其实，品牌最为核心的东西是一个品牌是否具备有消费者认同的核心价值。品牌核心价值可以表现为产品的功能诉求和情感诉求，这种诉求是消费者认可的，像“怕上火喝王老吉”就是一种产品功能诉求，像恒安的“爱，让世界心相印！”就是一种情感诉求。
这里讲的品牌导向成功企业一般都是在九十年代到2005年之前的因广告而成功的，但将来能否靠打广告就能成功？答案是否定的。品牌是产品的外显表象，产品才是品牌的载体，没有产品的成功，品牌就是空中楼阁。将来的品牌导向更多的是品牌是否具备持久的核心价值和细分的品类价值，是否得到消费者认可的一种创新性价值。品牌导向就是品牌价值的导向，是向消费者提供价值的一种导向。
第四、战略导向模式
创建于八十年代和九十年代的生活用纸企业很多都是机会主义发展战略，在那个时期，中国处于一个从计划经济向市场经济转型的阶段，这一时期的特点是发展的机会多，很多政策、法律、法规等环境还不够完善，企业发展更多的是采用机会主义战略。而采取机会导向型战略的公司一般生命周期比较短，或者说在发展中比较容易失败。
而战略导向型企业则不同，这类企业的一切行动都必须在公司的战略的指导下进行，换一句话说企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致。只有这样企业的发展才能形成一种合力，才会取得更好的经济效益。
在2008年之后，看着劳动力成本、原材料价格上升等带给生活用纸制造企业的巨大压力，老板们已经在新的时代特点下感受到了新的压力，他们已经开始觉得企业要进入新的选择阶段，而这个选择就是我们所说的战略导向。
走在生活用纸企业前面的恒安集团是最早在这个方面进行尝试的，恒安为了达成战略导向这个目标，企业两次外聘咨询公司对公司进行过比较大的变革，第一次是2001年到2003年的汤姆斯的“全周期时间管理模式（TCT行动）”。即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节的流程时间，“时间短了，效益自然就高了”。第二次是2003到2010年因为跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进，企业如何在不打价格战的情况下，将销售额突破100亿瓶颈，市场占有率、销售增长率稳居全国第一？恒安面对着体量远胜自己的世界500强，面对着狂砸广告费猛打价格战的本土群狼，是被炮火掩埋？还是突破求生？一边是拥有帮宝适、护舒宝的美国宝洁；拥有APP、清风的印尼金光集团；拥有舒洁、舒而美的美国金佰利集团，以及维达、洁柔等的围剿，而另一边还有一些地方品牌在低价倾销、蚕食市场。
面对如此环境，恒安再次聘请了国外一家咨询公司博斯对公再度变革。这次变革的目的主要还是一次战略变革、目标细分变革。也可以说恒安从一家机会导向型企业、管理导向型企业走向了战略导向型企业，它的战略导向让它很清楚它在什么时间段该做什么，不该做什么；反之，我们大多数的生活用纸企业则没有这样的战略导向，更多的是在等待着好的时机到来！
