爱华网为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂，能够成长为享有世界声誉的企业集团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。 海尔人注重“观念革命”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先卖信誉，后卖产品”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等等。海尔集团总裁张瑞敏认为：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。张雪奎教授认为，展现在人们视野的海尔的价值观就是两个字：创新！就是在复杂的企业并购中，海尔依然是以企业文化为先导。 海尔的科研人员平均每个工作日开发１.３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，体现出海尔员工的创新精神，给企业创造了巨大的效益。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？ 海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化。如：海尔往兼并企业派去的第一个人，就是海尔企业文化中心的人。盘活资产首先要盘活人，企业只要注入了海尔文化，一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起来。 “迅速反应，马上行动。”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。它体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。如：海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵头开发的“迈克”冷柜是在17小时内，将美国海尔贸易公司总裁迈克的建议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉风行的工作作风和创新精神。
海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。具体来讲，海尔文化就是一种理念，一种精神，一种目标。 海尔理念就是经营企业的总的指导思想，是比较抽象的。如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动，海尔管理模式：日事日毕、日清日高等。这种理念体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为，体现着海尔企业不断的创新，突出了海尔企业文化的创新性特点。从海尔二十多年的实践来看，海尔文化以观念创新为先导，以市场创新为目标，以技术创新为手段，以组织创新为保障。在这一过程中，员工普遍认同海尔的创新文化，积极主动参与创新活动，使海尔从无到有、从小到大、由大到强、从中国走向世界。 企业精神首先是企业家的精神，以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新＋精神=成功）。 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，跻身于世界500强，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 统一企业文化：无形盘活有形，“范萍事件”与海尔文化的推进 海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。（摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期） 1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。 《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任。”海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔QEC管理模式在红星建立。 在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开： 建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。 建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部由105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。 改革干部制度，变“相马”式的干部提拨制度为“赛马”式的竞争制度。公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位，销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。 调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。 海尔集团对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去该公司营销人员在夏季前后的洗衣机淡季，常常呆在企业里。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地，强大的“淡季市场”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”的洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售的淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。 企业并购专家张雪奎（欢迎订制张雪奎讲师企业并购课程13602758072）教授认为，企业并购不是简单的企业合并到一起就算完工，海尔的并购，首先就要将海尔的企业文化灌输到被并购的企业，从企业制度到员工思想，都要打上海尔的烙印，这种并购才能够使被并购企业迅速融汇到海尔这个企业集团之中，形成强大的凝聚力和战斗力。
