爱华网战略的制订、实施和控制是一套完整的体系，每个环节都需要进行科学的评价。例如，战略制订的评价标准有科学化、民主化、经济效益最大化、实施阻力最小化等；战略实施的评价标准有实施成本合理化、外部效应最大化等；战略控制的评价标准有纠错及时、纠偏及时、反馈有效等。蓝海战略的制订、实施都已具有较完善的体系，唯独评价体系不够完善，本文对此做了初步的尝试。 “蓝海战略”由W.钱·金和勒妮·莫博涅于2005年2月在《蓝海战略》一书中正式提出。蓝海战略要求企业超越“成本优势”的境界，将目标放在买方价值的大幅提升上，主张企业用“价值创新”的战略行动（“蓝海”）代替争夺现有市场空间的竞争行为（“红海”）。迄今为止，世界各地众多的企业和政府部门已经开始系统性地运用蓝海战略的分析和实施工具进行价值创新和战略变革。 改革开放三十多年来，无限的市场机会造就了中国企业的辉煌，但也“成就”了中国企业天生的脆弱性。一旦市场机遇不再或是市场发展缓慢下来，在经济全球化的大背景下，这些企业管理者因知识结构、意识形态、思维模式和管理水平等渐渐不能适应企业进一步发展而呈现出“落伍”的疲态。同时，企业开始为争抢有限的市场份额而陷入无休止的血腥“红海”，企业发展空间逐渐萎缩，发展动力不足，遇到“中国式瓶颈”。海尔、联想、长虹等都是这些企业的突出代表。蓝海战略的出现让这些企业看到了突破“中国式瓶颈”的希望，因此它们纷纷转向蓝海战略的研究，着力制定本企业的蓝海战略。 W.钱·金和勒妮·莫博涅对蓝海-爱华网-战略的分析工具和理论框架以及如何制定和实施蓝海战略都作了详细的阐述，但一个完整的战略体系不仅包括战略制定和战略实施，还应包括战略评价。战略评价作为对一项战略行动制定与实施效果的反馈，日益显示出重要性。但遗憾的是，他们并没有对蓝海战略的评价体系问题做出阐释，迄今也极少蓝海战略评价体系的相关文献。在蓝海战略思想体系的基础上，我们试图构建一套蓝海战略的评价体系，来反馈一项蓝海战略行动的制定与实施效果。 IUCP评价体系的四项指标 蓝海战略认为，企业只有把创新与效用、成本、价格整合为一体时，才会有价值创新。因此，我们用创新维度（innovation dimension）、效用维度（utility dimension）、成本维度（cost dimension）和价格维度（price dimension）四项指标（IUCP）来构建蓝海战略的评价体系。 创新维度决定“蓝海”有多“宽”。蓝海战略的核心思想之一就是打破原有的市场边界，定义和构建全新的市场边界。当然重建市场边界并不容易，需要企业有挑战行业权威的魄力。在一个相对稳定的行业中，市场边界早已被行业中的“领跑”企业所定义，它们为了防止其他企业挑战自己、打破市场边界，会用尽一切手段来维护它们定下来的市场边界。行业中相对弱小的企业常常受到“领跑”企业的阻扰或惧怕其权威，将现有的市场边界看做是理所当然的，患上“市场边界失明症”，从而陷入争夺有限市场份额的血腥“红海”中不能自拔。 这里所说的创新，绝不是局限于现有市场边界的技术、制度或服务等的创新，而是指所有打破现有市场边界、重建市场边界的突破性和颠覆性的战略行动，这种战略行动重新定义了一个有可能改变行业格局的全新的市场边界，因而开创了一片“蓝海”。创新维度是对重新开创的市场边界与原有市场边界改变量的一个定性的度量，这种改变量越大，企业的价值创新就越容易实现，因而可以形象地认为企业所开创的“蓝海”就越“宽”。创新维度反映在企业的价值曲线上表现为：在现有市场边界基础上新增的竞争力元素的质量和数量——质量指新增竞争力元素竞争力的高低；数量指新增竞争力元素的数量。 效用维度决定“蓝海”有多“深”。效用是经济学中最常用的概念之一，指消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望得到满足的状况，效用维度就是对这种满足状况的一个度量。蓝海战略的另一核心思想是摆脱竞争、将战略目标投向买方价值的大幅提升上，因而企业的战略行动将围绕“买方价值的提升”展开。企业在制定和实施蓝海战略时应该时刻思考和关注效用维度的变化情况，以对战略行动作出评价。 提升效用维度并不容易，它需要企业在制定和实施蓝海战略过程中充分挖掘消费者潜在的需求和欲望，这些需求和欲望很可能连消费者自己都难以说清楚。对提升效用维度的关注给企业在开创全新的市场边界时的创新维度提出了更高要求。重建新的市场边界应该是建立在消费者原有效用的改善或新的效用的增加的基础上，而不是盲目地增加对效用维度影响不大的竞争力元素来扩展市场边界，这就要求企业的创新能很好地发现和契合消费者潜在的某些需求和欲望，使效用维度有大幅的提升。价值创新越是深入到消费者的内心，越是能够持久，我们形容其为蓝海战略的“深度”。 成本维度决定“蓝海”有多“蓝”。成本是衡量企业赢利能力的重要指标，成本的高低即成本维度直接决定着企业赢利能力的强弱。在传统的“红海”中，企业关注成本，但却不善于控制成本。在现有行业边界范围内，企业为了争夺不断萎缩的市场份额，无论是行业“领跑者”还是“追随者”都在无形中推高了成本。一方面，行业“领跑者”为了保持自己的市场份额，会将更多的资金投入到广告宣传、明星代言以及产品包装等领域，这样在消费者实际得到的效用毫无变化的情况下推高了成本。另一方面，行业“追随者”为了提高自身市场占有率，通常会以行业“领跑者”为标杆，在诸多领域投入大量资金，试图追赶甚至超越“领跑者”。因此，成本也被推高。 在蓝海战略思维模式下，企业将不再关注传统的、竞争激烈的成本元素，而是将注意力和资金放到经价值创新而新增的成本元素上，这一转变将对企业成本结构带来革命性的改变。在“红海”中，在广告宣传、明星代言以及产品包装等成本元素上，由于缺乏价值创新意识，众多企业都将资金投入到这些传统的、被认为会给企业产品销量带来提高的成本元素上。但人云亦云的狂轰滥炸式的广告宣传、大牌明星代言以及产品豪华包装削弱了这些成本元素对销售增长的贡献能力，消费者很少根据以上成本元素来决定自己的购买行为，因而企业大量的资金投入并没有换来销量的增长，反而推高了成本。实施蓝海战略的企业，资金将投入到通过价值创新并且能够提高消费者效用而新增的成本元素上。一方面由于其他企业不具备这些新增的成本元素，所以不存在竞争。另一方面由于这些新增的成本元素能够提高消费者的效用，因而消费者易于接受。从这两个方面讲，企业只需投入较少的费用，就可以取得很好的营销效果。 重建市场边界、新增竞争力元素（某种意义上来说亦是成本元素）本质上是一种价值创新行为，新增竞争力元素质量的高低反映了价值创新的效率。从以上分析可以看出，新增成本元素质量的高低直接决定了成本维度，因而成本维度反映了价值创新的效率。成本维度越高，价值创新的效率越低。成本维度越低，价值创新的效率越高。也就意味着，成本维度越低，“蓝海”越“蓝”。 价格维度决定“蓝海”有多“久”。消费者除了关注在消费过程中所获得的效用外，还会更加关注商品或服务的价格。企业也在关注成本的同时时刻思考着如何定价，因为价格是决定企业能否顺利将成本转化为利润的重要杠杆。成本转化为利润是在交易的过程中实现的，而交易就是生产者与消费者关于价格的博弈。同时掌握定价权的企业在定价时，也在进行着博弈，这种博弈为了更高的单位利润空间和更高的价值让渡效率，我们称这种博弈为“空间—效率”博弈。价格作为企业与消费者联系的桥梁，表示其水平高低的价格维度就反映了这种博弈的倾向性。 市场是由生产者和消费者通过交易联系起来的有机整体，企业生产产品或提供服务最终都是为了满足消费者需要。在构建蓝海战略的评价体系时，除了关注企业创新维度和成本维度外，我们也需要从消费者的角度来评价蓝海战略的实施效果。在消费者决定购买行为时，效用和价格（两者的组合就是性价比）是他们最为关心的。在效用相当的情况下，价格就决定了消费者购买产品或服务的频繁程度。极端的情况是，企业通过第三方付费的方式（例如网站通过广告赢利）零价格地提供优质的产品或服务，这是消费者最喜欢的。因此，价格维度决定了“蓝海”能持续多久。 IUCP评价体系与蓝海面积 为将创新维度、效用维度、成本维度和价格维度四项指标之间的内在有机联系以比较直观的形式表现出来，我们引入“蓝海面积”（Blue Ocean Acreage）这一概念。下面分别分析卖方蓝海面积、买方蓝海面积以及两者的重合部分—有效蓝海面积。 卖方蓝海面积 IUCP评价体系的四项指标中，具有卖方性质的指标是创新维度与成本维度，用这两项指标可以从卖方的角度对企业蓝海战略的实施效果做出评价。创新维度反映了企业拓展市场边界的幅度，这种幅度越大，企业的赢利能力越强。成本维度反映了企业的赢利空间，成本维度越低，企业的赢利空间越大。根据上述分析，我们不严格地定义：卖方蓝海面积=创新维度/成本维度。根据以上公式，卖方蓝海面积就将创新维度和成本维度有机地结合在了一起，企业可以通过衡量重建市场边界的幅度以及成本结构的改善程度来对创新维度和成本维度进行感性的判断，进而根据以上公式对蓝海战略的实施效果进行一个局部的评价。见图1。 需要强调的是，上述公式并不代表卖方蓝海面积与创新维度和成本维度存在着严格的数量关系，因为创新维度与成本维度并不好定量判断，只是说明卖方蓝海面积与创新维度和成本维度存在着这样一个大概的比例关系。 买方蓝海面积 IUCP评价体系中的效用维度和价格维度是具有买方性质的指标，因此可以利用它们反映消费者获得的价值。相应地，我们用“买方蓝海面积”这一概念来反映消费者获得的价值。根据上述分析，我们定义：买方蓝海面积=效用维度/价格维度。见图2。 与卖方蓝海面积的公式类似，买方蓝海面积的公式也不存在严格的数量关系，只是表明效用维度与价格维度的相对大小能够在一定程度上反映消费者获得的价值。 有效蓝海面积 卖方蓝海面积是站在企业的角度对蓝海战略的评价，买方蓝海面积则是站在消费者的角度对蓝海战略的评价。无论站在企业的角度还是消费者的角度，都是不全面的。这就需要对卖方蓝海面积和买方蓝海面积进行综合考虑，这时我们引入“有效蓝海面积”这一概念，以此将买方和卖方联系起来对蓝海战略进行全面的评价。 在对有效蓝海面积进行解释之前，我们分析一下为什么卖方蓝海与买方蓝海存在着差异，也就是为什么卖方蓝海面积和买方蓝海面积不理想重合（理想重合并不是完全重合，而是重合部分面积达到最大状态）。我们认为主要有两个方面的原因：一是创新维度与效用维度存在差距，企业通过重建市场边界创造出来的价值不一定完全转化为消费者的效用，即只有创新维度与效用维度相当时，买卖双方蓝海面积才有可能理想重合；二是价格维度与成本维度存在着差异，它们共同决定了企业的利润空间和消费者愿意购买的产品或服务的数量，只有当价格维度和成本维度让企业的利润空间和消费者愿意购买的产品或服务的数量最大，即价格维度和成本维度达到契合状态时，买卖双方的蓝海面积才有可能理想重合。根据以上分析，我们可以总结出卖方蓝海面积和买方蓝海面积理想重合的条件：一是创新维度与效用维度相当；二是价格维度与成本维度达到契合状态。 有效蓝海面积就是卖方蓝海面积与买方蓝海面积在同一坐标轴上的重叠部分，它将IUCP评价体系的四项指标融合在了一起，全面反映了一项蓝海战略行动的效果。有效蓝海面积越大，则战略效果越好。见图3。 IUCP体系的“四步评价法” 图4是IUCP评价体系具体实施过程的“四步评价法”。 步骤一：确定新增的竞争力元素。企业通过价值创新冲破了旧的市场边界，重建了新的市场边界，这种市场边界的改变必然带来企业竞争力元素的增加。这些新增的竞争力元素是企业实施蓝海战略的标志，新增的竞争力元素的数量和质量（创新维度的高低）将直接决定蓝海战略的实施效果。因此，当企业实施一项蓝海战略时，首先要找出自身通过价值创新创造出了哪些区别于同行业其他企业的竞争力元素。 步骤二：对新增的竞争力元素进行甄别。在企业新增的竞争力元素中，我们称能够提升消费者效用的元素为有意义元素，不能够提升消费者效用的元素为无意义元素。企业在重建市场边界的过程中，创造出的竞争力元素不一定都能够有效地提升消费者效用，只有能够提升消费者效用的竞争力元素才是能够在蓝海战略中帮助企业赢利的。因此，企业需要对新增的竞争力元素进行分析，甄别出有意义元素和无意义元素。做出甄别后，剔除无意义元素即停止对这些元素的投入，保留有意义元素。
步骤三：分析企业产品或服务的成本结构。蓝海战略要求企业降低在传统成本元素上的资金投入，将资金投入到能大幅提升消费者效用的成本元素上。因此，在评价蓝海战略实施效果时，企业需要对产品或服务的成本结构进行分析，考察企业在传统成本元素与新增成本元素上的资金投入量。对企业产品或服务的成本结构分析后，若发现在传统成本元素上资金投入较多或新增成本元素上资金投入不足，就需对成本结构进行调整，减少对传统成本元素的投入，增加对新增成本元素的投入。 步骤四：重新审视产品或服务定价。在步骤三中，若企业对成本结构进行调整，则需对产品或服务的定价进行重新审视，依据企业的预期赢利目标和成本水平对价格进行重新制定。除了由于成本结构的调整需要对产品或服务的定价进行相应调整外，企业还应充分调查消费者对企业产品或服务的最佳心理价位，这个价位关乎企业为提高消费者效用所创造的价值能否顺利让渡给消费者，所以在保证与企业赢利目标不发生冲突的情况下，企业定价应尽量让价值让渡效率最高。
