爱华网如果企业希望采取措施，将可持续供应链的效率最大化，可以参考下面介绍的经验。 弄清楚机会在哪儿并进行投资 从供应链中获取利益的第一步，就是判断机会在哪儿。供应商和采购商可能并不知道，在产品的生命周期中，哪个环节对社会和环境的影响最大。沿着产品的供应链进行考察和评估，采购商就可以确定一些简单的方法，来改善产品的负面影响，并发现隐藏的成本。 在产品制造环节，首先应该通过评估找出差距，再通过讨论确定当前需要解决的问题。接下来，再逐一攻破。以能源管理为例，采购商应该对供应商的背景信息进行了解，包括能耗、主要耗能环节、能源管理体系、已经采取的措施等等。收集信息的好处是：采购商可以把资源集中在能够施加最大影响力的地方。 选择一个拟解决的问题 众所周知，一个解决方案应该聚焦于：问题是什么、问题存在于何处、如何改进。当“能源效率合作伙伴计划”（Energy Efficiency Partnership）决定帮助中国供应商提高能源管理能力时，它非常清楚，和欧洲或美国制造商相比，中国制造商会因为能源效率的改善而获得更多的“速赢”。同时，它也明白，和废弃物管理和水资源管理相比，能源管理面临着更为严峻的挑战。 培养供应商在某一特定领域的能力，可以让其“触类旁通”，促进其他领域的改进。例如，如果供应商对能源管理有很好的理解，它就会去解决其他资源问题，如水资源管理、包装等等。 考虑哪些供应商可以合作以及如何合作 实施供应商能力建设项目，将会影响采购商和供应商的关系。采购商可能会考虑：项目是否增加了成本、是否有利于竞争对手、是否会让自己更难摆脱供应商等等。 可以用以下标准来选择供应商： ◎ 对自身业务的重要性 ◎ 影响供应商的能力 ◎ 拟实施项目的潜在影响 ◎目前和供应商合作的项目 ◎ 是否有明确的，长期承诺的商业实践案例 说服供应商，建立激励机制和信心 如果想让供应商能力建设项目获得成功，供应商的管理层必须深信项目具有实用性，并付诸行动。企业应采取对商业实践案例进行说明、设置目标和采取激励制度等措施来说服供应商。 由FIAS（外国投资咨询服务）发布的《中国信息技术行业企业社会责任报告》指出，很多供应商并不相信企业社会责任项目可以带来商业利润。根据FIAS的报告，企业可以提供两种类型的激励： ◎ 实实在在的利益：包括持续合作、长期合同、增长业务或者减少企业社会责任方面的审核。这需要企业不断地将激励融合到采购的商品和服务中。 ◎ 无形的利益：包括奖励和表彰采购商，如设立供应商排名、给予优先考虑地位、设置供应商奖等等。 企业应该不断寻找，能把改善社会责任表现和经济利益结合起来的机会。这可以让供应商积极主动地参与改善项目，并成为行业和企业可持续发展的伙伴。随着供应商内部的、累积的、可扩展的利益不断增加，并使其他业务具备更多的竞争优势（如节约成本、市场准入以及融资等），供应商能力建设项目就会进入良性循环。 评估进展 企业应要求供应商进行跟踪并汇报定量数据和定性信息，以了解供应商取得的成绩和未来的前景。 为支持供应商，企业应该提供相关的信息工具，包括数据收集工具和行动导向分析工具，这些工具能帮助供应商发现机会并独立做出决策。对于供应商而言，一个能共享最佳实践和收集信息的平台是非常有用的。恰当的管理系统（由采购商建立的），有助于实现有效的沟通并提供讨论的机会。 尽管供应商可能会先从易处着手，在第一年就实现了飞速的进步，但建立新的流程和系统可能需要花更多的时间才能带来显而易见的利益。因此，在评估供应商的表现时，也应该考虑行动导向性的进展。 利用网络 和同行以及外部组织合作，可以有效降低供应链可持续发展的成本。企业应该寻找利用网络的机会，并与双边或者多边项目进行合作。例如，BSR的HER项目的部分资金就是由一些国际基金和组织捐助的，包括瑞典国际开发署、大卫和露希尔 · 帕卡德基金会、李维斯基金。毫无疑问，对于企业而言，这种能够降低成本的合作是非常有吸引力的。 将可持续发展作为一个核心运营问题进行管理
过去的经验表明，企业责任采购部门和决策部门所做出的决定可能并不一致，这会让供应商能力建设项目遭受冲击——如果供应商从采购商那里获得的信息不统一，它就不会将项目坚持到底。我们认为，解决问题的唯一途径就是：在供应链方法中，除了考虑其他因素（成本、质量、供应商的可靠性等），还要考虑社会和环境表现，要将可持续发展作为一个核心运营问题进行管理。
