爱华网——原载于2011年5月《饰界》杂志
《饰界》问题一：自营与加盟在管理上通常存在两张皮的现象，如何实现加盟与自营的步调一致？
马 超：首先我们要肯定这种现象是普遍存在的，既然是“常见病”“多发病”，我们需要先确诊病因再施治。至于“病因”，笔者认为大多出于两方面。
①品牌商原因：
A．快速圈钱快速跑路：“招商＝圈钱”的现象在很多行业都存在过，珠宝行业也不例外。既然以赚一票算一票为经营目的，那当然谈不上有效的管理，几张皮都有可能出现，只有一小撮“不明真相的群众”在苦苦追寻品牌运营商的科学一致的管理，徒劳是注定的。
B．人力资本匮乏：珠宝行业是人才相对匮乏的行业。很多品牌商也想向加盟商输出管理，可是反观自身的人才现状发现实在是捉衿见肘，再派出去几个店aihuau.com长说不定连自己的直营终端就会出混乱，陷入人才贫困中的品牌商如何能对加盟商提供智力支持呢？ 另外，很多品牌商即便设有连锁事业部，但人员的无能与腐化往往使其功能不能实现，——这些人往往是由展厅部或者市场部调派过来的，很多人员根本就没有终端零售管理经验，做督导还勉强，如果要做终端管理顾问根本不称职。这样的不称职人员不仅不能加强管理解决问题，反而使得品牌商和加盟商的关系恶化。
②加盟商原因：
A．意识对接问题。很多加盟商都是地方上的传统金店，这些金店业主的从业经验很多比品牌商都要长很多，加盟商对品牌商往往表现出一丝不屑的态度，他们认为自己能屹立于当地这么多年，有的是经验和方法，对于品牌商人员所提出的新型管理运营方式根本看不上。在经营理念的巨大落差中，品牌商根本无法将自己先进或所谓先进的管理方式与方法灌输下去。
B．其实，现在有一些意识领先的公司已经开始管理输出了，但是，未必每个加盟商都真心实意的接受统一管理，因为加盟商也有自己的小算盘：终端管理权交给品牌商管理后，自己就不能私下里偷偷从别家拿货了。这些加盟商一方面想提高自己的终端管理与销售能力，另一方面还有自己的“小九九”，“管理两张皮”又怎能不出现呢？
辨证论治，因病施治，对于顽疾来说，不光要治标，更重要的治本，因此，笔者给出的药方需要及时调理，长期坚持，已达到最佳疗效。
①品牌商中药两副：
A．眼光和意识提高：品牌商一定要清醒的认识到，加盟商加盟你的品牌，目的是赚钱，那么品牌商如何赚到钱呢？先帮加盟商赚钱，帮他们解决经营中的问题，要具备这个能力，就必须建设自己的连锁事业部，而且是实效的、廉洁的连锁事业部。那么，该怎样才能建设出像样的连锁事业部呢？
B．组建连锁事业部：笔者首先要说的是，连锁事业部不是市场部，不是负责客户洽谈、跟单发货、市场督导的部门，这是一个专门以提高加盟商终端战斗力、提高标准化流程服务、指导终端营销的帮销型部门。这个部门可由两类主管来负责：培训主管负责对加盟商进行标准化服务、销售说辞、品牌文化、基础知识等培训；零售主管简单地讲是外派式店长，负责直接为加盟商管理店面一切实务，包括招聘、铺货、配货、销售、店内布置、人员管理以及与总部对接等等。
但是，值得说明的是，这两类人才绝对不是可以从市场部、展厅部调派而来的，这些人也许对洽谈业务、店铺选址或者货品款式比较熟悉，但是他们最欠缺的就是零售实战经验。培训主管最重要的就是具备扎实的产品知识、大量的零售实战经验、讲师的风趣语言和幽默台风；零售主管最重要的就是拥有丰富的店内实务经验、人员管理经验、复杂态势处理经验、调货与配货经验、基础财务管理实务、活动执行经验等等。只有这两类人才能胜任连锁事业部的相关工作。
很多老板会说，我们企业不具备这样的人才，那该怎么办？其实，解决方法很简单：
㈠品牌商往往都配备有样板店，笔者要强调的是，样板店不应该只是招商参观与店面装修的样板，样板店还应该是管理的模板，是输出终端管理人才的造血基地。所以，品牌商应在平时特别留意样板店的经营，对符合要求的员工进行适当的提拔与培养，由这些具有实战经验的人才组成连锁事业部。
㈡空降这样的人才也是不错的选择。与深圳很多企业以加工起家不同，内地很多品牌都是直营起家，这些企业拥有丰富的零售终端人才。比起耗时耗力培养人才，不如从一些优秀的零售型企业“挖墙脚”，这是一个便捷的渠道。
㈢优秀外脑介入。假如能有实干型的咨询公司组成“雇佣兵式连锁事业部”也不失为一个选择。
最后要说的是，连锁事业部在成立后，一定加强企业监管力度，一旦腐败形成，加盟商就会对这些外派人员形成抵制，甚至对品牌美誉度产生强烈的负面效应。
②加盟商中药两副：
A．敞开心扉学会接纳：一家企业能做大做强，肯定有自己的独到之处，但如果只活在自己的经验中，那么就很难进步。加盟商，尤其是传统金店的加盟商在创业初期通过一些土办法得到了快速扩张，但是既然选择加盟其品牌，那么首先就要虚心接纳这个品牌的理念与管理模式。如果有一个品牌商有意识也有能力派驻培训师与零售主管，那么这个品牌商也一定是一家有先进理念的企业，从这样的企业身上免费学习到经验和知识难倒可耻吗？就算品牌商的一些方式方法不全对路，那么加盟商也可以选择性学习，去粗取精进而丰富自己的零售管理能力。所以，敞开心扉学会接纳是进步的先决条件。
B．货品信息对加盟商和品牌商双方都非常重要，现在很多品牌商为各零售终端安装“珠宝终端管理系统”，除了为了对优秀款式进行甄选统计、对各零售终端货量进行分析外，最重要的就是为了杜绝加盟商“挂羊头卖狗肉”的现象。随着科技水平与品牌商的监管意识提高后，加盟商已经不能把心放得那么野了。因此，有一种折中的解决方式——品牌商参股。品牌商参股可以有很多种形式，比如以货品形式参股、以资金形式参股、以房租形式参股等等。参股后，双方利益捆绑，也使得货品及财务情况最大化的透明，加盟商也会最大程度的接纳品牌商的各项管理建议与培训，进而使得利益最大化实现双赢。|!---page split---|
一个巴掌拍不响，如果要剥掉这“管理两张皮”就只有双方共同营造一个真诚的合作环境才可以，双管齐下，笔者相信一定会有所奏效，持之以恒定将迎来更好的局面。
《饰界》问题二：顾客越来越精明，珠宝零售商应该怎么应付？
马 超：顾客越来越精明不好吗？还省去了很多导购员介绍时的口舌呢！从上世纪末珠宝市场放开之时，受制于信息不透明，各地金店迅速发迹，赚的满嘴流油。但是，随着蓝海市场向红海市场的转变，以及互联网的高度发展，金价乃至钻石的价格都日趋透明，这对于很多老牌金店都形成了巨大的压力。也就如本个问题所问：顾客越来越精明，珠宝零售商应该怎么应付？
笔者认为，在红海更红的环境里，珠宝商最需要做的就是要找准自己的定位。而且，这个定位一定要有至少一个“最”来支撑。比如，品牌就是高端，如蒂芙尼，一个钨钢戒指就卖到几千元。比如，某些中高端品牌，不仅有国际化的店面形像，而且区域广告覆盖量最大，品牌、市场、产品定位精准，自然可以成为区域性王者。比如，品牌定位低端，如颐和黄金，黄金全市最低价销售，而且裸钻按照国际钻石报价表销售，以量取胜销售也不错……但凡能在一个区域称得上几个“最”，就能活下来甚至活的很好。怕就怕，价格、装修、广告、服务、款式、品牌都是一般，这样的品牌是必然要被淘汰的。
顾客精明了，无非就是现在各类信息透明化了。但是，顾客依然看重品牌的信誉、价格、档次、产品、服务——他们只不过喜欢在购买前货比三家了，只不过知道购买前上网去查询金价了，只不过喜欢上网看看网友对商家的信誉评价了——他们只不过喜欢在购买时拥有愉悦的心情，他们只不过喜欢购买到物有所值的货品，他们只不过希望商家售后服务与信誉良好，这些要求一点也不过份。顾客越来越精明，这是好事，这是洗牌的大好机会，就让顾客变得更加精明吧！
《饰界》问题三：如何激励导购员提升店面竞争力？
马 超：回答这个问题前，笔者需要先发两个问题：①导购员最需要的是什么？②店面竞争力是什么？
①导购员无论在任何企业，都属于基层员工，通晓现代企业管理的人士都应知道基层员工的需求与高级员工的需求出发点是皆然不同的（详见下表）：
从上述表格中我们不难看出导购员关注更多的是薪资、假期等方面。那么，我们转向第二个问题——店面竞争力是什么？
②笔者认为，对于各零售商而言，店面竞争力最核心的体现就是销售额与利润额。不考虑品牌、广告、策划、货品、装修、培训等诸多因素的前提下，那么能有效提升销售额与利润额的因素是什么？毋须多言，那自然就是导购员的主观因素。那么回到第一个问题中，让我们看看全国珠宝零售业中的薪资体系是怎样的：
薪资体系：
A． 固定工资制：导购员按工龄计算工资，与业绩不相关；
B． 底薪提成制：导购员工资由保底工资+当月提成额两方面组成；
C． 全部提成制：无保底工资，导购员当月工资全部依赖提成；
补充说明：其中提成又主要分为三种提成类型：
a、 全店提成制：全店每个月有目标额，如果完成，全店均享受提成，每个人提成额均等；未完成则按百分比进行提成扣除，或仅保留底薪；
b、 个人提成制：每个人按照销售货品的种类进行提成，比如素金提2元、镶嵌类提3%等等；
c、 分解提成制：全店有每个月的目标额，但是将总目标分解到个人的提成方式，达标的员工享受提成，不达标的员工仅享受部分提成或仅保留底薪；
一般来说，固定工资制仅存在于一些国资或者一些小型金店中，这种大锅饭的体制是最落后的体制已经不能适应现代化企业管理的需要。目前，底薪提成制及全部提成制是主流模式。虽然底薪提成制与全部提成制是各有利弊，但是，笔者从“如何激励导购员提升店面竞争力”的角度认为，还是全部提成制最为实效。当然，单纯采用全部提成制还不足以提升店面竞争力，这还需要晋升与淘汰机制的巧妙配合：
A． 施行全部提成制。每名员工按照销售货品的种类进行提成，同时要尤其注意加大镶嵌类等高利润产品的提成额，降低低利润素金类的提成额，以保证店内的利润-爱华网-额和导购员的积极性；
B． 施行末位淘汰制。在施行全部提成制后还不足让导购员全都拥有紧迫意识，要打胜仗就要学韩信一样让每个兵都“背水一战”！另外，保证合理的员工流动率对提高终端竞争力是非常有必要的，根据笔者的经验，员工流动率在3~5%都是比较合理的，所以垫底员工可交由培训部“回炉再练”，再次给予上岗机会仍垫底者必须予以辞退！
C． 施行首位晋升制。如果说末位淘汰制是给导购员以“压力”，那么首位晋升制则算是给导购员以“动力”！笔者认为，对于既是销售明星又有一定管理素质的员工应大胆提拔，同时公司应在各分店设置“代理店长”职位，在经过不断培养与实战考核后，这些“代理店长”大部分可以提拔为正式店长，值得说明的是，店长的工资及“代理店长”的薪资必须要高出普通导购员很多，这样就更能刺激导购员的积极性；
让每个兵都有多挣钱的机会，让每个兵都有做将军的机会，让每个兵都珍惜在店里的机会，那么店面竞争力何愁不能提高？
