爱华网三、对于华为管理平台体系的思考
我们再来看看华为的管理平台体系的成长。
华为走出来的背后是什么？从创业到1997年，华为像中国很多企业一样，在艰难的活命。在这个阶段，华为学会了高速增长和野蛮增长，但是没有学会对成长进行管理。随着1997年《华为基本法》的完成，华为进入了另一个阶段。伴随《华为基本法》的诞生，华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。华为的成长经历了两个冬天，华为没倒，背后就是这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系，来自于Hay，这是中国第一家用Hay体系的；华为的任职资格体系、来自于英国国家职业任职资格体系，这也是国内唯一一家；产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于IBM。仅IPD和ISC，IBM就在华为做了5年，华为为此支付了近5个亿的咨询费用。对比一下，很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花多少钱都不心疼，但是在引进点管理、培训和咨询上斤斤计较。华为的财务四统一，是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。华为找到了一套管理体系，当然这套体系不是免费的。华为要把自己从土八路变成正规军，唯一的一个选择是脱下草鞋穿皮鞋，在引进世界级管理的过程中，华为坚持先僵化、后优化，再固化的原则。
有了这套跟国际接轨的世界级管理体系，华为在通信业的格局布阵上，09年已经是排名第二了。华为的背后是一些失落的巨头，像北电、阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等，真正成了第二了，前面只有爱立信了，最近这个公司好像也遇到了些麻烦。
华为的管理，到底有什么秘诀？我在华为做顾问已经15个年头，没有找到秘诀。如果说华为有秘诀，就是坚守企业的基本规律，用任总的话讲，就是在商言商。最有效的企业管理往往来自于人所共知的常识，而不是一些流行的时髦的东西。
首先，在商业模式上，华为坚守客户化导向。在这个世界上，对华为最关爱的就是客户，政府指着企业要税收，员工指着企业要工资，只有客户给华为送钱。但是客户导向仅仅是个口号，写在墙上没用，如何在组织上、流程上、从管理上、和考核体系上真正实现客户导向，是个很艰难的过程。任总在市场部大会上讲，华为一定要提拔那些屁股对着老板的人。屁股对着老板，就是眼睛看着客户。很多企业很多人，都是屁股对着客户，眼睛盯着老板，形成了伟大的奴才文化。
第二，在内部运作模式上，坚守流程导向。商业模式确定了，下面就是运作模式。内部怎么干？就是流程，流程快，流程高效，流程可复制，流程可测量。华为的流程平台实现了端到端的管理，从客户端需求端来，到客户需求端去。
第三，在企业文化上，坚持高绩效导向。要支持流程的高绩效运作，在文化上就必须高绩效导向。
有了这三点坚守，有了华为的管理平台体系，华为的战略就能落地。战略地图画出来很容易，困难的是战略怎么落地。全世界90%的战略都以失败而告终，只有10%的战略是存活的。华为的战略路径很清楚，未来怎么走，平衡计分卡解释得很清楚，在财务、流程、内部运营、学习和成长方面分别要做什么。战略确定了，下一个问题就是找到战略的支撑平台。华为1997年开始搭建这个平台，到今天为止，这个平台才算基本完成。这个平台为企业提供了强大的动力。所以，这不是一个管理体系的概念，而是一个管理平台的概念。华为公司成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系，是平台支撑，这个管理平台就像就像金刚石一样坚不可摧。其实每个企业都有管理，但是需要形成一个强有力的，相互支撑的，有链接的、可循环的管理平台。
四、对于华为人力资源管理体系的思考
在这里，还需要强调一下华为的人力资源管理体系。华为的人力资源管理体系并不复杂，但是它的可贵之处在于把价值创造、评价和分配形成链接和良性循环。经常有人问，华为的人力资源管理厉害，为什么管1万人有效，管10万人还有效，支撑100亿的时候有效，支撑2000亿的时候还有效？这套体系厉害在哪里？华为人力资源体系，最厉害的在于其评价体系，通过这个体系，实现了利益均衡。
有钱怎么发好出去，给谁多一些，给谁少一些，说到底，“分赃”问题是个评价难题。而华为就建立起了一套这样的评价体系。支撑这套评价体系的，是一个铁三角，分别是任职资格、职位和绩效。在这套“分赃”体系中已经没有年龄、工龄、学历、职称、职务等要素，而是形成了一套面向绩效、面向客户的绩效评价体系。在铁三角关系上，首先，职位上，对这个坑进行评价，然后评价人，就是萝卜，适合放在哪个坑里。然后把合适的萝卜放在合理的坑里，第三步看看萝卜能长多大，就是评估绩效。一切的评估结果将和薪酬挂钩，其对应关系是职位价值和工资挂钩，任职资格和职位等级晋升挂钩，工作绩效和奖金挂钩。很多企业在评价体系中出现的工龄、年龄、学历、职称等因素，都是惰性因素，都是不可激励。因为一激励，工龄、年龄、学历呼呼涨，但是这些都不是绩效因素。
除了短期激励，华为还给长期做得好的员工，采用员工持股和股票期权的办法进行激励。很多国有企业激励不足，很重要的原因是长期激励不足，所以从员工到老板，都出现了短视行为。股票期权是一场静悄悄的革命，改变了世界，相信资本家，资本家做了，肯定没错。97年我提出两个口号：向资本家学习，中国的企业和企业家对市场经济了解很少，不是我们智商有问题，而是邓小平南巡讲话才知道什么是市场经济。第二是向农民学习，这是给员工讲的。学习农民的一份耕耘，一份收货，种瓜得瓜，种豆得豆，天上没馅饼，地上有陷阱，不要往上看，否则会摔得很疼。
五、对于华为文化建设的思考
企业文化建设的前提，是首先要厘清企业文化的本质。企业作为功利组织，基于企业内部的效益和功利，必须赚钱，企业的核心价值观应该以事为本，也必须以事为本。基于企业外部客户的竞争和生存原则，企业的核心价值观应该是以“人”为本。这个“人”指的是客户。我不反对以人为本，但这个“人”应该做一个明确的界定，这个人是客户，而不是原来理解的以人为本，以员工为本。我认为企业应该倡导的文化，应该坚守的文化是以事为本和以人为本。中国企业在企业文化建设上，很多东西没有界定，老板可能清楚，但是员工不清楚，所以给管理设置了很多障碍。
华为的文化几次变化，从产业兴国到基本法，现在明确了，以奋斗者为本，以客户为中心，这两者有机结合，就是华为文化的主旋律。华为的干部有两大评价体系，绩效和素质。前者指向以事为本，后者指向以人为本。从华为的干部评价体系来看，已经充分体现了华为的文化价值观。
前面从华为的成长、国际化到华为的管理平台体系，讲了这么多，很重要的一点，就是管理是一个平台，需要和多个管理要素和管理体系结合，形成相互链接和支撑的一个整体，才能支撑华为走得更远，走得更好
