形容道路艰难 销售管理的道路上,你为什么走的那么艰难?



  订货会结束后,找不到陈经理了。第二天早上,按照计划要进行全面的市场指导和检核,可是电话一直打不通。费劲心机到处联系才得知,陈经理昨晚喝高了。呵呵,不容易啊,他在这个时候喝高了,还真不容易,意料之外,也是情理之中。为什么?整个公司的营销体系提升和建设基本上落在他的头上,尽管不能说是全部,但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。  

  所以我说,他喝高了,还真不容易;同时也可以看出他的责任重大和巨大压力。  

  刚开始的时候,公司领导层的想法比较简单,无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练,以提升营销团队的整体素质,使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后,发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂,一是团队的素质层次不齐,个体需求并不一样,甚至差异很大;二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用,等到培训完了,下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差,公司决定从现场指导、帮扶开始,结合到具体的营销活动,从营销行为入手开始改变,再到制度、流程和规范化。说实在的,这是对的,先告诉销售人员怎么做,然后手把手教他,并将这些动作制度化、流程化,最后形成习惯,很对!。  

  推行的时候,又遇到了问题,手把手教了一次,下次又忘了,更加令人头疼的是,销售人员并不服气:你说好就好,不好就不好?我哪点没有做好?所以,那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候,陈经理才发现,公司在这一块缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准,就算有一些,也是一个框架和零散的资料,不足以能指导销售人员的日常工作。  

  陈经理马上汇总第三方制定和完善了这方面的“标准”,并进行了部门销售人员的培训和宣贯。“标准”总算是可以“执行”下去了,但问题到这才真正的暴露出来,而不是真正的得到了解决。业务人员发现自己的工作量大了很多,开始有抱怨,消极之音,不绝于耳,这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”,他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标,分解到重点产品和其他产品或者品类,再分解到区域和经销商。至于怎么达到,也不是没有规划,而是太模糊,基本上除了按照一个费用率提供支持外,就是靠强压了。  

  想想看,这样能完成任务吗?  

  销售人员考核,基本上是考核销量,比重占到了95%以上,也就是说,销量完不成当月的95%,就得不到奖金,这很不科学。这个95%其实是不用设立的,因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80、90%的销售人员有什么动力去完成任务呢,反正这个月没有奖金了,干脆加到下个月一起完成算了。对于基层业务人员来说,50%以上的完成率是必须要做到的,这是销售人员的天职,50以及以下的完成率奖金得零,我觉得也无话可说,但如果完成90%以上,奖金也是零,那就没有任何激励作用了,只有负激励,因为只要觉得完不成,就不再去努力了。所以要改,将结果和过程结合起来考核,对于完成50%以上的销量的销售人员,按照不同的权重进行奖金的分配,而不是完成了100%,完不成就是零。 |!---page split---| 考核也搞定了,接下来应该没有问题了吧,陈经理发现,他又错了。  

  活动进行了一段时间,发现很混乱了,光有活动在执行,人员到位了吗?费用到位了吗?计划推进时间合理吗?人员分工到位了吗?有计划吗?监控到位了吗一系列的问题摆在了陈经理的面前,此时,他也有些迷糊了。没办法,还得要做啊,接着进行了管控和制度的制定,等到这些建立好了,活动要报账啊,公司原有的流程不支持这个报账的流程,因为以前没有这样的活动进行核销,现在制定的表格和流程,财务、市场部等等都不知道怎么处理 

  大家似乎都把怨气撒到了陈经理头上,领导有意见啊:给了你们那么多费用,落实到位了吗?那么多活动什么时候开始的,什么时候结束的,效果怎么样?其他职能部门也有意见:你们自己在搞,我们不知道,你们提供的表格和制度跟我有什么关系?每一个人都给我一套制度,我们这个部门还要不要工作了,要怎么工作?他们说的有没有道理,肯定有道理,但都是陈经理的错误吗?肯定不是,那问题出在哪了?  

  陈经理有些冤枉,也有些沮丧。TMD,我做了那么多事情,到头来似乎变成了我一个人的责任,何苦来着!委屈是一定的了。有人说:男人的胸怀就是被委屈撑大的!很有几分道理啊!!  

  怎么办呢?陈经理思来想去,慢慢有了一些头绪。  

  现在的问题不是“做事”,而是“做事”的方式。这个方式,经过几个月的摸索、摸着石头过河,经过委屈、误解、白眼、抵触凝结为两个字:沟通。准确的说是四个字:有效沟通!!  

  沟通对于每个营销管理者都是至关重要的,大家也都知道,但很多时候沟通却成了一个“幌子”,一个“挡箭牌”,甚至是一个皮球,被大家踢来踢去。  

  当然,营销的“改革”总会遇到各种阻力,不管是主观的还是客观的,但我们要用积极的态度来面对他,而不是抵触,情绪化或者我行我素。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售人员都会碰到,因为他是改革的着力点,但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的,难改的是观念和习惯,而对于沟通,或者说有效沟通,我们需要做好几点。  

 形容道路艰难 销售管理的道路上,你为什么走的那么艰难?

  第一;让领导知道你在干什么,更重要的是要让相关职能部门的人知道你在干什么。只有这样,你才不会孤单,也不至于成为“我的团长,我的团”。职能部门的人“知道”是其一,重要的是要其参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的,可以继续使用的,哪些是没有,需要增加的,哪些不合理,需要更新的,这才是有效沟通。而不是我做好了,跟你说一下,通报一下,更不能直接拿出一些制度,进行所谓的“强推”。如果这样,会遭到很大的抗拒和阻力,因为人都不希望被漠视,不希望被改变。

  第二,融入而不是另起炉灶。用原有的方式对待他们,用能用的,增加没有的,改一些不合理的,大前年首先是对他们表示尊重。  

  第三,计划、监控和总结。知道自己在干什么,更要让领导知道推进的时间表,以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间和结束的活动要进行总结和效果评估。  

  第四,让下属有紧迫感,不能自己忙完了一切-爱华网-,下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施,以及检查考核评估的计划,时刻保持市场的高压态势,没有压力的销售是完不成公司下达任务的。  

  不要让自己成为孤家寡人,没有公司相关部门的支持,你再牛X也不过是过眼云烟,现代的销售已经不再是散兵游勇和孤军奋战,需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就感,那就先融入,再改革;先沟通,再调整;先试点再复制。  

  天下没有难走的路,看你用什么方式和工具来走!

  

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