功率放大器效率计算 管理效率的三次放大



《浙商》记者 何晓春

目前大部分浙商正处于从“老板+能人”阶段向“老板+能人+制度”过渡的阶段。如果到了“老板+能人+制度+文化”阶段,企业就可以向世界级企业过渡了,至少可以成为行业的领袖型企业。

鲁柏祥:企业发展有几个阶段,最初是“老板自治”阶段:自己最能干,里外一个人,其实就是个体户。

在创业初期,老板自治是有必要的。我们知道,并不是专业化越高效率也越高。规模小的时候,企业需要全能型的人,老板本身就是典型代表。随着作坊逐步做大,老板总想找到能够替代自己的人。他们总是“以我观人,以我选人”,同时希望招进来的人非常能干,十八般武艺样样精通。

《浙商》:后来从“老板自治”的作坊过渡到“老板+能人”的阶段了。

鲁柏祥:不过,即使老板找到了能人,无非还是个“工场”。他们常说“上阵亲兄弟,打仗父子兵”,这只是一个个“作坊”的叠加,从总体上讲虽有规模但没有分工。早期占领市场,依靠这种模式是可行的,但是做到后来就需要非常能干的人。一旦他们分道扬镳,“工场”又回到了“作坊”状态。这样的企业总是在“工场”与“作坊”之间轮回,规模无法做大。

企业做大了就要把人搞“笨”

《浙商》:那么“作坊”与“工场”怎么才能做大呢?

鲁柏祥:市场竞争越来越激烈,企业利润越来越低,消费者对品质的要求越来越高,只有从“老板+能人”走到“老板+能人+制度”这一步才能算是工厂。

“工场”与“工厂”并不是按照是否采用机器-爱华网-来区分,而应按照生产关系来区分。不少浙商企业的生产关系严重滞后于生产力。当人员分工不精细,专业化程度低而自动化程度高,更加容易导致产品质量不稳定,因为人的不稳定会通过机器而被放大。

在“工厂制”阶段,人需要以制度为本。我们以前说要把人搞“笨”:“笨”这个字拆开来就是“竹”与“本”,而“竹”就是制度、文件,我们可以理解为以制度为本。

以制度为本,看起来个体效率可能会低,但管理追求的是整个组织的效率。很多人说:“我就是喜欢这样做,这样做效率高。”但其实个体效率高,而如果整个系统连在一起,这样的做法却会影响到他的上下游。由于个体与上下游之间是乘数关系而非加减关系,所以个体效率高并不等于整体效率高。

《浙商》:我们不是说“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”吗?

鲁柏祥:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”这句话的前提是三个臭皮匠之间做加法,如果三个臭皮匠之间做乘法,就成了“臭臭臭皮匠”了。如果个体水平小于1,与人相乘得到的数字更小。3个1/3相加等于1,而3个1/3相乘则等于1/27。|!---page split---|

加法是企业管理的第一步效率放大,企业做加法的前提是分,只有分了以后才是加。如果开始不分而混在一起,那就是乘法。企业规模大了一定要有制度,要把人搞“笨”,这样效率反而是最高的。

怎样让工人“撞钟”

《浙商》:企业怎样才能提高组织效率?

鲁柏祥:要让组织效率提高,首先就要让人专业化、职业化。公司越大,每个人干的事情应该越少。当然,专业化分工的早期会花费很多精力,有些老板不肯花这个时间。如果事情只做1次,专业化分工可能是不值得做的;不过如果放大到100次,放大到1年,放到10年,专业化就非常有必要了。

不少老板是从小农经济过来的,缺乏工业化的经验;而工人也是农业工人,不是产业工人,缺乏产业化的文化。如果他们自己按照经验做专业化分工得0.3分,而通过制度来做专业化分工则能得0.8分,企业应当让制度发挥加法的作用。工人一个萝卜一个坑,只能是“做一天和尚撞一天钟”;他们不能按照自己的经验走,只能够按照制度走。

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《浙商》:工人该怎样“撞钟”呢?

鲁柏祥:按照制度去“撞钟”!工人要开展工作,只在自己所从事的这一项工作上去完善精进。当然事情是人做的,各种情况都有可能变化,很多企业生产力水平不是很高,做不到绝对的专业化,只能是相对的专业化。

今天有大量的企业主说招不到人,他们想要招到能人,却唯独缺乏制度的意识。劳动力在企业里只是一个个体生产要素,相同的生产要素按照不同的层次结构排列而形成不同的系统,其产生的功能就各不一样,这种结构就是制度。

个体素质高的,不一定整个组织就是好;反之,并不是个体素质低的组织就干不了大事。如果一个组织里面个体素质都很高,企业承担得起这个成本吗?大多数浙商企业生产的并不是高精尖的高附加值产品,要求每个个体素质都高只能是一厢情愿。

我建议企业不妨换个思路:通过一套系统,加上少量精英,同时以高于市场平均水平的薪酬,去找低于行业水平的人。这些人招进来之后,以激励为首要,经过企业的系统培训,这样他们的成长很明显,同时收入也会很有竞争力,其忠诚度一定不低。相反,如果千方百计想招水平很高的员工,他们不会对公司感恩,反过来还需要公司感恩他们,何有忠诚可言?

管理层的效率放大

《浙商》:光靠制度也解决不了企业的所有问题。

鲁柏祥:是的,企业除了“做一天和尚撞一天钟”的员工,还需要包括专业技术人员在内的管理人员。

企业的管理要做到“4清”:理清、说清、分清与核清。首先是把事情理清,制度就有了。大多数企业还做不到外行当管理人员,所以要从能干的员工里面提拔干部,让业务型专家成为管理者。其次是说清,就是要培训这些管理人员,让他们懂得管理原理,建立整体管理意识。由于专业分工需要协作,所以管理人员要在整体上说清,而不仅是本身的岗位说清。此外就是要分清每个岗位做什么,说清每位员工到底做什么。核清就是要建立利益机制,对每一件事进行考核,使干部、能人与下面每个岗位之间产生乘法,这是企业管理的第二步效率放大。

《浙商》:企业管理的第一次效率放大是员工之间的加法,第二次效率放大是管理人员与员工之间的乘法。

鲁柏祥:对!企业管理的第三次效率放大是在管理者之间进行的。管理者之间相互交流碰撞,产生的互作效应使企业管理效率进一步放大。经过三次管理效率放大,现代型工厂基本成形。

如果工厂要进一步扩张发展,还需要文化。企业到了“老板+能人+制度+文化”的阶段,对外具有张力,内部具有凝聚力。目前大部分浙商正处于从“老板+能人”阶段向“老板+能人+制度”过渡的阶段。如果到了“老板+能人+制度+文化”阶段,企业就可以向世界级企业过渡了,至少可以成为行业的领袖型企业。

  

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