爱华网《浙商》记者 何晓春
目前大部分浙商正处于从“老板+能人”阶段向“老板+能人+制度”过渡的阶段。如果到了“老板+能人+制度+文化”阶段，企业就可以向世界级企业过渡了，至少可以成为行业的领袖型企业。
鲁柏祥：企业发展有几个阶段，最初是“老板自治”阶段：自己最能干，里外一个人，其实就是个体户。
在创业初期，老板自治是有必要的。我们知道，并不是专业化越高效率也越高。规模小的时候，企业需要全能型的人，老板本身就是典型代表。随着作坊逐步做大，老板总想找到能够替代自己的人。他们总是“以我观人，以我选人”，同时希望招进来的人非常能干，十八般武艺样样精通。
《浙商》：后来从“老板自治”的作坊过渡到“老板+能人”的阶段了。
鲁柏祥：不过，即使老板找到了能人，无非还是个“工场”。他们常说“上阵亲兄弟，打仗父子兵”，这只是一个个“作坊”的叠加，从总体上讲虽有规模但没有分工。早期占领市场，依靠这种模式是可行的，但是做到后来就需要非常能干的人。一旦他们分道扬镳，“工场”又回到了“作坊”状态。这样的企业总是在“工场”与“作坊”之间轮回，规模无法做大。
企业做大了就要把人搞“笨”
《浙商》：那么“作坊”与“工场”怎么才能做大呢？
鲁柏祥：市场竞争越来越激烈，企业利润越来越低，消费者对品质的要求越来越高，只有从“老板+能人”走到“老板+能人+制度”这一步才能算是工厂。
“工场”与“工厂”并不是按照是否采用机器-爱华网-来区分，而应按照生产关系来区分。不少浙商企业的生产关系严重滞后于生产力。当人员分工不精细，专业化程度低而自动化程度高，更加容易导致产品质量不稳定，因为人的不稳定会通过机器而被放大。
在“工厂制”阶段，人需要以制度为本。我们以前说要把人搞“笨”：“笨”这个字拆开来就是“竹”与“本”，而“竹”就是制度、文件，我们可以理解为以制度为本。
以制度为本，看起来个体效率可能会低，但管理追求的是整个组织的效率。很多人说：“我就是喜欢这样做，这样做效率高。”但其实个体效率高，而如果整个系统连在一起，这样的做法却会影响到他的上下游。由于个体与上下游之间是乘数关系而非加减关系，所以个体效率高并不等于整体效率高。
《浙商》：我们不是说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”吗？
鲁柏祥：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”这句话的前提是三个臭皮匠之间做加法，如果三个臭皮匠之间做乘法，就成了“臭臭臭皮匠”了。如果个体水平小于1，与人相乘得到的数字更小。3个1/3相加等于1，而3个1/3相乘则等于1/27。|!---page split---|
加法是企业管理的第一步效率放大，企业做加法的前提是分，只有分了以后才是加。如果开始不分而混在一起，那就是乘法。企业规模大了一定要有制度，要把人搞“笨”，这样效率反而是最高的。
怎样让工人“撞钟”
《浙商》：企业怎样才能提高组织效率？
鲁柏祥：要让组织效率提高，首先就要让人专业化、职业化。公司越大，每个人干的事情应该越少。当然，专业化分工的早期会花费很多精力，有些老板不肯花这个时间。如果事情只做1次，专业化分工可能是不值得做的；不过如果放大到100次，放大到1年，放到10年，专业化就非常有必要了。
不少老板是从小农经济过来的，缺乏工业化的经验；而工人也是农业工人，不是产业工人，缺乏产业化的文化。如果他们自己按照经验做专业化分工得0.3分，而通过制度来做专业化分工则能得0.8分，企业应当让制度发挥加法的作用。工人一个萝卜一个坑，只能是“做一天和尚撞一天钟”；他们不能按照自己的经验走，只能够按照制度走。
《浙商》：工人该怎样“撞钟”呢？
鲁柏祥：按照制度去“撞钟”！工人要开展工作，只在自己所从事的这一项工作上去完善精进。当然事情是人做的，各种情况都有可能变化，很多企业生产力水平不是很高，做不到绝对的专业化，只能是相对的专业化。
今天有大量的企业主说招不到人，他们想要招到能人，却唯独缺乏制度的意识。劳动力在企业里只是一个个体生产要素，相同的生产要素按照不同的层次结构排列而形成不同的系统，其产生的功能就各不一样，这种结构就是制度。
个体素质高的，不一定整个组织就是好；反之，并不是个体素质低的组织就干不了大事。如果一个组织里面个体素质都很高，企业承担得起这个成本吗？大多数浙商企业生产的并不是高精尖的高附加值产品，要求每个个体素质都高只能是一厢情愿。
我建议企业不妨换个思路：通过一套系统，加上少量精英，同时以高于市场平均水平的薪酬，去找低于行业水平的人。这些人招进来之后，以激励为首要，经过企业的系统培训，这样他们的成长很明显，同时收入也会很有竞争力，其忠诚度一定不低。相反，如果千方百计想招水平很高的员工，他们不会对公司感恩，反过来还需要公司感恩他们，何有忠诚可言？
管理层的效率放大
《浙商》：光靠制度也解决不了企业的所有问题。
鲁柏祥：是的，企业除了“做一天和尚撞一天钟”的员工，还需要包括专业技术人员在内的管理人员。
企业的管理要做到“4清”：理清、说清、分清与核清。首先是把事情理清，制度就有了。大多数企业还做不到外行当管理人员，所以要从能干的员工里面提拔干部，让业务型专家成为管理者。其次是说清，就是要培训这些管理人员，让他们懂得管理原理，建立整体管理意识。由于专业分工需要协作，所以管理人员要在整体上说清，而不仅是本身的岗位说清。此外就是要分清每个岗位做什么，说清每位员工到底做什么。核清就是要建立利益机制，对每一件事进行考核，使干部、能人与下面每个岗位之间产生乘法，这是企业管理的第二步效率放大。
《浙商》：企业管理的第一次效率放大是员工之间的加法，第二次效率放大是管理人员与员工之间的乘法。
鲁柏祥：对！企业管理的第三次效率放大是在管理者之间进行的。管理者之间相互交流碰撞，产生的互作效应使企业管理效率进一步放大。经过三次管理效率放大，现代型工厂基本成形。
如果工厂要进一步扩张发展，还需要文化。企业到了“老板+能人+制度+文化”的阶段，对外具有张力，内部具有凝聚力。目前大部分浙商正处于从“老板+能人”阶段向“老板+能人+制度”过渡的阶段。如果到了“老板+能人+制度+文化”阶段，企业就可以向世界级企业过渡了，至少可以成为行业的领袖型企业。
