爱华网大家都读过《蚕妇》这首诗，里面有一句让人记忆深刻，叫“遍身罗绮者，不是养蚕人”。这句话在诗中反应的是当时黑暗的社会现状，统治阶级与被统治阶级之间的不平等，创造价值与享受价值的阶层不统一。而进入到现今的营销新时代，我们却要用全新的视觉角度去诠释这句话。
白酒企业中高层管理者作为表象上的“遍身罗绮者”，决不可能成为直接的“养蚕人”，因为各个团队与阶层都有着明确的社会分工。那么当“遍身罗绮者”不能作为“养蚕人”直接创造价值，而需要发挥组织杠杆的作用时，他们该如何发挥白酒企业中业务团队也就是“养蚕人”的组织势能呢？
在白酒行业竞争愈发激烈的新时期，在营销取代推销、精耕细作的市场运营模式代替早期自然销售模式的今天，组织的效应与价值表现越来越明显。而与之不对称的现状是，大多数企业仍保持着较为原始的管理模式，管理者也每天在为组织“一放就死，一抓自己累死”的现状而头疼。
亲自养蚕不现实，管理养蚕人又不科学，往往就导致很多白酒企业在高速发展的同时被组织拖了后腿。要想从七大营销要素中的组织要素找出企业的爆破点，我们首先要根据TOC法则，找出组织环节的短板在哪里。笔者曾服务过多家大中小型白酒企业，这些企业的组织都存在着这样那样的问题，组织势能根本无法全面发挥。通过分析与观察，笔者发现，目前白酒企业共有的组织问题主要有以下几点：
1、人才引进机制不健全
人才引进是白酒企业发展过程中的一项重点工作，而很多企业甚至没有意识到这是一项“工作”。尤其在中小型白酒企业，对他们来说，这就不是一个必不可少的“工作”环节，而是独立于企业发展元素之外的。没有专人负责招聘，不愿意投钱做招聘广告，对自身发展所需要的人才种类与素质要求也不清楚。有人来了就用，没人来就叫唤。因此我们会发现一个有趣的现象，就是不管跟哪个企业老板沟通人才的问题，他们的第一反应都是，现在人真不好招啊，有能力的不好招，招来的都是废材，什么都干不了。
2、忽视团队培养，员工成长滞后
这个现象在白酒企业是最普遍的，甚至可以说是整个中国私有企业群体的通病。所有企业老板都希望员工发展的步伐可以跟上甚至超越企业的节奏。只考虑怎么发挥员工的最大价值，却不考虑员工也有成长需求，而且员工的成长会更好地带动企业的成长。在这种情况下，很多员工会逐渐适应不了企业高速的发展节奏，而企业也在埋怨员工，怎么一点长进都没有！怎么连这么简单的东西都不会！
3、绩效考核制度落后
虽然现在有一部分企业已经逐步意识到过程化考核的重要性，引进了先进的“KPI考核制度”，但更多的企业依然在执行着最原始单一的销量考核指标。一边强调着市场建设、终端生动化的重要性，一边让业务员的工资只跟销量挂钩。业务员的市场意识建立不起来，管理者对过程没有把控，一到月底核算销量的时候，傻眼了。
4、过度依赖员工自身素质
大多数企业都习惯于埋怨自己的业务团队执行力不强，员工素质太差，不懂市场，再好的政策支持也执行不下去。就算是诸葛亮出山，还嫌人家没带兵打过仗，总是寄希望于员工的自身素质，希望员工门门懂，样样精，最好来的都是营销总监级别的，却忽略了先进的管理制度建立和团队价值的最大化挖掘。这就导致企业在管理过程中失去主动权，对员工的工作效果无法把握，团队素质永远达不到期望值。 |!---page split---|
以上几个白酒企业组织环节的“通病”从很大程度上约束了白酒企业的发展，当遍身罗绮者对“养蚕人”不能形成有效管理的时候，业务团队的组织的势能就像养蚕人的生产力，无法爆发出来从而大力推进企业向前稳步发展。那么在企业管理者亲力亲为不现实而业务团队自身素质又参差不齐的状况下，我们如何通过管理制度的有效建立而发挥业务团队组织的最大势能呢？
1、人才引进是个系统工程
人才引进本身毫无技术含量可言，关键是它是否得到了重视。报纸媒体、电视流动字幕、人才引进奖励制度、关系引进、招聘会、人才市场、网络招聘等多种形式的存在为我们进行人才引进工作的时候提供了多项选择。
根据所需要的人才类型，选择合适的人才引进办法。例如，当企业业务团队年龄结构偏大的时候，企业更多地可能是需要一些新鲜的、年轻的血液填充团队力量，那么可以考虑关注在高校中与市场营销专业或相关协会组织建立合作，以引进所需人才。
提高重视程度，加大投入力度，选择合适方式，明确薪资标准，就可以引进优秀的、合适的人才。
2、重视人才培养，建立相关培育制度
人有情感需求、物质需求、成长需求等多方面需求，要多元化地满足了员工需求。当你希望一个人给你创造更大的价值，你首先要培养他发挥更大价值的能力。
笔者建议白酒企业可以建立内部商学院，对于新员工有集中的入门培训，对于老员工有不定期的相关技能、行业信息培训。
在商学院课程安排方面，入门培训课程可进行选择《白酒行业基础知识》、《企业简介》、《企业管理制度》、《产品价格体系》、《终端拜访沟通技巧》、《招商技能》、《目标市场环境简介》等，不定期培训课程可选择《白酒阶段性行业信息》、《新商业模式培训》、《白酒各渠道操作手册》以及其他针对性培训课程等。
至于培训师资方面，建议企业整合内部资源，充分发挥中高层管理人员、技术人员、老业务员各方面人群的力量，同时引进外聘师资力量介入。
内部商学院的运营尽量规范化，入门培训课程结束后需进行统一考核，发放结业证书，不定期培训结束后同样进行测评，并与绩效考核挂钩。
3、导入KPI绩效考核
绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核的核心是“需要什么考核什么”，遵循公开性、客观性、时限性原则，建立合理的考核制度。
考核制度的建立一定要结合行业背景与企业的发展趋势和关注重点，白酒行业发展至今，销量已经无法依赖于一个或几个优秀的业务人员，更多地需要倾向于市场基础工程建设。KPI着重关注于过程化的考核，只有对过程有了掌握，对结果才能有更好的把控。
在KPI考核体系中，业务人员合理薪资结构设计为基础薪资（考勤）+量化考核指标（跑店数量）+KPI考核指标（市场基础建设）+销量考核指标（月销量任务完成情况）+超额完成任务模糊奖励。通过对工资的定向考核，激发员工的工作积极性，从而真正达到需要什么考核什么、达到企业组织的目的。
KPI常规考核指标必须是具体、可衡量、可验证的，主要包括：铺市率、集中陈列、价格标签、海报张贴、竞品信息反馈表填写、促销政策落实、新品上市相关、直接领导评分、首末位动态考核等（各个渠道考核指标是有差异的，例如团购渠道需要考核客户资料表、后备箱工程、一桌式品鉴会等）。
4、合理使用操作表格
笔者坚持一个观点，良好的团队执行力一定是管理出来的，而不是业务员的自觉性和个人素质决定的。
业务人员的每一项工作都应该流程化，表格化。当每一个工作步骤我们都提供了相关表格让业务人员填写的时候，他们的工作就不会出现疏漏。完善的操作系统是保障业务员工作成果和解决业务员素质参差不齐问题唯一的办法。
流程和表格所要达到的目的只有一点：我们划定了框架，任何一名业务人员走进去以后，都可以执行出我们预期的效果。数店有终端信息一览表，终端维护有进销存资料卡，促销政策落实有政策通知、奖品领取一览表，竞品信息搜集有竞品信息一览表……在这种情况下，任何一名业务员都清晰地了解他们的工作需要达到什么效果，表格填完整了，就可以明确工作做到位了。
不要再埋怨人不好招，不要再纠结团队执行力不够，不要再苦恼企业为什么留不住人。从自身找原因，从管理上找漏洞，“遍身罗绮者”和“养蚕人”之间并非是敌对的关系，在今天的社会，它所反映的仅仅是社会分工不同的现实。当白酒企业对业务团队形成有效管理的时候，企业才能像历史的车轮一样滚滚向前，无坚不摧。而企业发展了，蛋糕做大了，最后的结果必然是“养蚕人”和“管蚕人”都成为“遍身罗绮者”！
