爱华网1．引言 规划、预测和补货（Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment，CPFR）是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低需求方的库存量，又能增加供应商的销售量，增加用户的满意度。CPFR最早是沃尔玛与宝洁为合作解决婴儿尿布缺货问题而引出的。该系统应用一系列的处理与技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过管理业务过程和信息共享来改善需求方与供应商的合作关系。应用CPFR对于供应商和需求方带来的收益是非常明显的，能够全面降低供应链成本（表1）。 表1 CPFR为供需双方带来的收益 CPFR始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以物流管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理，在积极进行协商和预测的基础上，提供最佳生产和需求的计划。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作，它主要基于以下思想： 由于供应链上各企业的运作过程、竞争能力、信息来源等不一致，CPFR可以提供若干备选方案让各合作伙伴进行选择，让整条供应链上的参与企业能够充分沟通选择出大家都认可的运作方案。 需求方对最终产品的市场销售具有更加直接的印象，而供应商对原材料的销售及消耗更有发言权。需求方和供应商合作联系，在不泄漏各自机密的前提下，供虑商和需求方可以共享各自的信息和数据，从而改善自己的市场预测情况，也可以协助对方进行更加有效的预测，使最终的预测报告更加可信。供应链上相关参与者的行为都基于这样销售需求预测报告来制订自己的运作方案，从而实现供应链管理的集成。 2．CPFR的实施方案 CPFR的运行是一个供需双方不停沟通，不停协商，从而最终形成一致行动方案的过程（图1）。首先是供需双方就联合供应链管理需要达成一致意见，而后在CPFR运行过程中，CPFR平台系统从用户的ERP系统获取销售数据，供需双方就未来市场需求预测达成统一的意见，最后由采购方向供应商发出补货的订单。 阶段一：协同计划。在这个阶段，供应商和需求方需要建立战略合作关系，就各自对联合供应链管理的期望值以及为保证成功所需的行动、资源、保密协议、信息共享权限等因素进行磋商，允许对方着眼于自己的销售、市场乃至生产等活动以发现趋势、记录变化、分析影响及提供快速反应的最新信息，并明确规定双方的职责和绩效评价的方法。协同业务方案就是在前期协议框架的基础上，通过从双方获得的数据来改进整体运作效率的基础行为准则，界定了CPFR涉及哪些协同活动和策略，同时还包括一些最基本的设定（例如订单最小批量、常规交货期、常规订单间隔等），如果协同业务方案设定得清晰可行，那么将会大大减少后面例外情况或无效沟通的出现。 图1 CPFR供应链方案的实施流程
阶段二：协同预测。在这个阶段，供应商和需求客户需要进行两个方面的预测：销售预测和订单预测。销售预测是根据以往的销售数据得出的，通常是由需求客户生成最初的预测报告，传递给供应商进行协商，达成一致的报告是进行订单预测的基础；订单预测则是根据需求客户的销售状况、库存策略、生产流程状况、供应商的生产周期、运输能力等因素来进行的，这项工作既可能由需求方首先提出，也可能由供应商来率先承担（图2）。通过协同预测，供应商可以针对需求客户的不同库存策略和销售情况，配置自己的产能，这就减少了供应链不确定性并与需求客户共同建立起持续改进的平台。 在整个系统预测的过程中，必然会出现预测的某些要素与事先设定标准有差异的情形，供需双方需要通过检查共享数据等方式沟通解决这些例外情况，最终形成对初始预测的调整方案。对例外情况的界定和解决增加了最终预测和订单承诺的有效性。 阶段三：协同补货。供应商作出供应承诺即代表双方都认可订单预测的结果，从而形成最终的订单。生成订单的指令可以根据双方事先的协议和权限，可能由供应商完成，传递给需求方供其确认生效；也可能由需求方发出，直接传递给供应商生效；如果双方共同开发了CPFR系统，则可以实现自动补货，即无论是客户还是供应商均无需手动操作订单生成程序，CPFR系统自动生成补给订单，且默认状态是客户确定，直接发布给供应商即可生效。供应商根据需求计划以及库存更新信息组织生产，对客户原料库存或销售库存进行补给（图3）。 图3 在协同补给过程中需要通过CPFR系统综合各方面的信息 3．讨论 由于CPFR覆盖了整个供应链的合作过程，通过联合管理业务过程和共享信息来增进企业之间的伙伴关系，最终达到提高供应链效率的目的，因此在实施过程中，有几个问题是CPFR能够成功运行的关键： 例外事件的管理 图4 CPFR实施过程中的例外事件界定和管理 在实施CPFR的过程中，由于供需双方事先不可能把所有可能的销售库存情况都纳入协议框架，而且双方在经营理念、资源能力、价值观方面必然存在差异，协同方案的设定是双方协同妥协的一种安排，因此例外事件的界定和管理对于CPFR的顺利实施显得尤为重要。通常来说，在CPFR实施中触发例外事件的情况主要有订单延迟（提前）、物料短缺（过剩）、响应需要、订单延迟（提前）预警、绩效测度几种（图4）。 全方位的通力合作 在CPFR的框架下，价值创造基于供需双方持续的相互依赖，建立在信任基础上的合作性跨组织文化是CPFR实施过程的最大挑战。是否能让对方连接到自己的内部运作流程中，是否在跨组织运转达成协同管理等问题时时出现在合作企业的面前。只有做到真正的相互信任，供需双方才能够共同作出业务规划，实现双方价值链各个环节的无缝连接。所以，CPFR的联合供应链体系需要供需双方在各个层面展开通力合作： （1）决策层。主要是合作企业的领导层在前期就联合供应链协议达成一致，包括指定企业共同的目标和战略，明确组织间的业务流程、信息共享和共同决策； （2）运作层。主要专门负责企业间合作流程的运作，包括制订联合业务流程的计划，建立共同的需求预测、共担风险和平衡企业合作的能力； （3）内部管理层。供需双方都需要在各自企业内部宣传、树立起合作、共享的氛围，理顺内部管理和流程的秩序。没有内部管理的配合，仅仅希望依靠一套CPFR系统或者其他信息管理系统来解决供应链问题只能是空想。各个职能部门包括库存管理、后勤、客户服务、市场营销、生产、分销等活动都应该围绕联合供应链规划的行动方案来开展。 建立和完善信息系统 由于CPFR涉及到企业间数据信息的频繁流动，如果由手工处理这些数据不仅需要大量的人力物力，而且出错的概率很高，通过信息系统、Internet、局域网或者EDI连接协调整条供应链是未来供应链管理的基本要求；另一方面，不同企业各自拥有的EPR系统很可能使用的运行平台、数据格式都有很大的差异，因此为CPFR的实现开发一个共享的信息系统是合作企业必然的选择。在多数情况下，这种信息系统是一种特殊的集成安排，包括兼容各种数据内容格式的传输、支持分布式数据传送手段、保证数据安全，是企业为适应它们特定环境而定制开发的IT解决途径，其转换成本很高。随着越来越多的企业愿意采用CPFR的供应链解决方案，许多知名软件公司开始涉足CPFR软件开发领域（例如JDA、i2 Technology、Oracle等），企业可以直接从这些企业购买相关软件来实现CPFR；同时，市场上还出现了专门从事提供供应链规划平台运营的第三方企业（例如化工著名交易平台Elemica、Chemconnect等），供应商和采购方只需要将业务拿到第三方企业的平台上就可以实现CPFR的供应链管理，而不需要供需双方再联合开发CPFR系统。 4．结束语 实施CPFR并不简单意味着把需求方的供应链管理责任转移给供应方，而是一个复杂的利益分割、双方竞合的过程，尤其是涉及到一个供应商为多个客户或者多个供应商与一个客户实现CPFR的时候。CPFR当前的还研究合应用处于萌芽阶段，但它代表着供应链库存管理的未来发展方向，正在为越来越多的企业所接受，将会给供应链管理的实践带来飞跃性的突破。
