爱华网2006年，柯达“断臂自救”的新闻在影像业界引起了巨大的轰动，而Carestream Health公司（柯达医疗被ONEX并购后更名为Carestream Health，简称锐珂医疗）就是柯达“斩断”的“臂”。
时隔数年，当《新营销》记者与锐珂医疗大中华区总裁刘杰谈及此事时，他仍不免有些感伤，但说起锐珂医疗的成长，他却感到庆幸。从柯达医疗影像部门独立出来，走出柯达的光环，面对机遇与挑战，锐珂医疗是如何重新塑造自己的品牌的？
机遇与挑战
“2007年5月1日以前，我们医疗集团是柯达下面的一个二级公司。”刘杰说，“从柯达独立出来，对于锐珂医疗来说，有利的地方主要有两方面：第一，决策速度快了，我们能相对独立、比较高效率地运转；第二，后续发展资金有了保障，这对技术研发和渠道建设极其重要。”
柯达原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。当时柯达的主营收入来自传统胶片。然而，当人们越来越多地倾向于用数码相机取代传统的胶片相机时，柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击，不得不转型做数码。此外，图文影像业务现在是柯达发展得最好的业务。而医疗业务对于柯达来说，虽然成长得非常快，但是因为技术含量高，需要投入大量的资金。由于柯达要转型做数码，没有足够多的现金支持医疗业务发展，这就是柯达做出决定，把发展前景好的医疗业务出让出去的原因。出让医疗业务，柯达可以用筹来的钱加快业务转型，同时让医疗业务回归它原来的行业，更自然地发展。
对于柯达的决策，刘杰完全可以理解，但他担心的是：柯达有着强大的影响力，医疗业务被出售后，失去了柯达的品牌光环，是否会影响业务的开展？而且，整合一个企业的财务很容易，但整合企业文化就要复杂得多，比如能不能留住核心高技术人才就是一个问题。因为并购之后，很多人会不会认为公司不稳定、方向不明确，选择离开？与此同时，并购之后公司内部要进行架构调整，客户会不会受到影响？
并购后的品牌重塑
随着收购方浮出水面，刘杰不再担忧。
当时收购柯达医疗的是一家“世界500强”企业—ONEX。ONEX做到今天的规模，只用了25年时间。每个企业都有自己的战略定位，而ONEX是一家战略意识和收购实力非常强的企业。ONEX的经营理念是：在世界上寻找优秀的企业，通过自己的资金、资源等优势，将收购的企业发展成为一家更加优秀的企业。ONEX在医疗、航空、服务等领域有很多成功的收购案例。在收购柯达医疗之前，ONEX 已经拥有三块与医疗有关的业务，提供全套救护服务、社区医疗服务，以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。
“当时由柯达医疗变成锐珂医疗，我们给了员工两个选择，可以进入新公司，可以离开，结果是97%的员工选择进入新公司。每年我们根据业绩，员工的淘汰率为10%，但当年只走了3%，这么大的并购、整合，出现这样的结果在业内是很罕见的。”刘杰颇为自豪地说。
从柯达医疗变成锐珂医疗，虽然名字变了，但是从研发、生产到销售，还是原来的那些人。“如何让客户理解，公司的名字变了，但是内部的员工、机制没有变？为了做到这一点，我们做了一些具体的事情。比如，我们以锐珂的名义而不是以柯达的名义重点参与许多市场活动，像每年的展会。过去在柯达的时候我们很少作为主要的承办方参与这样的活动。独立后，我们加大了宣传的力度。”
刘杰说，员工稳定了，客户自然不会受到太大的影响。“我们的业务90%靠代理商做，代理商关心的是什么？首先，他们关心的是代理一个好品牌，关心的是产品和服务有没有竞争力，也就是产品的性价比和售后服务；其次，他们关心的是代理一个品牌赚的钱是否多，是否有保障。因此，我们不断加大研发投入，让代理商每年都有新产品推销给客户。源源不断地推出新产品，客户才会相信锐珂医疗是一家有增长潜力的公司。”
事实上，售后服务对企业的生存也至关重要。“近几年，我们具体抓了三件事：第一，我们的维修服务主要是通过自己的资源去管理。有些公司把维修权丢给代理商，这样可以省很多钱，但依赖代理商提供服务和厂家自己做服务情况是不一样的，代理商考虑利润更多，而厂家考虑得更加长远，比如客户对服务是否满意，并且在定期回访时了解为什么不满意，为了维护自己的品牌和口碑，我们会做调整。但是代理商不会顾及这么多，他们不做你的品牌还可以做其他的品牌。第二，我们建立了一个系统。维修服务的好坏与否跟这个体系是否建立起来很有关系，把部件从A地运到B地需要多长时间，包括从国外运过来的配件多长时间能通关，这是一个系统工程，关系到对体系问题的判断力以及解决问题的能力，最终体现出来的是对客户维修服务提供强有力的保障。第三，我们始终强调我们锐珂医疗的基本理念：创新、务实、诚信。创新，就是作为高科技产品，你的产品要创新，销售方式要创新，服务理念、方式要创新。所谓务实，就是不管我们的想法多么新颖，但是如果我们的想法在一两年内难以广泛实施，我们就放弃这个想法，创新必须有可操作性。而诚信是从卖东西开始，包括价格政策和维修进度，我们都要求以诚信为主。客户选择了我们，我们就不能让他们失望。”
刘杰说，品牌重塑成功的另一个关键在于，“早在2006年，锐珂就在农村建立了自己的团队，而其他公司都是等到新医改出来的时候才开始的。其实2006年我们根本不知道中国会有新医改。后来政府大张旗鼓地提出新医改，要向农村倾斜，这对锐珂来说是一个很好的机会。我们比其他公司早两三年去了解、接触二、三线市场。”
就是在这两三年时间里，锐珂清楚地了解到二、三线市场的需求与一线市场的区别。“一线市场需要什么？要用最好的产品，价格贵些没有关系。而二、三线市场需要什么？第一是便宜，因为不像一线市场那么富裕；第二是皮实，因为维修不像一线市场那么方便；第三是便于操作，二、三线市场不像一线市场有很多医生懂英文。基层的人只认图标。要通过图标进行操作，方便他们做医疗检查，而且操作步骤要少。”
为此，锐珂医疗根据中国国情推出了“无线家族新成员”CARESTREAM DRX-Nova。刘杰说：“现在中国农村、基层需要的是便宜、皮实、容易操作的产品。但另一方面，研发出这样的产品，其实不仅仅适用于中国，除了美国、日本和欧洲，还适用于很多国家。”
赢得尊敬的市场定位
在全球医疗器械市场上，锐珂医疗仍然面临西门子、GE医疗和飞利浦等对手的竞争。刘杰说：“我始终在打一个比喻，他们是卖肉的，我们是卖葱的，但是卖葱的生意不一定比卖肉的做得小。西门子、GE医疗和飞利浦是医疗器械行业的三大巨头，但在普通放射领域方面，锐珂医疗已经是全球第一。锐珂医疗未来的战略是在普通放射领域方面做到绝对领先。今天，我们已经在80%的领域是第一，但是在某些区域没有成为第一。我们要完成从胶片到数码的转型，成为IT信息化的领导者之一。而西门子、GE医疗和飞利浦是没有胶片生意的。”
“不管是‘世界500强’企业，还是以多元化为背景，或者是走专业化道路，企业真正关心的有两件事：企业的核心竞争力和可持续增长能力。而这两点正是我们锐珂医疗特别看重的。”刘杰认为，支撑企业的核心竞争力的，是创新的团队，这是企业绝对的核心竞争力；其次是务实的作风和独特的技术。
刘杰说，在中国，锐珂医疗有自己的定位。“首先，要为股东认可，不仅给股东带来资金，还要赢得口碑。其次，要成为行业内最受尊敬的公司，不仅要赢得客户尊敬，还要赢得竞争对手尊敬。最后，要成为对员工最有吸引力的公司。中国人才非常多，人才的流动性比较大。如果一个企业做得好，就会对很多人才有吸引力，让每一个员工有足够大的发展空间，员工相互尊重，像家人一样。”事实上，这正是锐珂医疗离开柯达的光环后，能够快速发展的根本原因。
