爱华网商业连锁：日先：用自己的连锁服务客户的连锁
文／本刊记者叶文东 发自中山有一种大公司，藏在深闺人未识。它们是隐形冠军。据说国家税务总局当年要对政务大厅进行改造，中标者是日先陈列展示用品公司（以下简称日先）。国家税务总局为了核实这家公司的相关信息，从广东国税局查到中山市国税局，最后查到港口镇国税局，终于认定有这样一家公司。
日先是一家B2B公司，从事的是非常细分而相对冷僻的行业—店铺服务。这是个隐藏在市场背后的神秘行业，人们从最终产品或终端服务中无法辨认出它的存在。日先起步于小作坊式的广告牌制作室，17年来专注于品牌店铺服务领域，如今已成长为业内最大的公司，为宝洁、麦当劳、诺基亚、屈臣氏、海尔等众多知名品牌的店铺升级提供服务。占地400亩的日先创意园，绿树掩映，白鸭戏水。日先创始人、总裁黎伟雄身材修长，相貌清瘦，临窗而坐，颇有艺术家气质的他向《新营销》记者强调日先的定位是“商业零售店铺服务提供商”，与此相对应的品牌口号是“要开店，找日先”。与多年前从制造切入市场的情形相比，如今的日先正在不断地砍掉制造的尾巴，从制造商向服务商进化和转型。这是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期且长期而持续的服务模式)的变革，还是一场客户关系管理从“片面”到“全面”、从“有限互动”到“充分沟通”的转变。日先之所以如此，一方面是作为“制造商”，在不断扩大生产规模的同时，面临产品同质化、利润率不断下降以及客户需求日益严苛的挑战，客户越来越多地体现出对个性化产品、增值服务及店铺完整解决方案的需求，因此日先亟待走出一条差异化和可持续发展的新路。另一方面，在服务众多知名企业的过程中，日先通过制造、设计、服务等环节，积累了丰富的经验，对客户需求和制造商、设计师的能力能够准确把握。因此，与其在制造环节面临煎熬，不如从店铺前端的原创设计到中端的加工制造再到后端的安装维护服务，把整个产业链串起来，专门为客户提供全面的店铺服务。近年来，中国市场正处于跑马圈地时代，城市化建设催生了大量的店铺，而且店铺的功能正由产品陈列导向转为氛围营造导向、由销售导向转为复合型的品牌价值体验导向、由销售战术导向转为营销战略导向。围绕客户的店铺服务需求，日先在全国铺设服务网络，设立了华南、华东、华北三大区域综合服务中心，通过30多家子公司、280家服务加盟商，用自己的连锁服务客户的连锁。曾在一夜之间，日先在某个一级城市完成了60家店铺的安装。这样的记录，体现出日先对产业链的整合能力—从前端选择最适合的设计师，按客户需求确定适当的材质，安排最合适的供应商制造，最后调动施工队伍完成安装及提供“售后服务”。面对日益严峻的竞争形势，制造型企业向服务转型是未来发展之路。从制造商成功转向服务商的许多公司表明，转型的过程应该循序渐进，逐步为客户提供服务导向的解决方案。目前，日先作为行业冠军，拥有领先于同行的竞争优势，得到了众多知名品牌客户的认可。但就长远看，由于行业发展还不够充分，公司的规模扩大和品牌提升还需要一定的时间，日先还要不断提高服务质量，进行创新，通过差异化竞争，最终巩固自己的市场地位。黎伟雄：连锁店铺背后的“花匠”
口述／日先陈列展示用品公司总裁 黎伟雄采访整理／本刊记者叶文东 实习记者林静媚17年前，中国零售业不怎么发达，当时不太需要专业的陈列展示服务，有产品就可以卖。店铺主要是买卖场所。我们最开始是做店铺道具的，主要考虑道具的材质、功能等，而对店铺整体的营销、定位、品牌等没有太多考虑。这个领域原来是广告制作产业的一个细分行业。随着行业发展，客户需求引导市场往更高处走。做店铺道具，得有相应的设备才可以，没有相应的设备就提供不出相应的店铺道具。这就好比是有花圃的花匠。如果是个种花的花匠，他一定卖自己花圃里的花给客户，做出来的东西就千篇一律，可能是他有的，客户才会有，而不是客户想要的都能得到。我买过两个别墅，买第一个时认为要找个自己有花圃的花匠才行，因为这样的花最便宜，事实确实如此，但他做出来的花园跟邻居的没有区别，因为他把他花圃里的花都搬出来给我，是销库存，但那不是我想要的。买第二个别墅的时候，我就找了一个没有花圃的花匠，根据我的需求在市场上寻找我喜欢的花草，为我打造独特的花园。我们现在的服务模式，就是做“没有花圃的花匠”，根据客户的需求寻找各种资源，而不是根据我们的供应应对客户的需求，这是两个不同的方向，一个是从“需”寻找“求”，一个是由“供”寻找“需”，区别是在供需关系中究竟哪个做主导。生产型企业是以供为主导的，服务型企业是以需来作为主导的，我们必须切除供应部分的限制，不能让客户问我—你能满足我店铺的所有需求吗？如果回答“不行啊，我工厂里面没有这种设备”，这是我们做道具时就知道一定会遇到的很尴尬很无奈很不爽的问题，但现在我们可以灵活地满足他们关于店铺服务的各种需求。全方位店铺服务
经常有人问，日先是做什么的？做柜台的吗？好像不全是。做展架的吗？也不太对。做商场装修的？也不全是。那到底是做什么的？我们很长时间没搞清怎么去解释。我们试着定位于卖场、终端、专卖店等服务商，但这些术语比较专业，说了一段时间觉得不好记，消费者也不好理解，就想应该通俗一点嘛。有个传统的说法是“百年老店”，也是有历史的一个叫法，我们就确定了“要开店，找日先”这样的品牌口号，让普通人都能明白，然后我们就更加聚焦在店铺服务和衍生产业上发力，提供360度店铺服务。经过这么多年，店铺的形态有了很多变化，从单一的陈列销售到现在有更多的功能和需求。店铺可以说是个售卖“机器”，以前我们是做这个“机器”的零配件，现在是做买东西的“机器”，包括这个“机器”后面的一系列服务，比如促销互动、维修保养、品牌定位、信息更换、新产品的配套道具、新品牌与消费者接触，或者针对消费者的调查活动等等，就好比我们以前是卖水泥的，后来变成地产商卖房子，就有一些衍生的东西，像物业管理、士多店，这样就从一个业态变成另一个业态，会产生一系列连贯性的需求。我们的理想是不断增加客户，在一个相对大体量的范围里能够提供综合性的店铺服务。很多客户说“决胜在终端”，但终端的陈列越来越趋雷同，而且如今处于信息和产品过剩时代，消费者天天面对各种各样的广告和产品，不太懂怎么区分，他们到一个大卖场，哪个柜台最吸引他们就去哪个柜台，最终影响他们决定的那一刻只是几秒钟，拉长来讲可能也就几分钟。在这个过程中，所有品牌都想抢着得到消费者认同。对于品牌来说，肯定希望店铺在推广产品的同时最好加上品牌植入，强化消费者认同，通过店铺对他们洗脑，增加购买量。而商家希望尽可能利用空间，理货和管理要方便。其实对于消费者来说，他们跟商家是有冲突的，他们希望有更舒适的环境，更多的自由选择，空间宽敞，简便，时尚，能够互动和体验，具有多样性，充满新奇，满足好奇心。从消费者的角度说，我觉得能打动消费者产生购买的就是好的店铺，从最初不认识到认识，再到促成交易，店铺就是一个媒体、一个媒婆，是个会说话会勾引人的“机器”。在我们提供过服务的那么多店铺中，你要是问我最喜欢哪一个，其实我都喜欢，我永远不会满足，最好的永远是下一个。漂亮只是一个外衣，跟不跟得上潮流、贴不贴近消费者的需求才更重要。当然，最理想的店铺应该是品牌、商家、消费者之间达到一定的平衡度。我们希望店铺不过于偏重某个方面而忽视别的，毕竟是几方面利益的角逐。不能光要美观而不考虑空间利用，或者过于偏重品牌而忽略消费者，或者偏重消费者而忽略商家。在店铺设计方面要充分考虑，达到一个平衡。这是无止境的，因为变化一直存在。案例效应
我们的客户是怎么来的？最有效的方式是案例效应。服务好一个客户，就是一个案例，当其他企业看到这个客户的店铺这样做很好，他们就会寻找背后的服务商。我们被客户寻找出来的几率大于通过业务员和媒体广告找客户的几率。因为这是老板工程，就像推系统一样，也叫解决方案，一开始起步都非常困难，独家很难推动，需要行业形成一定的气候才会比较顺利。对于这个行业来说，营销就是案例组合，形成适合客户的解决方案。我们相当于是做医生，医生就是做解决方案的，或者像法官，国外的法官也是引用案例的。我们用这种方式也是营销创新。以前我有什么产品就卖给你，比较传统。现在我们没有具象的东西，每次卖给客户的服务都不一样。可以说，让客户感到惊喜就是我们的品牌追求。我们是帮客户解决店铺问题，而不是只找到产品，提供产品是一种手段。客户并不懂买什么“药”，他们需要的是“医疗方案”。我们为客户提供店铺设计与管理方案，促进终端营销，这是我们的强项。我们是客户进行终端营销的“帮凶”。现在客户只有接触过我们才会相信我们，那什么时候可以把这个过程反过来，让他们认识和相信我了再来接触我们，让更多的企业与我们合作或相信我们，还要不断努力。|!---page split---|我们在跟客户沟通时，能说出具体要求的客户很少，他们需要的都是没见过的东西，只能说出一种感受，因为这个行业需要新、奇、特异，与众不同。标新立异是这个行业的一大特点。我们会把握客户求新求异的需求，做一些引导性的开发。日先能在行业里脱颖而出，就是能够求新、求异、求变，还有先于同行做出一些大胆的理解，对客户的意愿能做到预测性的理解，参与到店铺营销的过程中，结合营销策略进行思考，创造一些比较特别的方式和服务。从设计到实践，这部分比较简单，比如快速消费品行业，以前做促销活动，每次都会做一批道具，这样速度很慢，效率很低，有时因为时间跨度太长，商家的档期可能被取消了，变得比较被动，活动没有得到很好的实施。我们就想，先帮他们制造一套东西，随着活动内容的改变只要局部更换，就能变成一套新的促销道具，把效率提高，而且先用租用的方式把道具放在卖场附近，运输效率就上去了。运作效率大大提高，成本节约了一半，一次活动投下去的钱可以做两次，可以把钱腾出来做销售。在过去，客户要在全国大面积地快速开店基本上没法实现，因为要在全国找到大批的店铺供应商和服务商很难，但这是客户非常需要的。品牌需要消费者认知，这个就是我，而不是我的替身、我的冒牌，所以客户对店铺认知的需要越来越强烈，越来越维护它品牌的贯彻性。为了满足客户的大规模快速开店需求，我们在全国成立了30家直营的子公司。同一个品牌的店铺要保证一致性，怎么做到“全国店铺，千店一面”？这是个精密的工程，信息的传递最关键。每个店铺有各种各样的因素，所有信息要紧密结合，才能达到满意的结果。我们对人员统一培训，规范流程，对工艺和质量要求标准化、信息传递同步化，并能够达到一致的理解。每个分公司大概有8到10个施工队，现在我们的极限是一夜之间能帮客户在全国开300家店。
资源整合
根据客户类型，我们把客户对店铺的需求精细化，进行分组。随着不断发展，我们逐步把制造剥离出去。围绕客户的需求，我们把行业内的制造商、设计师资源进行整合。在日先创意园，有二三十个公司，都是实行公司制，有做物流的、做设计的、做五金的、做木工的、做包装的，我们把店铺服务的所有环节都变成具体的工种，就算是行政我们也肢解开。我们正在建设的办公大楼也设想将来不是按面积出租，而是按位置出租。我们通过项目管理实现客户的价值，满足客户的需求，每个环节都要算账，我们是帮客户花钱，省下来的才是我们的，我们要思考怎么帮客户花好钱，让客户觉得花得值，还有钱剩。我们把公司看成是人力资源、制造资源、供应资源、客户资源、服务资源、设计资源、开发资源等所有资源组成的结构，公司的运营主体是调配这些资源的机构，使各种资源达到充分有效的利用，实现合理的成本构成跟分配，这是一种艺术。在资源整合过程中，我们用合约产生合作，用契约代替行政，包括内部也以契约方式推动，让每个部门都面向客户，将客户的需求通过契约直接反映到另一个部门，对契约的履行代替CPI考核，考量经营和管理效率。内部部门之间可以做交易，拉更多的客户，产生良性的互动和循环。一般是在企业外部，对甲方乙方才会讲这些，但我们引入这种体制，让大家通过部门与部门的利益清晰化、契约化，连接到客户的要求，去跟客户的要求相对应。客户部搜集客户的不同需求，分解成不同的“生产线”，然后组合不同的“生产线”给客户提供专业的服务。每个客户也好，每个部门也好，都是一条“生产线”，我们不会随意改变“生产线”，而且在一条“生产线”里装错了客户会造成服务障碍。我们的道具是可以变化的，我们拥有的是无形的产品，是组合层面上的，对生产环节要求不高，但对服务环节的要求很高。就算是同一个客户在不同时期有不同的需求，我们现在有七八种服务模式能够提供，服务模式就是我们的产品，以后我们会不断增加服务内容。这个行业最难的就是怎么扩大企业规模，很大程度靠整合，就好像中国还没有一个能与肯德基、麦当劳匹敌的中餐连锁店，问题就在于一旦标准化就会失去中餐新奇特异的特色。怎么做到保持原有的特色又同时进行标准化管理，企业就能突破做大的限制。作为单一企业，日先已经足够大，但是对于一个可持续性、可延伸性的行业来说，按中国500亿元的市场需求量来说，日先的占有率勉强过1%。中国陈列展示行业有上万家企业，但专注做店铺的太少了，屈指可数。而且我们走得太快了，跟随者比较少，这个需要时间的积累以及同行的跟进。这个行业还在转型中，没有处于定格阶段，我们希望同行一起造势推动业态的改变，并顺应行业的趋势进行品牌建设和推广，毕竟品牌不能够孤立存在，就像一滴水不可能成为河流。日先现在还不是一个很成熟的企业，还很年轻，很活跃，勇于尝试，渴望成功，也敢于失败，企业的魅力就在这里。不断尝试，不断犯错和纠错，这是我们的特点。就像我们尝试从制造向服务转型，在别人看来觉得不可理喻。因为做得好好的，每年的业绩都有非常漂亮的增长，为什么要改变呢？因为我们追求的不是飞机飞行的速度，而是火箭脱离大气层束缚后的速度，是飞跃性的增长。所以我们必须打开原来束缚我们的东西，在不同层面发生变化，产生能量，而不是在一个层面保持不变。在一个平面内速度每时每刻都在加快，但那是一种量变，我们追求的是一种质变。为质变营造一种气候，就是创新。这个行业很大，只是很分散，当成千上万家连锁店铺服务商出现后，小就能体现大的力量。因此，把中央式的店铺服务变成区域性或社区性的服务，伴随着零售连锁业的发展，用我们的连锁服务客户的连锁，这就是日先的愿景。
