选择纠结综合症 前置性投入——一个令人纠结的选择



  一、问天下英雄剑在谁手?

  先问白酒:

  如果没有了公款吃喝、政府采购,基本上按照市场经济规律操作,那么。贵州、四川,与苏鲁豫皖鄂,或者形象地说,五粮液、茅台。与水井坊、洋河、稻花香、迎驾---

  这经营策略迥异的两个阵营,谁是英雄?

  (四川的水井坊、江口醇、郎酒等,经营模式类似苏鲁豫皖、不同于当地其他企业)

  再问葡萄酒。

  如果没有了公款吃喝、政府采购,基本上按照市场经济规律操作,那么。国产葡萄酒,与进口葡萄酒,或者形象地说,张裕、长城、威龙、卡斯特。与波尔多、智利奎谷、澳大利亚---

  这经营策略迥异的两个阵营,谁是英雄?

  (卡斯特的运营模式是国产酒模式,不同于其他进口酒)

  我们提出这个问题的背后,是这样一个问题:

  前置性投入,在构成企业“核心竞争能力”的诸多元素中,占据怎样的位置?

  如果没有了公款消费、政府采购,拥有“前置性投入”的企业,如白酒中的水井坊、洋河、稻花香,葡萄酒中的张裕、长城、威龙、卡斯特,是否足以战胜没有前置性投入的任何品牌,即使品牌深厚如五粮液、茅台,如波尔多拉图酒庄、白马酒庄?

  现实不能假设,所以,白酒之茅台、五粮液,葡萄酒之白马、武当,都有自己的崇高地位。

  但是,我们能看到,一些在历史、地域、品质、价格等层面原先不占优势的品牌,如白酒中的水井坊、稻花香、洋河,葡萄酒中的威龙、卡斯特、张裕,似乎仅仅依靠“前置性投入”这一招,就取得了很卓越的销售业绩。

  如果能给与它们与茅台相同的政府支持、与白马同样的产地品牌,结局又将怎样?

  《霸王别姬》唱:“剑在手、问天下谁是英雄”。

  我们是否也可以唱:问天下英雄,剑在谁手?  

  二、什么是“前置性投入”?

  现有经销商打款;经销商打款之后,你按照经销商回款的比例,给与市场投入,这个,就等于是“没有前置性投入”。

  不管有没有经销商打款,品牌运营者先有消费者培育、市场拉动的投资计划,然后依据消费者,来确定“渠道组合”。这个,就是“前置性投入、掌控市场”。

  绝大多数贵州白酒,绝大多数进口葡萄酒,都是“没有前置性投入”的。

 选择纠结综合症 前置性投入——一个令人纠结的选择

  没有前置性投入的企业中,茅台五粮液,白马武当,当然活得很好、很幸福;

  但是,绝大多数“没有前置性投入”的企业,却是亏损的。而且,可以说,都是没有取得较大发展的可能的。

  绝大多数苏鲁豫皖鄂白酒,包括四川的水井坊、郎酒等,少数进口葡萄酒如卡斯特,都是“有前置性投入”的。

  有前置性投入的企业,虽然不能保证都盈利,但至少 ,都有高速发展的可能。

  三、前置性投入的本质

  日常生活中,每个人都能悟到许多“前置性投入”的意义:

  比如求职,有个重要人物先帮你沟通用人单位,保荐你,你再去;

  比如约会,你购买名牌奢侈品、学习高端的社交礼仪;(奢侈品的价值,就在于“能够使交易的对方善待你,把你看得比你本来更好些”)

  开宝马车去借款,与骑自行车去借款,成功率当然不同。

  归纳起来就是:

  1、前置性投入有助于你取信于人;

  2、前置性投入的正确规划(交易对象定位、竞争性利益表现、交易方式策划等),确保了你的成功

  3、前置性投入只能保证你成功一时,不能代替品牌信誉的长期维护。

  4、如果你有足够的品牌,你可以不需要前置性投入。如,你是李嘉诚的儿子,你当然用不着借助宝马来证明你“经济实力可靠”。五粮液、白马之类没有前置性投入也成功,道理也就在于此。 |!---page split---| 四、酒类行业的商机—三个误区四个结果

  三个误区:

  1、不承认“前置性投入”

  重视“招商”,轻视“招商”前的准备工作,如产品的竞争优势,招商工具,业务团队的竞争力(甚至希望业务团队空手套白狼,或先干活、招商成功再分成)。

  这批老板有几个相似的口头禅,如:“业务员中骗子多”、“职业经理只会花钱”。

   2、不承认“规划”的技术含量

  “花钱谁不会啊”,“要花钱才做到,何必找你啊”。

  3、不认可投资的完整性,半途而废

  “前期用不着建立这么多服务部门,还是先建立业务部吧”;

   “你说投100万就可以回款200万,但我们都花了10万了,怎么一分钱都没有回啊?是不是方法错了?”

  上述误区,导致四个结果:

  1、没有人投资于消费者培育

  有个广告人说:“做广告很花钱;不做广告,更花钱”。

  虽说是在给自己做广告,但道理大体如此:

  每在“消费者交易成本”上省一分钱,在渠道中的损失很可能就是一毛钱:经销商给予终端的代价成倍放大,传到到企业,企业给予经销商的代价也就成倍增加。

   五粮液价格可以倒挂,一些新品则遭到经销商的漫天要价,道理就在于此。

  2、终端门槛高

  进场费等等的发生,起因就在于厂家忽视终端拉动,于是在终端贿赂层面竞争。

  不做“终端交易成本”的规划,或规划失当,这一关口的交易成本就会越来越高。

  3、招商难

  招商团队的差旅费,业务费,专业媒体的广告费,招商会议,等等,都白费。

  4、招聘难

  似乎业务领域没能人,没好人。

  走马灯换人,“过尽千帆皆不是,斜晖脉脉水悠悠,肠断白苹洲”。   

  行业现状如此,行业商机也正在此。  

  五、赢在“前置”

  1、承认“花钱”是个“技术门槛很高的专业”

  几乎所有不成功的老板,都有一个共同的缺点:重销售,轻营销,重回款,轻“使回款变得容易”的“投资”。

  愿意高薪聘用销售总监,不相信“专管花钱”的企划总监才是企业的发动机。

  2、让专业人员去理解“目标消费者”,培育“前置性投入”的勇气

  不要以为“我也是消费者”。

  医生难以判断自己病情,理发师不给自己美发。因为,每个人都有偏见、偏爱。

  提高“前置性投入”的专业性,也就是提升了“前置性投入”的决心。

  3、以“核心能力”为倒向,规划企业的“前置性投入”

  “前置性投入”即使企业核心能力的重要元素,也是企业提升核心能力的工具。

  “前置性投入”很大程度上就为以企业核心能力的改变、提升,为目的的。

  所谓核心能力,可以简单地理解为,企业提供的产品(感官利益、品牌形象、服务利益,价格等),对目标消费者的吸引力。

  立足于目标消费者,以前置性投入为手段打造相应的核心能力,水井坊以此在五粮液、茅台的头部切下了一大块,卡斯特以此取得在中国超越五大名庄的业绩

  

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