和微海汇合作靠谱吗 什么很多合作联盟不靠谱?



《浙商》记者 何晓春

我们看到很多合作联盟在签协议时轰轰烈烈,一段时间之后就无声无息了,最本质的原因是利益不能共享,使联盟存在的基础荡然无存。

《浙商》:鲁老师,现在很多人说要结成产业联盟,希望产业链上的企业抱团合作,不过要形成产业联盟并不容易,现实中做成功的案例也不太多见。既然大家都认为产业联盟好,为什么就这么难做成功呢?

鲁柏祥:企业在合作方面的发展脉络是这样的:从个体户到扩大自身规模,再拉长产业链,最后走向联盟合作。联盟合作真正有效的方法是企业相互之间在利益上真正捆在一起,互利共赢,否则都是空谈。

《浙商》:对于个体户这样的小企业来说,他们也有联盟合作的必要?

鲁柏祥:企业最初一般是个体户起家,从小本生意开始一点点滚大。受几千年传统小农经济的影响,国人多“宁为鸡首,不为牛后”,认为自己做事自由方便。结果导致资源严重分散,尤其是技术、知识与人才资源,不能发挥规模效应。

严格来讲,在实物世界领域是没有规模经济的,因为实物是唯一的、排他的。不过,知识、技术与人才就不一样,它们的使用没有排他性,意味着可以规模化。然而,小规模经营把非排他性的东西变成了排他性,这样限制了规模优势的发挥。

我们看到,在一些大城市人才成本反而比二三线城市甚至乡镇还低,劳动力成本与知识成本发生“倒挂”现象。同样的,中小企业规模小,优秀人才无法引进,大规模的现代化流水线又买不起,于是他们逐渐地被边缘化,只能做一些人家不愿意做的东西。他们不能对产业发挥主体作用,只能对产业起到补充作用。

在竞争不激烈的时候,企业不需要太多的技术知识,规模小也可以生存。不过,随着市场需求的提高,消费者对产品的要求提高,中小企业有效供给不足,最终导致企业竞争力下降。

《浙商》:于是他们会走到扩大自身规模这一步?

鲁柏祥:是的。但由于缺乏创新能力,大多数中小企业只是简单地在实物领域进行产品数量的扩张,没有知识与技术的扩张。这时市场供给增加了,而产品没有升级,反而导致产品价格下降,而且比扩大规模带来的成本下降更快。这样企业做得越多,就亏得越多,几年下来步履维艰。

《浙商》:看来扩大自身规模也不是长久之计。

鲁柏祥:对!还有不少企业选择拉长产业链的做法,但这样无疑让自己产生了众多的竞争对手,原来上下游的合作伙伴纷纷成为自己的“敌人”——不仅得罪了原来的合作伙伴,而且让仍然在合作的伙伴产生了怀疑。

同时,拉长产业链的企业逐渐走向“产业化”。不少企业逐渐演化成“小社会”,这与专业化相悖。还有更糟的企业随意进行非相关的多元化,使其知识规模化变得更不可能,因为隔行如隔山。

单纯扩大自身规模的企业,在短缺时代蒸蒸日上,公司变成所谓的企业集团,但实际上外强中干。

《浙商》:那么说来,单纯扩大规模也不靠谱。

鲁柏祥:是的。不少企业开始走向联盟合作的道路,产业链上下游企业签订合作协议。不过,一般的联盟合作也有问题。作为资本,必须实现利益最大化;不过联盟合作中自身的利益最大化,可能会损害到别人的利益最大化。|!---page split---|

《浙商》:此话怎讲?

鲁柏祥:这中间问题的症结就在于,这样的合作联盟存在系统外的利益,而且系统外的利益显然高于系统内的利益。

况且,在这样的合作联盟中,下家往往是“双亏”的:市场紧俏时你不愿意把产品卖给下家,在市场滞销时你又拼命想把产品卖给他。由此看来,在合作联盟中只有处于产业链最上游的企业才是“赢家”。所以,越是产业链上游的企业越希望搞联盟,而下游企业往往是被动的。我们看到很多合作联盟在签协议时轰轰烈烈,一段时间之后就无声无息了,最本质的原因是利益不能共享,使联盟存在的基础荡然无存。

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行之有效的合作联盟

《浙商》:那么有没有真正行之有效的合作联盟呢?

鲁柏祥:合作联盟要真正有效,就需要合作者之间真正在利益上捆在一起。

《浙商》:合作者捆绑在一起注册一家新公司?

鲁柏祥:如果是简单地注册公司,又变成“大而全”的“大公司小社会”了,就像几年前温州红极一时的“财团”。优秀的企业肯定不愿意合作,落后的企业巴不得能够捆绑,这种合作不能长久。

《浙商》:稳固的合作联盟应该是什么样的呢?

鲁柏祥:稳固的合作联盟应该是“大中有众小,众小各个强”:产业链上各个企业都是独立的主体,而上下游之间可以相互持股。在产业链的某一段,哪家企业最强,就由他们控股。这不仅是资本上的控股,而且还在经营管理上独立运作,其他企业只是以股东的形式介入,且不参与具体的企业管理,以确保经营协作化、管理专业化与资本一体化。

这样一来,既能发挥产业链上各个环节的核心专长,又能实现企业间利益上的共享。市场紧俏时产品卖给系统外,下家也没意见,因为他们也是上游企业的股东。在这样的-爱华网-合作联盟,内部财务公开,实现信息对称;而且人才可以互相渗透,因为帮助人家也是帮助自己。这样一种类似“期货”式的合作联盟实现的利益平衡,才能真正行之有效。

以农业为例,养猪场赚钱的时候往往饲料厂亏本,而饲料厂赚钱的时候养猪场往往亏本。现在一些饲料厂去办养猪场,养猪场也去搞饲料,两端都在扩张,两端都搞不好。如果让他们互相持股而经营独立,他们的抗风险能力会大大增强。

这样的合作联盟,使得本来要市场化的很多环节内化,从而让市场交易成本大大下降。同时,各合作企业又是独立核算经营的,能保证其对市场的敏感性。

《浙商》:合作联盟在各自品牌的建设方面有没有一些益处?

鲁柏祥:如果有10家企业,你做运动鞋我做皮鞋,他们之间可以相互贴牌,每家企业只做一种,另外几个找其他企业贴牌。这样产生的规模经济使大家的成本降低,企业间相互竞争又有合作。

现在的情况是,几家制造企业同时为一个品牌贴牌,上家给人家生孩子,生了孩子名字是人家的,这样的企业充其量只是“奶妈”。我们看,长期从事来料加工的企业,有几家还活着?通过合作联盟,每家企业自己创品牌,避免小而全,他们能够专业化生产,又可以多品牌运营。

  

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