爱华网《浙商》记者 何晓春
我们看到很多合作联盟在签协议时轰轰烈烈，一段时间之后就无声无息了，最本质的原因是利益不能共享，使联盟存在的基础荡然无存。
《浙商》：鲁老师，现在很多人说要结成产业联盟，希望产业链上的企业抱团合作，不过要形成产业联盟并不容易，现实中做成功的案例也不太多见。既然大家都认为产业联盟好，为什么就这么难做成功呢？
鲁柏祥：企业在合作方面的发展脉络是这样的：从个体户到扩大自身规模，再拉长产业链，最后走向联盟合作。联盟合作真正有效的方法是企业相互之间在利益上真正捆在一起，互利共赢，否则都是空谈。
《浙商》：对于个体户这样的小企业来说，他们也有联盟合作的必要？
鲁柏祥：企业最初一般是个体户起家，从小本生意开始一点点滚大。受几千年传统小农经济的影响，国人多“宁为鸡首，不为牛后”，认为自己做事自由方便。结果导致资源严重分散，尤其是技术、知识与人才资源，不能发挥规模效应。
严格来讲，在实物世界领域是没有规模经济的，因为实物是唯一的、排他的。不过，知识、技术与人才就不一样，它们的使用没有排他性，意味着可以规模化。然而，小规模经营把非排他性的东西变成了排他性，这样限制了规模优势的发挥。
我们看到，在一些大城市人才成本反而比二三线城市甚至乡镇还低，劳动力成本与知识成本发生“倒挂”现象。同样的，中小企业规模小，优秀人才无法引进，大规模的现代化流水线又买不起，于是他们逐渐地被边缘化，只能做一些人家不愿意做的东西。他们不能对产业发挥主体作用，只能对产业起到补充作用。
在竞争不激烈的时候，企业不需要太多的技术知识，规模小也可以生存。不过，随着市场需求的提高，消费者对产品的要求提高，中小企业有效供给不足，最终导致企业竞争力下降。
《浙商》：于是他们会走到扩大自身规模这一步？
鲁柏祥：是的。但由于缺乏创新能力，大多数中小企业只是简单地在实物领域进行产品数量的扩张，没有知识与技术的扩张。这时市场供给增加了，而产品没有升级，反而导致产品价格下降，而且比扩大规模带来的成本下降更快。这样企业做得越多，就亏得越多，几年下来步履维艰。
《浙商》：看来扩大自身规模也不是长久之计。
鲁柏祥：对！还有不少企业选择拉长产业链的做法，但这样无疑让自己产生了众多的竞争对手，原来上下游的合作伙伴纷纷成为自己的“敌人”——不仅得罪了原来的合作伙伴，而且让仍然在合作的伙伴产生了怀疑。
同时，拉长产业链的企业逐渐走向“产业化”。不少企业逐渐演化成“小社会”，这与专业化相悖。还有更糟的企业随意进行非相关的多元化，使其知识规模化变得更不可能，因为隔行如隔山。
单纯扩大自身规模的企业，在短缺时代蒸蒸日上，公司变成所谓的企业集团，但实际上外强中干。
《浙商》：那么说来，单纯扩大规模也不靠谱。
鲁柏祥：是的。不少企业开始走向联盟合作的道路，产业链上下游企业签订合作协议。不过，一般的联盟合作也有问题。作为资本，必须实现利益最大化；不过联盟合作中自身的利益最大化，可能会损害到别人的利益最大化。|!---page split---|
《浙商》：此话怎讲？
鲁柏祥：这中间问题的症结就在于，这样的合作联盟存在系统外的利益，而且系统外的利益显然高于系统内的利益。
况且，在这样的合作联盟中，下家往往是“双亏”的：市场紧俏时你不愿意把产品卖给下家，在市场滞销时你又拼命想把产品卖给他。由此看来，在合作联盟中只有处于产业链最上游的企业才是“赢家”。所以，越是产业链上游的企业越希望搞联盟，而下游企业往往是被动的。我们看到很多合作联盟在签协议时轰轰烈烈，一段时间之后就无声无息了，最本质的原因是利益不能共享，使联盟存在的基础荡然无存。
行之有效的合作联盟
《浙商》：那么有没有真正行之有效的合作联盟呢？
鲁柏祥：合作联盟要真正有效，就需要合作者之间真正在利益上捆在一起。
《浙商》：合作者捆绑在一起注册一家新公司？
鲁柏祥：如果是简单地注册公司，又变成“大而全”的“大公司小社会”了，就像几年前温州红极一时的“财团”。优秀的企业肯定不愿意合作，落后的企业巴不得能够捆绑，这种合作不能长久。
《浙商》：稳固的合作联盟应该是什么样的呢？
鲁柏祥：稳固的合作联盟应该是“大中有众小，众小各个强”：产业链上各个企业都是独立的主体，而上下游之间可以相互持股。在产业链的某一段，哪家企业最强，就由他们控股。这不仅是资本上的控股，而且还在经营管理上独立运作，其他企业只是以股东的形式介入，且不参与具体的企业管理，以确保经营协作化、管理专业化与资本一体化。
这样一来，既能发挥产业链上各个环节的核心专长，又能实现企业间利益上的共享。市场紧俏时产品卖给系统外，下家也没意见，因为他们也是上游企业的股东。在这样的-爱华网-合作联盟，内部财务公开，实现信息对称；而且人才可以互相渗透，因为帮助人家也是帮助自己。这样一种类似“期货”式的合作联盟实现的利益平衡，才能真正行之有效。
以农业为例，养猪场赚钱的时候往往饲料厂亏本，而饲料厂赚钱的时候养猪场往往亏本。现在一些饲料厂去办养猪场，养猪场也去搞饲料，两端都在扩张，两端都搞不好。如果让他们互相持股而经营独立，他们的抗风险能力会大大增强。
这样的合作联盟，使得本来要市场化的很多环节内化，从而让市场交易成本大大下降。同时，各合作企业又是独立核算经营的，能保证其对市场的敏感性。
《浙商》：合作联盟在各自品牌的建设方面有没有一些益处？
鲁柏祥：如果有10家企业，你做运动鞋我做皮鞋，他们之间可以相互贴牌，每家企业只做一种，另外几个找其他企业贴牌。这样产生的规模经济使大家的成本降低，企业间相互竞争又有合作。
现在的情况是，几家制造企业同时为一个品牌贴牌，上家给人家生孩子，生了孩子名字是人家的，这样的企业充其量只是“奶妈”。我们看，长期从事来料加工的企业，有几家还活着？通过合作联盟，每家企业自己创品牌，避免小而全，他们能够专业化生产，又可以多品牌运营。
