爱华网伴随中国经济的发展，家居服这个由睡衣演化而来的舶来品在国内市场生根发芽，逐步发展成为一个生机勃勃的服装界子产业，一度与文胸、常规内衣形成三足鼎立格局。
更由于西方时尚的家居生活观念被国人逐步接受，小资情调得以在中华大地再度复兴，由是国内家居服品牌如雨后春笋般涌现，一大批品牌相继崛起，如康妮雅、秋鹿、美标、雪仙丽、新世家族等。特别是在2006年前后，在欧美地区加大对中国贸易壁垒以及提高纺织品出口配额、人民币升值、外贸出口环境进一步恶化的情况下，更是有一大批纯外贸企业投身到国内的家居服市场。
在多种力量的推动下，国内家居服市场，一方面更加欣欣向荣，另一方面竞争骤然加剧。
很多贸然转型投身国内家居服市场的企业，在品牌根基未稳时便遭受了巨大的打击，可以说，第一波由外贸转型内销做品牌的企业基本上都没有成功。而一些老品牌，如康妮雅、雪仙丽等也感受到了市场发展的压力，纷纷寻求品牌突围。
当康妮雅被收购重组事件尘埃落定，更加令业内人士困惑，家居服市场到底怎么了？家居服品牌该如何发展？未来的发展途径在哪里？
【格局篇】
家居服行业具有集群抱团发展的特点，到目前为止还没有真正出现具有影响力的全国性主导品牌，市场仍处于强势区域品牌主导时代。区域品牌诸侯争霸
脱胎于睡衣、并由睡衣逐步发展演化的家居服，从某种程度上将睡衣市场的格局、层次、竞争等提到了新的高度和领域，并且赋予了其时尚、流行、美学等元素。
家居服在国内的发展由此在时间和定位上呈现出动态的变化。（见表1）
行业格局：潮系与广系品牌为主流
在睡衣向家居服演变、提升的过程中，业内品牌可以说都做出了艰苦的摸索。作为一个传统的劳动密集型产业，家居服行业具有集群抱团发展的特点，因此在国内形成了几个比较有影响力的区域产业板块，这也与当时所在地区的纺织业发展水平、开放时间的早晚、技术与人力资源的状况密不可分。
1.潮系品牌
潮系品牌是家居服品牌中最具规模、占据市场份额最大的区域品牌，代表品牌有秋鹿、美标、雪仙丽、新世家族等，它们都是在潮汕发展起来的，虽然后来因各种原因迁至广州或深圳，但这些品牌身上无不深深打上了潮汕地域的烙印。因此，我们将这个具有鲜明地域色彩的品牌群体称之为潮系品牌。
潮系品牌对于国内睡衣及家居服的发展具有深刻影响，可以说，睡衣之所以能够形成今日和文胸、常规内衣三足鼎立的局面，潮系品牌起到了巨大推动作用。潮系品牌攻占市场的法宝是：低价和仿款，其背后所依托的是潮汕睡衣生产基地庞大的生产能力。
当然，低价和仿款也导致潮系品牌一直身处低价低质的泥沼之中，因而不可避免地使整个家居服品牌走上了低价竞争的漩涡，整个家居服市场出现“千款一面”、“千牌一面”的壮观局面。不难发现，创新意识的缺失是阻碍潮系品牌继续取得市场发展的最大障碍。
2.广系品牌
以广州为中心，包括佛山、中山、东莞等地在家居服领域也涌现出一大批品牌，我们称之为广系品牌。其中的佼佼者当属康妮雅，作为第一代真正的家居服品牌，曾经一度引市场风气之先，后来的品牌像花雨伞、kevebron（凯维布朗）、舒雅等发展得也不错。
广系品牌大多由常规内衣、文胸、内裤等延伸而来，其最大的优势是依托内衣市场的流通、批发渠道，发展二线或三线市场。
3.江浙系品牌
江浙沪三地近年也出现一些品牌，像顶呱呱就做得非常成功，但其主力还是以常规内衣或保暖内衣为主，在家居服市场方面的综合实力处于广系、潮系之下。
综上，家居服市场还是广系和潮系品牌之间的竞争，它们的发展状况基本上决定了今后国内家居服市场的格局。像四川（朵朵可可所在地）、武汉（猫人所在地）和山东地区也有一些新品牌，但这些地区还没有形成家居服品牌的聚集，因此，还不能成为家居服发展的主流。
行业特点：强势区域品牌时代
考察一个行业市场的好坏，从其主流品牌或者说主导性品牌的发展状况就能看出一二。目前家居服行业还是一个强势区域品牌时代，基本呈现以下特点。
（1）缺乏全国性的主导品牌。群龙无首、区域品牌诸侯争霸、行业没有领头羊品牌是其最鲜明的特点。整个行业竞争无序、混乱，虽然康妮雅曾经有这样的机会，但由于种种原因而失去了登顶全国性主导品牌的机会。
（2）区域品牌杂而不大，多而不强。虽然现在家居服市场品牌众多，但都只是区域性品牌，只在特定的区域有一些影响，如雪仙丽在深圳、秋鹿在广州、猫人在武汉，这些品牌在区域市场占有一定的份额，但在主流百货体系仍然缺乏话语权。
（3）家居服市场逐步萎缩、边缘化。由于文胸、常规内衣、休闲服饰品类延伸对家居服品牌市场份额的压制和蚕食，家居服品牌在主流百货体系的影响力及实际的控制力被逐步边缘化。
（4）严重的“同质化”竞争。企业老板主导产品设计开发，以仿款、抄袭为主，导致家居服品牌出现“千款一面”、“千牌一面”、“千店一面”的低水平竞争的局面。
（5）家居服品牌形象的低端化、非主流化。虽然经过市场激烈的竞争，但家居服品牌的形象建设仍然滞后，主要表现在推广宣传方面仅限于行业媒体、专业客户，缺乏在大众媒体进行有效的品牌宣传，使消费者对于家居服行业及其品牌的认识还处于睡衣阶段。
（6）失去对终端的掌控。在家居服逐渐沦为终端内衣综合店的补充门类之后，品牌对于终端的管理失去控制，这也是众多家居服品牌自建终端专卖店的内在原因。
正是基于以上行业特点，使得家居服行业深陷“品牌之困”的窘境，而这种“品牌之困”正是家居服行业最为突出的行业集体病症，是家居服品牌面临的瓶颈，也是进一步发展的桎梏。
【问题篇】品类之困、管理之困、赢利之困等问题，让家居服的品牌价值不断流失，整个行业“千牌一面”。
“千牌一面”的红海困局
正如前面分析，家居服品牌都深陷“同质化”竞争的泥沼之中，这种同质化不但体现在它们的产品开发上，而且在渠道、管理、运作模式等方面都存在同样的问题，从而导致“千牌一面”、“千款一面”、“千店一面”之怪现象，反映在终端则表现为“促销疲劳”症状，这也促使家居服市场一片红海。
笔者主要从家居服的品类特征、管理机制以及赢利模式等方面，指出目前行业存在的主要问题。
品类之困
在品类、终端、渠道等方面的困境，让单品类的家居服品牌无法保证自身赢利。
1.品类受压制
家居服作为室内特定环境下的一种服饰，其设计、面料、品类等都受到特定限制，在市场竞争中还受到文胸、常规内衣甚至休闲服饰向家居服品类有效延伸的压制，主要表现在：
（1）文胸品牌，安莉芳、爱慕、曼妮芬以及其他大大小小的文胸品牌都在家居服的品类延伸方面做出了积极的调整，基本都会根据品牌自身的特点推出20～30款不等的家居服款式。
（2）纯粹做内裤品牌的企业为了自身发展也将品类逐步延伸到家居服，常规内衣的三枪、宜而爽、做运动内衣的浩沙也是如此。
（3）保暖内衣为了改变季节性的不利因素、为了有四季产品也顺势延伸推出家居服产品。
（4）孕妇装品牌，像惠葆、十月妈咪等都有数量不等的家居服品类。
（5）休闲装品牌向家居服品类的延伸发展，像美邦已经有计划进入内衣市场；优衣库的家居服品类等。
这些品牌在知名度、形象、终端销售、消费者的心智占领等方面占有优势，因而逐步将单品类的家居服品牌排挤出主流的百货体系，在百货商场的内衣区留给家居服品牌的位置逐步走偏、面积逐步缩小。
2.终端沦为补充
家居服品牌市场逐步萎缩，在这种边缘化的过程中只能向二、三线市场发展，然而，在终端的内衣综合店能给店主带来利润的只是文胸、常规内衣、袜子等品类，家居服只能作为补充品类。
例如，新世家族等为了不成为商场“待宰的羔羊”，将渠道的重心下移到流通批发渠道，大力发展二、三线市场，虽然取得了不错的成绩，却逐步沦为流通渠道的终端——内衣综合店的补充品类，始终摆脱不了单品类家居服无法独立养活一个专卖店的尴尬。这也是所有走批发流通渠道的家居服品牌所遭遇的局面，秋鹿、美标、雪仙丽等品牌亦不例外。
这对品牌是极其不利的：其一，品牌的形象始终无法有效树立；其二，产品的品类无法充分陈列展示；其三，无法有效地掌控终端运作。
3.渠道建设成本高
在国内的主流消费渠道百货体系中，家居服品牌逐步萎缩和被边缘化，这从百货商场内衣区的品牌选择、布局就可以看出端倪。
在百货商场招商规划中，首先考虑的是文胸的几个一、二线品牌，如黛安芬、华歌尔、安莉芳、爱慕、曼妮芬、芬怡等，其次是几个常规内衣，如三枪、宜而爽等，而狭小、偏僻的位置就留给家居服，而且只有一到两个品牌的位置，所以现在的几个家居服品牌是削尖脑袋想挤进商场，所花代价非常高昂。例如，雪仙丽为了维持在百货系统的关系，一方面付出高昂的公关费，另一方面为了使销售业绩符合商场的“平效”考核和保底销售，只能连续不断地进行促销，形成了“促销疲劳”——促而不销，不促而滞的局面。
管理之困
家居服行业起于小作坊，虽经多年市场经济洗礼，行业由简单粗放的“前店后厂”逐步过渡到品牌化运作，但企业管理始终没有跟上市场或品牌的发展。企业所有的决策、考核等大权集于老板一身，人事行政、产品开发、市场运营、活动策划、渠道拓展等都是老板一个人说了算，我们将这种家族企业管理特有的现象用一个词来概括就是“独核管理模式”，其特点是“企业内部只有老板的一个大脑在有效运转”。
例如，ETTA（伊美特）品牌在管理上采取单线联系，公司所有的人都和老板单线沟通，所有的决策、指示也是老板单线下达，所有的结果都是老板一个人考核。这就导致一个奇怪的现象：公司所有的人都在等老板的指示，得不到老板的指示就不知道下一步怎么做。
康妮雅被收购整编，业内人士评论这与老板的家族管理模式不无关系：其一，真正懂行的职业经理人无法在企业发挥作用；其二，缺少一套选聘、监督、考核机制，在招人用人方面仅凭老板个人喜好决定；其三，在企业内部听不到不同意见，老板听到的都是赞歌。这对于一个品牌保持市场敏锐和做出快速反应是极其危险的，因而不可避免地做出错误的判断，从而导致品牌在市场上失利。
赢利之困
家居服行业里很少有单品牌做到销售过亿元，大多数徘徊在5000万元～8000万元的销售水平。因而整个家居服行业的薪资水平都难以与文胸、常规内衣相比，这也从一个侧面反映了为什么家居服行业无法培育出自身的行业经理人，也无法对其他行业高素质的职业经理人形成吸引。
除了受品类、管理等因素影响外，家居服品牌的赢利之困主要来源于成本的上升以及在终端失去了“正价销售”的能力。
1.通胀背景下的成本上升
通胀带来的直接影响是产品成本的上升，特别是以棉布为主要面料的家居服行业，受到棉花价格的推高，单品毛利下滑，截至成稿，据最新棉纱市场数据显示，329级棉报价30800元/吨（公检，下同），429级报价29800元/吨，428级报价29600元/吨。如果加上税收、人员工资、加工费用、运营费用、商场专柜扣点、商场费用、打折促销等，家居服单品的毛利非常低。
2.家居服品牌失去了“正价销售”的能力
虽然现在的物价在不断上涨，但对于企业而言基本处在“微利时代”，具体到家居服行业，在流通渠道的代理客户、内衣综合店的终端不但要求品牌的供货折扣要低，而且零售的价格也要低，这样才能吸引消费者。在百货商场，不但要收取不菲的进场费、折扣等，还要求品牌参加商场一系列的打折促销活动，在渠道本身只能靠低价、促销的单一手段吸引消费者的情况下，对于品牌商而言失去的恰恰是自身得以正常成长的造血功能。
因此，我们看到，无论在哪个终端，家居服品牌都失去了“正价销售”的能力，也就是说，不打折促销基本上不能形成销售，这就极大地削弱了家居服品牌自身的赢利能力。而为了保证终端的销售，品牌自身也在不由自主地进行各种各样的促销活动，消费者就形成了一种“持币待购”的观望心态——等到你打折的时候才买。这样做不但削弱了赢利，而且也进一步导致品牌价值流失。
品牌无法赢利，老板赚不到钱，那么提高人工待遇就成了一句空话，企业就无法培养出真正有用的核心团队。
【成因篇】家居服行业何以会出现这种集体的品牌困局？何以在经过如此激烈的市场竞争后，还未能摆脱集体的沦落？揭秘“品牌之困”背后的成因
创新意识的缺失、赚快钱的急功近利思维、家族管理的桎梏、行业的特性等都是导致家居服行业品牌困局的背景。除此之外，还有一些不为人所知的原因。下面将通过主流品牌的案例分析来揭开这背后的谜底。
我们选取雪仙丽、新世家族、ETTA（伊美特）、康妮雅等4个最有代表性的品牌作为案例，借助这四个案例剖析“品牌之困”的成因。
雪仙丽品牌作为老一代家居服品牌的代表，是整个家居服市场发展的一个缩影。经过所谓家居服发展高潮、低落等不同阶段的发展，它的出现正是国内睡衣品牌整体向家居服过渡的时期。从最初的家庭小作坊、前店后厂的批发模式，到后来有了一些朴素的品牌意识的萌芽，再逐步转向品牌化、正规化的运作，品牌基本处在一个良性发展的轨道，但由于家居服在主流百货体系的萎缩以及外贸市场的恶化，雪仙丽一度深陷困境，虽有改变，但无论如何都感到异常吃力，为了走出这种困境而深陷品牌转型的痛苦摸索之中。
新世家族品牌作为案例的意义就在于其处在新、老交替之间，得益于身处潮系品牌的产业基地，有货源组织便利等先天条件，拥有像雪仙丽这样老品牌的优势，在看到老品牌存在的缺陷后，及时做出适合自身发展的调整。随着家居服市场遭受文胸、常规内衣品类延伸压制之后，主动做出了改变，将一块饼掰成几块进行不同品类的多品牌延伸，这似乎为品牌找到一条可持续发展的道路，但旗下品牌始终只是流通渠道的内衣综合店、组合店的补充品类，因此如何界定不同品牌的定位、如何做到多头发展及如何提升在主流百货体系的影响都是其要面对的难题。
ETTA（伊美特）品牌作为纯外贸型企业转型内销市场的代表案例，其自身存在的问题更是令无数同类品牌深有切肤之痛。经过第一波外贸企业转型失败的教训之后，ETTA（伊美特）作为第二波的转型代表企业，在很多方面都做出了调整，特别是在第一波转型企业普遍存在的产品水土不服问题上，ETTA（伊美特）就做出了有益的改变，并收到了成效。但关键是其产品只有亮点却无绝对优势，一直叫好不叫座，而且其一直固守外贸型企业特有的思维模式、将内销市场品牌运作简单归为“接单”的运作方式更是其无法克服的短板。
康妮雅这个顶着中国市场第一代家居服的民族品牌、“中国名牌”、“国家免检”、“中国500最具价值品牌”等多项光环的业内翘楚如今光环褪去，被收购整编。可以这样说，康妮雅被卖拉开了国内家居服市场整合的序幕，康妮雅事件成为国内家居服行业一个标志性事件：家居服市场的发展将迎来新的格局，随着这种行业整合的加剧，接下来将有更多的品牌从市场上消失，或被收编，或退出市场。
表2详细地分析了这几个品牌的定位、价格、品类、渠道、终端等表现形式。
基于以上4个案例的分析，我们不难得出家居服品牌群体性陷入品牌困局的几个原因。
1.品牌定位雷同化
品牌定位缺乏清晰的战略，其突出表现就是没有实施有效的差异化策略，这些品牌的定位、价格、消费群体、渠道、终端、推广等都极其雷同，缺乏鲜明的品牌个性和特征。因为定位模糊或者说雷同，它们就无法找到细分市场，也就无法抢占细分市场目标消费者的“心智”。
虽然业内品牌对此也有一定的认识，也对此做过一定的改变或尝试，例如，雪仙丽将其定位为“生活服饰”，与其他品牌进行一定的区隔，但在具体运作中，并没有在产品、传播等方面予以贯彻，等于在实际运作中将其弃之不用；ETTA（伊美特）品牌由于一直未能找到适合其品牌发展的定位，就简单归纳为：非一般的家居服，这个定位相当模糊和空泛。
2.品牌创建理念缺失
主要表现在跟随、模仿其他业内外品牌“洋名、洋模、洋注册地”的“三洋主义”做法，没有为品牌赋予独特核心理念。
例如，雪仙丽、新世家族号称法国品牌，来自法国的风情；ETTA（伊美特）号称国际品牌等，这些空泛的理念描述、包装痕迹浓重的操作手法在实际的品牌运作中非但没有为品牌形象传播起到很好的作用，反而越来越受到市场的质疑。
3.缺少核心营销团队
营销人员的频繁流失、营销团队无法有效建立是家居服行业一个最为诟病的地方。由于在企业内部没有建立有效、科学、可行的人力资源制度，由是失去了营销团队建设的制度保障。
4.核心优势的缺失
在产品、渠道、运作、推广等严重同质化的情况下，家居服品牌却没有挖掘和培育自身品牌的核心竞争优势，这是家居服品牌面临的迫切命题。
【解惑篇】
如何找到破解家居服行业“品牌之困”的钥匙？家居服品牌的竞争如何跳出“红海”找到“蓝海”？
家居服品牌的突围路径
笔者认为家居服企业应从以下四个方面进行品牌突围。
路径一：思维创新
托马斯·彼得斯在《追求卓越》中指出：要么创新，要么死亡。由此可见创新对于一个企业、品牌的重要性。本土家居服品牌非常缺乏创新，它们把创新仅仅理解为快速地把竞争对手的畅销产品模仿出来并推向市场，这种简单粗暴的方式已经无法适应市场竞争的发展，因而不可避免地遭受“滑铁卢”。
家居服行业如何做到行之有效的创新？
第一，要做到思维模式的创新。企业老板要突破小作坊式的家族管理桎梏，走出自己的小圈子，用更为开放和包容的思维，广纳人才，为品牌的发展储备足够的人才。
当然，这种思维模式的创新不但在管理方面，在企业的产品设计开发、市场运营管理、品牌形象建设等方面都应该有创新的摸索。
第二，要做到组织结构创新。在组织结构上做到分权，在具体岗位上敢于用职业经理人。老板要懂得放权、授权，当然要做到“放而不乱、管而不死”。打造一支符合企业品牌发展的核心团队，努力实现企业纵向结构扁平化、横向结构综合化、管理体制分权化、业务流程标准化、运行机制市场化、外部联系网络化。
第三，要做到管理制度创新。要把企业的游戏规则定好，按制度办事，“依法治企”，避免甚至杜绝老板个人的“人为治企”。
创新的思维模式必须为品牌核心优势建设规划一个可供操作的框架工具，只有这样才可能为品牌优势的培育找到具体对应措施和实施的途径。（见表3）
路径二：品类延伸
突破家居服在特定场所穿着带来的设计、款式、面料等方面的限制，以下策略可供参考。
第一，面料方面进行有效延伸，比如以彩棉作为卖点的顶呱呱就取得了一定的成功；老品牌美标专门以真丝品类作为品牌新的增长点；新品牌LINP品－亚麻生活馆以亚麻作为切入点，这些都是比较创新的品类。
第二，功能性方面进行延伸，“全棉时代”品牌以面料的健康、护理作为切入点，以此延伸品类。
第三，类型延伸，比如以时尚、休闲为主打的日贝迩品牌，在产品设计方面突破家居服固有思维，将家居服与休闲服有机融合。
这些品牌无论面料、设计还是功能诉求无不是为了突破家居服单品类的束缚，走向全系列，因此，它们的设计更为时尚、多元，它们的品类更为丰富，初步形成了具有差异化的产品组合。
这种延伸的好处是：其一，解决单品类家居服无法养活一个店铺的瓶颈，多品类、全系列的延伸有效提高了客单价；其二，使消费者对于家居生活服饰类用品实现一站式购物成为可能；其三，内衣综合店、组合店是内衣销售的趋势，与其沦为补充，不如顺势而为，努力打造成为“家居生活服饰综合服务商”。
路径三：渠道优化
家居服目前在渠道方面所面临的困境有三：一是主流百货体系的萎缩、被边缘化；二是流通渠道销售终端内衣综合店、组合店失控，沦为补充；三是众多品牌挤在流通渠道，使得二、三线市场成为“红海”。
因此，家居服品牌的渠道优化需要解决好三个问题：突破百货商场的高门槛、优化传统销售终端、挖掘新兴渠道。
1.突破百货商场的高门槛
（1）树立品牌高端形象，是提高与百货商场谈判的有利砝码。在这方面康妮雅曾经的成功就是很好的例子，康妮雅曾经在百货体系乃至终端都有着强大的品牌号召力，商场在内衣区的规划中都会给康妮雅留有位置。
品牌形象建设的根本就是根据品牌自身的特点挖掘品牌的精神内涵，也就是在家居服这个品类上要占领消费者的心智，培养忠诚的品牌粉丝。
（2）熟悉掌握百货商场的游戏规则。要做好公关和客情维护工作，并能根据百货商场对于进驻品牌的“平效”考核和保底要求，多手段、多方面挖掘品牌的销售潜力，提升销售业绩，避免被末位淘汰。
2.传统流通渠道的优化
在传统流通渠道建设上，要坚决淘汰已经沦为补充品类的内衣综合店、组合店等销售终端，淘汰省代、市代的模式；以“家居生活服饰综合服务商”的概念进行招商运作，所有加盟的门店必须按照品牌的独立形象进行；加大自营专卖店的建设，在重点区域市场、重点商圈进行自营，培养样板市场。
3.挖掘新兴网络渠道
网购时代已经来临，网购市场的崛起使得家居服突破传统百货、流通渠道的困局成为可能，并且已经有了可供借鉴的成功案例。在淘宝网上迅速崛起的许许多多的家居服“淘品牌”就是得益于网上市场的发展。
这些“淘品牌”借助网购市场的优势，以设计新颖、物美价廉、优质服务、产品快速更新等营销手段不但顺利打开了网购市场，而且树立了良好的品牌形象，比如康之伴旗下的菲越家居服就以在网络上形成的良好品牌口碑和庞大的品牌粉丝反过来顺利切入“线下”的传统市场，实现了“线上”与“线下”的良性互动，对于传统品牌已经构成了相当大的威胁。
网购市场的店铺运作主要有以下3种不同的类型：网店，在淘宝上开店或者进驻淘宝商城；品牌官方商城，自己建立独立的品牌B2C进行运营；全网营销，就是和各个比较知名的综合类B2C网站进行网上销售合作。品牌商可以根据自己的实际情况选择不同的网购运营模式。
路径四：赢利提升
家居服行业赚钱难这是业内的一个共识，不赚钱的原因有二：一是规模做不大；二是单品利润低。这都说明了家居服品牌的附加值低，如何改变这种状况呢？
首先，加大对新材料、新工艺的投入和使用，在产品设计开发上要力求出新，形成有竞争力的拳头产品组合，提高产品的附加值。只有这样才有可能提高单品的售价和赢利水平。
其次，建立科学的价格体系，在实际销售中打折、促销等活动必须遵循、维护品牌的价格形象，不得随意进行打折，以免破坏品牌的高附加值的形象。
再次，注重品牌传播，以品牌官方微博、博客、论坛、圈子等与目标消费者进行良性互动，将品牌高价值的形象以“润物细无声”的精微运作影响、改变消费者的心智。
现在正处于后金融危机时代，各路品牌逐鹿市场，这个时代，有风险，有竞争，有压力，但同样，这样的时代也孕育着新的机遇、新的起点。家居服行业就站在这样一个时代的门前，所有的家居服品牌都有机会敲开这扇门，去创造属于自己的品牌辉煌。
