爱华网推不动，或者推一下动一下，不推就不动，这是非常可怕的企业现状。人的主观能动性是工作能够不断向前进展的最大动力，如果只是等待，出现目前这种状态就显得很正常。《自驱力》一书中说：“自驱力”是比“自动自发”更具有内心力量的员工精神。在“自驱力”驱动下工作的员工，能自己让自己跑起来，他们对待工作的态度是百分之百的投入，对工作有一种非做不可的使命感，并且不计任何报酬。长期以来，困扰企业的不是员工的技术和技能问题，而是工作精神问题。
这段话如果套用在这家企业的中层和基层，非常的贴切。且不说不计报酬，也不说什么使命感，光是说自我价值的实现，这些中层和基层员工就应当感到汗颜才是。在前一篇文章中，我们说到了工作内容、工作方法和标准。这些技能是相对而言好解决的，而对于在此之外的文化、观念、价值观显得更重要。
先说文化。
企业文化首先应该是“老板文化”，老板是怎样的人，决定了在他的周围大多是一些什么样的人。文化不是雇几个人写出来的，而是在不断的行为模式中逐渐形成的，刚开始和不断的形成过程中，一定会融入企业最高决策者的思想和行为模式，也就是整个企业的行为模式。企业文化虽然也会不断的演化，但相对而言会固定。
比如沃尔玛和家乐福，从整个外在的感觉，沃尔玛相对稳健，而家乐福相对激进，沃尔玛更加遵守各种“规矩”，而家乐福则“本地化”特点突出；沃尔玛对供应商的态度与家乐福是截然不同的，这就是企业文化差异不同造成的。其实还有很多这样的例子，诸如麦当劳和肯德基等等，都有这样的文化差异。
企业文化是有很大的导向作用的。他是迅速的还是稳健的，是折中的还是激进的等等。
马云说，公司越大要靠文化的治理，即使有制度也是为了强调文化。有时候制度越多，文化越弱。大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。
比如现在的这家企业，典型的国有企业，各种规章制度和内部管理严密和死板，有就有，没有就没有，有，一定按照规章办事，没有，则一切办不了。第一，围绕企业的都是完成销量目标，除此之外没有任何相关的支撑和辅助措施。这就造成一级压一级，但又没有任何具体的达成措施。第二，公司内部管理和外部市场是脱节的，不是为了达成目标而改变和优化内部的流程；第三，对人的管理缺乏人性化手段，显得简单粗暴。最终的传导变成了骂人文化。一级骂一级——面对面，上级骂下级；背地里，下级骂上级。
再说价值观和观念。
还是要说到阿里巴巴，2002年，阿里巴巴的目标是“争取挣一块钱”，那一年有两个业务员卖的销售收入占全公司的60%，但是违反了公司的规定，“不要给对方回扣”，这就是利益和价值观的冲突，小公司的生存还是个问题，现在两个人挣了全公司一半以上的收入，违反了一个大家都在违反的东西，给客户回扣大家都在做，但阿里巴巴觉得这样做不对，杀不杀？阿里巴巴毫不客气的杀了。再到去年的卫哲事件，当然未必就完全是卫哲的责任。但为了重塑“信任”和“信心”，马云还是“牺牲”了他。 |!---page split---|
这足以见得，价值观的重要性。
我也越来越觉得，貌合神离，对事情本身的认识和看法相距甚远的合作是很难长久的。卫哲在加入阿里巴巴之前是典型的职业经理人，但马云似乎并不喜欢职业经理人这样的定位，相比而言，马云更加喜欢事业伙伴。这可能可是最终的价值观的冲突，毕竟是潜移默化的影响。
目前这家企业，最可怕的可能是一部分人有自己的想法，并没有一条心走向未来的想法，更谈不上什么使命感。我觉得首先要改变观念，把盘子做大，把蛋糕做大，自己当然会因此受益；如果自己都没有想通，又怎么能形成合力做好执行呢。
去区域走访，发现市场被做得一地鸡毛。整个市场几乎看不到重点产品，为了完成任务，只能靠分销渠道的促销，终端几乎放弃了。他们说：没有-爱华网-时间做终端，一旦销量完不成什么都是浮云。什么意思？完不成销量很多市场费用不准报销，连续完不成就负责人“下课”。难道区域业务人员不知道做终端的重要性？但他们不敢去做，也没时间去做，做分销上量快啊。但长此以往，这些货出向何方呢？不问自明。
本人还是觉得这是观念转变问题，最重要的是公司要转变观念，改变“完成销量”才给费用的观点。很多市场，公司不投入怎么会有销量，要用市场的眼光和手段来对待市场管理问题。目标导向当然需要，但绝对不是只有一个目标，而没有相关的配套措施。另外，对于市场，并不是没有时间去做，而是基于思路和魄力的问题，尤其是要有开始做下去的勇气。分销渠道本来就是要做的，不是做终端就要放弃分销，这是一个体系，没有见过只做批发放弃终端的；当然也没有见过只做终端放弃批发的，市场的成功，一定的体系化的成功。
也许大家会说，没有人啊，没有钱啊。但本人觉得，这些并不是市场出现如此多问题的借口。把所有终端和批发做完不是这家企业的能够达到的，也没有必要，但可以做好和维护好重点的终端和批发商，这完全可以做到的。只要不断的去做和调整，慢慢市场会有起色，费用和人员也会因为销量的提升而有机会增加。
最后是流程和制度。
2006年，马云在内部讲话中对KPI就有过明确的态度，在他看来，天下没有一套制度是完美的，KPI也一样。所以KPI必须走向科学化，不断地上下沟通、左右调试；更重要的是，不要为完成KPI而去做一些无聊的、破坏公司价值观的事情。“价值观指导我们走正确的方向，KPI让我们正确地做事。”在这5年里，价值观考核与业绩考核内在的某种矛盾始终存在。
流程和制度只能保证我们正确的做事，但不能保证正确的方向。是啊，特别是对销售来说，制度只能防君子，绝对防不了小人！因为你没有办法去跟踪业务人员的每一分钟。有人跟我说，管理好业务员的每一秒钟，比如早上9：30必须拜访第一家客户，他说，要怎么知道他9：30到了第一家卖场呢？可以叫业务员买一瓶水，保留小票我觉得很不靠谱，为什么？因为这样的考核完全没有意义也没有意思。他完全可以在熟悉了之后，叫一个收银员在9：30先给他买一瓶水。
流程和制度只是为了提高效率，改善绩效，而不是让不想工作的业务人员工作优异，工作出业绩。这是完全做不到的。
人是一切的根本，文化和价值观决定工作的能动性，而不是制度和流程。先要解决价值观和观念的问题，然后才是解决制度和流程，提升绩效。
