爱华网就像理论物理学家们都在毕生追求建立一个统一的力学模型一样，笔者也希望毕其功于一役地提出一个适用于所有房企的成功模型出来。这一追求，持续了至少十年。先是认识到企业的成功并不取决于某一项目的营销策划，而是取决于企业是否是一个健康的企业，于是在12年前毅然放弃了营销代理业务，转向了持续至今的管理咨询业务。后来又意识到房企仅靠管理还不行，于是在2004年又提出来“双模式”的概念，即产品模式和管理模式。这一理念时至今日依然是兰德咨询两大核心咨询产品的思想基础：产品模式及产品线咨询，管理模式及管控体系咨询。2009年，在兰德咨询十周年之际，作为“咨询升级计划”的核心内容之一，又正式提出不再定位于咨询，而是转向“业务与管理一体化解决方案”。在各阶段重要思想的背后，其实无不隐含着对房企一统化成功模型的思考。例如4P模型，管控三要素，还有“多快好省”、优秀房企八个特征等，基本已被业界广泛知晓。
4P模型：企业战略目标的实现需要四项保障，P1 是项目（Project），P2 是产品（Product），P3 是流程（Process）；P4是人员（People）。四项保障要素缺一不可。
管控三要素：一个企业的管控体系包括法人治理和经营管理两个层面，其中系统的经营管理体系包括三项管控，即组织管控及组织结构设计，流程管控及流程体系的建立与实施，人力资源管控。组织、流程、人是企业管控体系的三个要素。
多快好省：优秀的企业一定是项目多、规模大的，效率快的，产品和服务好的，成本和费用低的。
优秀房企八个特征：１、能提供领先的产品、优质的服务，具有成熟的产品线和服务体系；２、具有鲜明特色的品牌形象；３、股权结构合理，具有完善的法人治理结构，决策快速、有效；４、战略方向清晰，商业模式明确，具有独特的、难以比拟的核心竞争力；５、具有敏锐的市场把控能力、反周期能力，以及规模开发能力和快速开发能力；６、有一流的管理，一流的薪资，能留用一流的人才；７、企业家勤勉、好学、善意、正直，有责任感，追求完美；８、企业规模大，业绩优，具有一定话语权、话事权，倍受社会关注。
还有更多的提法，限于篇幅，不再过多呈示。其实，所谓“业务与管理一体化解决方案”，也是使房企成为成功企业的解决方案。
现在归纳起来，所有这些思想其实是统一的，只不过是从不同角度要阐述。例如“优秀房企八个特征”就算是“多快好省”的升级版，都是表现特征；4P模型也包括管控三要素，只不过前者侧重于战略思维，后者侧重于管理思维。
过去的思想都没有提及“资金”，并不是因为笔者没有资本思维，而是认为资金是企业存在的原生要素。至少我知道，一个企业的发展取决于三点：资本、人员和全要素生产率。
为了弥补“资本”要素的缺憾，近期在关于房企成功模型的思索中，又自然而然地想到了“两池”和“两高”。所谓“两池”是指房企要构筑好资金池和项目池，“两高”是指要实现高杠杆率和高利润率。就本质而言，“两池”是途径，“两高”是目标。
先说“两池”。如前所言，资金是企业存在的原生要素。笔者始终认为，房企的所有行为，无论是项目获取，还是营销策划，都要围绕着资金这条主线展开——确保资金链安全和投资价值最大化应是企业的第一要务。这恰是企业战略家和管理家的思维习惯，至少与专项领域的设计专家、营销专家的思维定势不同。例如在项目开发节奏安排上，营销代理机构通常只追求快速销售，而企业战略家就会思考什么开发节奏才能实现投资价值最大化（如果在市场上升期，就有意地放慢速度，以坐享升值红利；如果迫于现金流，哪怕少赚甚至赔钱，也要加快销售——这也是制定项目开发计划的指导原则之一）。毫无疑问，作为资金密集型企业，房企筑好“资金池”是首要前提。至于如何筑好“资金池”，包括拓展融资渠道、建立统一的资金平台等，都是具体措施而已。
“资金池”是解决资金来源问题，如何使“资金池”中的资金的成本最小化、价值最大化则是资金使用问题。对真正意义上的房地产企业来说，资金使用的唯一途径当然是项目获取和开发投资。一个无可否认的事实是，有的企业现金流量多，有的企业少；有的企业负债率高，有的企业低；有的企业资产周转率高，有的企业低。显然，即使不同企业的“资金池”中有等额的资金，但业绩表现可能相差很大，这就自然涉及到了“项目池”的构筑。早年，为了号召房企抓住“黄金十年”的大好时机，也是为了推广兰德咨询的PMS管理模式（房企多项目管理体系），笔者曾大力倡导房企一定要进行多项目开发，并认为只有进行多个项目的同时开发，组合好现金流，才能发挥出资金的最大价值。现今，笔者依然坚持这个观点，而且认为至今仍是对多项目企业资金管理能力的一大挑战。如果一个企业有三、五个项目，是比较容易做好现金流平衡的。但如果有更多的项目，而且项目类型、所在地域又很多，即我们所说的“三多”，就需要对“项目池”进行设计了：要接洽多少项目，要储备多少项目，要运作多少项目；现有项目中，各类项目的结构如何控制，即项目结构平衡问题，也就是笔者近几年多次倡导的“三个平衡”：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构，最终实现“资金池”和“项目池”的互动和一体化。
“两池”构筑好后，其后的工作就是项目开发了。产品设计、工程营建、营销策划，以及项目管理模式的建立与实施等，都是项目开发的保障措施，是为了实现项目的投资目标。而项目的投资目标是什么呢？作为市场主体的企业来说，显然是实现投资价值最大化。如何实现投资价值最大化？就要想方设法地提高杠杆率和利润率。这正是所谓的“两高”。当然，两者也有逻辑关系，因为高杠杆率是实现高利润率的主要方式和手段。
如何实现高杠杆率开发，在前一篇文章《房企资金链普遍吃紧，低杠杆化开发是上策》一文中，提到了三种实操策略。一是通过产业地产运营，介入土地一级开发，实行联动开发，实现叠加效益。二是推行标准化产品的连锁、复制开发，因为标准化产品线也可大幅度提高杠杆比例。三是设计好产品结构体系，做好现金流组合，提高资金周转率，确保资金价值最大化。一个显而易见却又未必广泛知晓的事实是，在现行的政策环境下，如果严格遵守法律法规，例如通过“招拍挂”方式获取土地，再按部就班地进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则项目开发的杠杆率通常是1:2—1:3，销售毛利率约35%-40%，净利率15%—25%。但是，有些企业也能使杠杆率提高到1:5，甚至1:10，项目利润率指标比行业平均值高出一倍以上。其中的奥秘就在于企业对开发模式及杠杆率的设计上。
如前所言，高杠杆率是实现高利润率的主要方式和手段，当然也就意味着除了高杠杆率外，实现高利润率还有其他方式和手段，例如严格控制成本和费用，做好销控等。但这些方式和手段至多能够使利润率提高3%-5%，不可能使利润率翻番。要使利润率翻番，还是要通过提高杠杆率来实现。这就是提出“两高”的目的：高利润率虽然是目的，但有必要抢到高杠杆率。
“两池”和“两高”是对房企成功模型的阶段性思考，但肯定不是最终一统的成功模型。就像法治、民主、人权是“普遍同质国家”的基本特征一样，“普遍同质企业”的特征到底是什么，仍然需要不懈地探索。
