万达电商 50亿破局 二线名酒的破局之惑



  白酒产业在经历了一轮又一轮的大浪淘沙、群雄逐鹿之后,一线名酒凭借稀有资源与品牌合力,日益走向产区集群化、品牌集中化,形成了比较稳定的优势板块与产业阵营。而跑马圈地、攻城略地,惯于在运动中决胜市场的二线名酒,在局部或区域市场功成名就之后,依然面临品牌被挤压、市场被蚕食、竞争疲于应付、业绩时好时坏等诸多问题,没有形成系统化、战略化的企业核心竞争力。尤其是触摸到自身发展的天花板之后,多数企业感到市场掌控力衰减,甚至力不从心、无所适从、茫然若失。如何摆脱这种敌进我退、波动起伏、穷于应对的不稳定状态,实现超越自我、重构竞争优势、打造企业发展健康态,是分布全国各地二线名酒的破局之惑。

  人到中年脾性好,酒到成名血气雄。按理说,从市场的铁骑中左右奔突杀伐出来的二线名酒,一战成名、再战成侯者,更善于物竞天择、审时度势,争可争之地,王本土之王。从另一个角度看,二线名酒实际上就是区域品牌中深谙搏杀之道的虎狼之师,它们身上具有区域品牌非常明显的烙印与发展基因,只要有一点市场商机或可能,破釜沉舟、背水一战、绝地狙击,往往是其豪气干云的经典战例。可为什么这些精英中的精英,割据一方之后,往往会陷入“闯王进京”式的尴尬与危机?是品牌基因发生变异?还是组织结构老化,抑或团队缺失了驱动企业战车的动力?

  来自市场一线的智囊讲述,将向你呈现二线白酒品牌在发展之路上遭遇的种种困顿和纠结,或许可以藉此探究二名酒的“发展之迷”……  

  品牌升级——区域品牌全国化的那些“坎”

  讲述:某二线品牌营销总经理  

  我曾经所在的公司,在当地还算是很有竞争力的,可是销售额一过十亿之后,问题就不那么简单了。公司要想按照规划发展,就得看数字说话,而要数字就得打天下,就必须走出去要市场。南下广州,东进上海,但是接二连三的市场开发,这边起来那边趴下,形成不了扎实的盘子,投入产出越来越不靠谱,似乎市场就是一个填不满的无底洞。同样的产品,无法收到一样的效果,时间一久,与董事长产生了隔阂,人也皮了,不得已才终止合作自创公司。  

  二线名酒要想实现根据地向外扩张,首先必须解决品牌与产品的升级问题。很多走出去的二线品牌之所以大多久攻无得,丢兵弃车,重新返回自己的大本营,高筑城墙,休养生息,才会缓过劲来。最大的症结就是没有解决好品牌与产品双升级,用同一思路打不同的市场,无视现实市场多样性的规律与特点,自然难以找到契合市场需要的根本。产品不适应外地消费习惯,品牌感动不了消费受众,消费者不买单,就只有自己补贴了。

  一个产品,或者一个品牌,不是放之四海而皆准的“非常道”。动态的市场,差异的需求,促使企业品牌或产品必须延伸张力,同与不同的融合过程,把品牌或产品与市场需求磨合相一致,为当地消费者所接受,方能达到产品本身、品牌本身应有的诉求功用与交换价值。产品与品牌老化,无法满足新市场的需要,用固有的思路开发新地盘,必然遭遇战略迷失、战术失效的窘境。

  曾经在南京市场所向披靡的“口子窖”,就是因为品牌升级慢,产品老化,无法抗衡竞品朝气勃发的优势,逐渐失去消费者的支撑,销量一路下滑。而模式固有的“盘中盘”,在强势竞争对手的狙击下,高昂的酒楼终端投入,不但没变为手里的竞争利器,反而成了欲卸不能的沉重包袱。乏善可陈的销售,水涨船高的投入,市场背不起,企业拖不起。思路变与不变,到这个时候,都成了两难。

  兵败如山倒,品牌也一样。品牌一旦发生问题,影响的不仅仅是你一厢情愿放弃的某一个或几个市场。企业品牌的衰减,有如人体心脏的衰竭,这才是企业最为忧虑与恐惧的关键所在——一线品牌一旦失误,丢掉的会是局部市场;二线品牌一旦失误,说不定就是灭顶之灾。

  从市场现实中的竞争角度来看,一个二线品牌进入全国市场时,总是会面临下列市场情况之一种:

  唯我独有——全国还没有与之相抗衡的同类产品,竞争优势深厚,领导地位难以撼动,这样的一般是大品牌、大市场、大战略;

  一枝独秀——在众多业绩平平的品牌中,一马当先从市场斜刺里杀出,业绩在业界具有共识性评价,其市场领先优势与市场引领者色彩明显;

  多足鼎立——同一市场上数个品牌并存,彼此市场份额相差不大,品牌各自具有看家本领,产品竞争处于胶着、相持阶段;

  群雄割据——全国各地市场充斥着具有极强地域特色的区域品牌,各占山头,还没有全国性品牌出面整合;

  各领风骚——市场包容性强,进入门槛低,消费者接受新品程度相对容易,但是市场易主如流水,被攻击容易,稳定性弱。

  这些各自不同的市场状况,构成了包罗万象的市场复杂性,一个企业或品牌想要突破现有的区域限制,切入远离本土的市场,梦想从区域向全国扩张,就必须先从乱象纷呈的市场中,找出规律性的主体,理清模糊性的附属,从而采取不同的应对机制,解决产品、品牌、资金、人才网络等众多协同问题,尤其在产品方面,必须拥有创新性的产品品类及丰富的产品线,在市场共性与个性差异之中找准各地客户的现实需求,进行针对性的设计和市场推广。

  因此,二线品牌在进军全国市场时,企业需要具备大量的市场调查、超强的市场判断能力以及组织管理构架。如果企业缺乏对目标市场精耕细作的研究,对市场变化的动向没有正确的把握和判断,再专业的营销策略,其产品销售也会陷入泥潭,从区域品牌走向全国化的道路,将会变得崎岖难行。

  规模扩大——单兵作战向集约化转变

  讲述:某二线名酒的营销总监  

  我的位子一直做不上去,也许是碰到自己的天花板了。在某个市场开发产品,从来没有怯过场,企业最初的发展还是可控的,市场预期也还算满意。随着品牌一多,单个市场反而经常被自己的产品绊手绊脚,价格越做越乱。上面的头头天天逼着要报告,可我们的业绩总在那个数字左右徘徊,有时还下滑得厉害,弄得每天只要一听说开会,我就头大了。  

  二线白酒品牌在一定程度上的做强之后,做大就成了公司发展的头等大事。内因思变也好,外力推动也罢,总之,升级到二线名酒之后,向前看,向上占,已经是身不由己的企业走向。就好比一个名人,再度回复平民常态,比向上攀登更难。而要扩大既有规模,小调整是看不上了,大手笔的投入却又往往成了风险极高的赌注。正是由于市场具有多种不可预见的“暗坑”,做大,也成了二线白酒品牌欲上不得的焦虑与欲罢不能的隐痛。

  规模扩大,除了资金的有效支撑,改变二线品牌单兵作战向集约化协同的市场策略,是对抗竞争品牌的有效手段。单一市场的成功,所花代价相对高昂,又容易招致竞品的通路拦截与单店绞杀,市场的稳固性没有足够的保障。杀伐一年半载,守不住一个季度,伤财费力得不偿失不说,还浪费了企业发展壮大无法购买的时间。

  集约化协同作战的最大好处,可以把自己的竞争优势,按照市场的实际状况,实施最为有效最为适合的应对策略,在遭遇竞品的市场截杀之时,可以在不同的市场,及时寻找对方弱点实施反击,迫使对手放慢或放弃挤压与生吞,把市场风险最大化降至最低。

  同时,一旦形成集约化的运作模式,对手的打击面大,力度自然分散减弱,而自身品牌的抗风险能力却会大大提高。对于进击其他市场,可以佐资的砝码逐渐加大,入市阻力会相应减弱。集约化运作的指导思想,应以全局性的利益与目标为决策先行,在特定的市场环境下,可以用局部的损失,来换取全局的利益。运动也好,守阵也罢,必须用全局观念来考量每一个局部市场的企业行为。牵制对手,烘托品牌,都需要付出一定的代价。市场,永远是狼性的。

  而要实现单兵作战向集约化协同的转变,就要求企业决策层有全国一盘棋的胸襟,大范围地统筹企业资源、整合市场优势、驾驭品牌影响力,从而创新业态体系。从资源投入的角度来看,二线白酒企业要实施破局之变,资源投入必须与新的目标匹配,要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力,做出与突围进度相匹配的资源支持,在可能性中把握必胜的市场因素。二线名酒在实施战略转变的过程中,是否能够顺利完成战略过渡,让自身品牌与市场获得突围成功,不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入,而是看匹配性是否科学适度。

  “伊力特”能够长线构建浙江核心市场,品牌借助“商源”优势茁壮成长,就是其领导层具有全国一盘棋的战略意识,跳出新疆,遥相呼应,实现了“经济效益实际化,品牌效益最大化”的阶段性企业战略构想;“今世缘”能够规避“洋河”强势的市场挤压,在逆境之下实现了超常速度的发展,同样是企业战略性规划的板块市场联动发力的结果。单一市场的死耗硬顶,是二线品牌企业目前还打不起的消耗战。善于生存,巧于规避,才是二线名酒品牌抢时间发展壮大的“非常道”。

  随着白酒市场理性化、品牌化、规模化、集约化趋势的发展,依托于品牌与地盘建立的企业核心竞争优势,将会体现在产品或品牌互相呼应、互不冲突、优势共生、资源共享的综合能力之中;“重产品、重品牌、重协同、重服务”的企业战略,会落地到“数量式营销向质量式营销”的转变之上。

  因此,如何科学规划企业自身的发展蓝图,理性构建适合企业实际的发展模式,正视自己的优劣态势,发挥以点带面、点面结合、分合有序、进退有度的集约化运营,是改变二线品牌容易遭遇对手制约的可行之道。 |!---page split---|

 大脑升级——战略理念与现实探索

  讲述:某二线名酒董事长  

  我的企业是在本土成长起来的,人缘地缘都不错,发展还算顺当,但是一旦要把战线拉长,下面的人包括我自己,对有的市场硬是没办法。广告追加,人员追加,终端追加,甚至产品压价,再怎么烧钱也做不好。企业只能不断在家门口绕圈子,无法实现做大做强的梦想,这样的胶着状态很苦恼。

  市场突破、品牌突破、理念突破、领导突破,是二线名酒企业实现脱胎换骨的“四破原则”。而“四破”之中,领导突破是先中之先、重中之重。

  酒类行业有一个很有意思的现象,很多白酒二线品牌企业的发家史,都不是靠常规性的企业发展,而是基于各种各样的行业机会与社会资源起来的。这种独特的偶然性,恰恰成就了现实性的成功之例。

  而恰恰又是这个偶然性的成功所在,因为白酒行业古朴,入行门槛低,又多分布在欠发达的农村区域,从业人员文化程度普遍不高,无论行业素质还是个人视野,都处于较低状态。因此管理层的理念,在企业发展到一定规模之后,容易造成滞后与脱节等问题,制约了企业的可持续发展速度。这是行业共识性的认知。

  提升二线名酒的企业与品牌形象,由“暴发户式”壮大向贵族化优雅发展,给企业领导的大脑升级,让企业的战略理念与现实探索具有全局观、科学观及历史发展观的认知和视界,顺势而为,逆势而变,造势而动,抢占行业制高点,是二线名酒克服初期发展的粗犷性和局限性的捷径。

  白酒行业从口碑为上,到广告、渠道、终端、概念为王,直到今天的品质为尊,经历了自然发展、竞技发展、又回归朴实的发展历程。这种由喧嚣到沉静的转换,说明了企业的发展不是靠一招一式一时的成功,而是回归行业本质的综合力量的对比性优化。企业领导的认知程度,决定着企业的发展能力。只有善于思考,善于用事的带头人,才能在变幻莫测的市场风云中发现企业机会。

  “今世缘”副总经理倪从春在与记者沟通中说,未来企业的发展,重在人才的竞争。而白酒企业多在偏远农村,高管级的人才往往不愿意长期留在企业发展,在一定程度上就制约了企业的人才战略。企业发展遭遇瓶颈,就要从长远的发展规划出发,依托外延性市场搭建平台,打造自己的人才培养基地,才能缓解高端人才流失的弊端。同时,可以摆脱过分依赖地方政府的色彩,减少因为从属关系带来的关联性人事安插,实现独立意义上的企业自主,让企业规范健康发展。

  作为企业的“带头大哥”,自身的修炼尤为重要。善于规划不是挥刀自宫的逼,不是“坐地日行八万里”的不着边际,而是要摸着石头过河,要想得到、看得见、摸得着的可行之行、可得之得。企业不是慈善家,获取市场收益是它的使命;企业不是仪仗队,务实管用是它的原则。

  提高企业战略视野,构建板块经济意识与优势,是提升企业形象,增强品牌竞争力的理智抉择。对于二线白酒企业而言,要占有绝对的市场规模,必须具备一定规模的市场数量,才能构建自己的板块经济市场。理性务实的区域市场规划,只有通过对整体市场的考量,才能确定行动的步骤与路径。用一盘棋的理念,围绕需要进入的目标市场做出开发方案,然后依据营销策略组合逐步实施。

  市场是动态的,流水的品牌不动的城,如何突破“单点成功”,放大绩效,向“围棋式”的协同作战发展,是二名酒亟待解决的战略与战术要害。很多二线白酒企业,尽管也能建立起覆盖全国的市场,但由于缺少市场战略和规划,在全国建立的依然是一个又一个的单个市场,在遭受冲击和打击之时,区域市场之间、市场与市场之间相互独立,不能形成区域之间、市场之间的保护,最终肯定难以逃脱被单个击破、整体消亡的命运。

  打江山与守江山,是伴随二线品牌发展壮大全过程中的“拉锯战”。大部分二线白酒企业,通过跑马圈地也能开发出来全国性市场,但要保障市场群的持续稳定发展,却是众多二线品牌无法逾越的鸿沟。现实中许多二线白酒企业在大规模市场扩张之后,往往又在一夜之间丢城失地努力归零。要规避这种大突击与大失守的资源浪费和无功性消耗,减少企业在关键时刻“掉链子”的尴尬,打造自身可以安枕栖息的板块经济市场,凸显企业的有效竞争,提高企业的盈利能力,将是未来营销战中众心所向的基准坐标。  

  谨防奢侈品价格策略的沼泽地

  讲述:某二线品牌市场总监  

  我与公司总经理的矛盾所在,起源于对公司开发高端品牌的认识分歧。实际上,不是我不愿意产品升级,也不是我不看重企业的品牌形象,而是从产品与市场衔接的特性来衡量开发新品的利弊。同时,直接导致我投反对票的是,一旦开发高端新品,价格不适合现有品牌的承载力,市场认知度不够,消费者接受度不够,盲目开发的高端产品,再大的投入,也容易把市场做成“夹生饭”。而市场一旦出现这样的状况,对整个品牌的市场反引力会十分明显,导致企业其它产品连带不走量并不是没有先例。如当初的“舍得”之于“沱牌”,并没有给沱牌集团整体带来实质性的竞争优势。应该说“舍得”本身形象做得不错,有文化有品位,但是销售为什么不上量?就是因为“沱牌”在消费者心目中固有的认知难以改变,觉得花那么多钱,还不如买一瓶别的品牌更有面子。我的工作考核是要看实际业绩吃饭的,脱离公司实际,不利于整体利益发展的所谓高端,即使闹掰了我也会坚持,离职也在所不惜。  

  有专家说,白酒涨价是由于经济发展、消费提升、社会财富集中所致,笔者认为更核心的因素,是由于企业自身发展需要不断进行产品升级的必然结果。这种持续不断的渐进式变革,是企业与生俱来的常态,没有这个常态相随,企业将会停滞不前无所作为。经济发展有自然进步与被动推进之分,消费升级仅仅是市场发展的外因,财富集中也是市场经济的表象,因为在酒水高端价格阵营,个人消费的增长无足轻重,回头看企业市场营销的攻坚指向,政务与商务消费才是拉动产品升级的那只看不见的大手。

  涨价是把双刃剑。用得好,锦上添花;用不好,雪上加霜。对于二线白酒来说,由于资源与资历的局限性,贵,不一定就是奢侈品。够得上“奢侈品”的东西,得有文化、品牌、价值认同等多方支撑,才有市场可能与消费可信。一个历来都是生产大众消费级产品的企业,猛然间开发出一款上万元的新品,你能说这就是“奢侈品”吗?一味谋求高价,脱离行业本质与产品属性,背离资源特性与市场规律,只会拐进市场的死胡同。因为, “贵族的血液”,不是朝夕之功就可以生成的。

  产品提价,品牌升级,要讲究资源对称与企业综合实力的匹配度。灰姑娘一夜之间成为公主,我不是质疑作者的智慧,那仅仅只是童话而已。市场是残酷的,梦想的光辉可以照进现实,务实的创新才能改变现实,推动市场发展。如果企业盲目涨价,没有规避风险的依托,销量下滑、资金链断裂、消费者远离,将是可以预见的残局。

  近日,“金种子”推出终端售价1,280元的年份酒“徽蕴金种子”20年,强势介入高端白酒市场,引起业界哗然。回头梳理“金种子”主推产品,主要集中在100元左右和50元左右这两个价位,终端价150元以上产品销量很小。对于产品价位处于低端,生产历史不算长的品牌,大手笔介入千元行列,实在需要勇气。“金种子”副总裁张向阳直言,公司目前的产品及价位不符合公司的长远发展战略,但需要借助一个系列高端产品的成功推广来全面拉升品牌形象:“随着‘茅台’、‘五粮液’持续提价,安徽省内200至800元的价位空间将让位给区域品牌。而省内高端消费群体数量扩大,这个群体还没能力全部去消费‘茅台’、‘五粮液’。一线名酒升级后腾出来的价位空间,我们有必要和能力利用地缘优势推出产品去抢占”。

  对此,某业内人士直言,像“金种子”这种区域性品牌生产千元产品是不明智的举措。其公司之前产品的价格定位,处于中低端,贴近老百姓的生活,千元产品则背离了这一点:“如果它真想冲刺高端的话,建议公司名称先改一下,‘金种子’摆明了目标消费者应该是广大的农民。试想,哪个农民会花上千元来买瓶酒呢”?营销专家李志起说,“金种子”推出高端产品,是出于提升品牌价值和品牌形象方面的考虑,千元产品在当地政府的支持下会有一定市场,但销量不会走大。

  二线名酒涨价的一个致命弱点:价可以提,但销售上不去。这是很普遍的市场现实,却很少引起人们的深层关注,一味涨价的背后,是市场的一片孤独。虽然二线名酒基于走向全国化的品牌战略考虑需要涨价,但是不能过于悬空企业实际,忽视产品的价值规律,一旦虚空过度,品牌就会“皮之不存,毛将焉附”。产品不走量,再高的价格也无法驱动利润的车轮。提价而不增量的怪圈,往往变成了所谓的营销高手的呼啦圈。而真正沉心做市场的品牌,绝对是从最实在、最不可或缺的东西做起,不会忽悠市场,也不会被市场忽悠,才能赢得消费者的市场氛围。  

  二名酒如何构建具有核心竞争力的行业格局  

  二线名酒最缺失,也最在乎的五大要件是:人才、资金、文化、规模、企业形象。由于行业构成的历史原因,行业素质一直制约着行业发展,这是业内的遗憾和隐痛。如何提升行业形象,一直是业界有识之士努力探索的担待。

  白酒营销已经进入精细化时代,从原来的简单放货转变为细致运作,实现以服务为核心的深度分销,这是酒水营销发展的趋势,也是白酒营销的突破口。传统的终端营销思维,应当从单一渠道向复合式渠道调整,原有的数个大批量走货被分解成众多单个小量走货。这种行业改变,对二线白酒企业来说,是一次巨大的市场先机——因为它将改变终端的力量对比,并不是有钱就能做好市场,还需要细致的终端管理,竞争将从资本规模的较量升级到管理服务的博弈。而这,机制灵活、善于运动、可以随时因地制宜的二线品牌企业,比体制正统、规模庞大的一线名酒企业具有更好的竞争优势。

  在这样的产业背景与市场现实之下,二线白酒品牌要构建自己具有核心竞争力的行业格局,就需要多方面的综合实力的集结与分解,才能适应行业发展的现实需要。未来企业的发展,将是基于规律化与策略化的把握和嫁接,谁拥有了更多的优势与先机,谁就会走在前面。以下几个方面的建议,或许能对二线名酒品牌走出自我束缚有所帮助。

  稳健发展,步步为营——在现有的优势基础上,稳健发掘企业价值,提升综合实力指数,让企业保持可持续发展的健康态。在市场上,不要力求消灭对手,学会和平共处,有的时候,善处善存,比攻击获得的利益更大化,这是多数品牌在不惜代价打压对手之后,痛定思痛、得不偿失的教训。一个容量五千万的市场,花上一亿甚至更多的费用去血拼,却无法预料守得了多久,这样的市场,“霸”与“和”,后者为上。

  好高望远,务实为天——一个企业,今天与明天是一体的。只看今天,永远是一个矮子;不看明天,注定是一个瞎子。企业需要踏实务实,也必须具有前瞻意识,因为市场永远是在变化的,在变化中行动,是企业铁的规律。二线品牌根据自身的实际需要,审时度势,避虚就实,不要让企业成天只在规划里悬空发展。在企业实力与品牌辐射力尽在掌握的情势下,抓住一切时机壮大自我,借力借势更佳。

  品牌为矛,产品铸盾——企业要发展,无论产品与品牌,提升是必须的。产品品牌双管齐下,攻守有理、有利、有节,能够最大限度地务实避虚,充分积累企业势能,高歌猛进不要忘了扎紧篱笆,谨防东边日出西边雨,不要得了芝麻丢了西瓜。

 万达电商 50亿破局 二线名酒的破局之惑

  人企合一,市场为城——没有人才,没有人心,就没有凝聚员工智慧的力量,企业也无法做大做强,一时的成功支撑不了长久的发展。原子弹需要发射平台,而平台需要构件组合,更需要人员构建成型。以人为本,资源为天,所有优势与资源完美有效协同一致,市场力量才能综合释放,市场机遇才不会如泥鳅过手,失有所失,得无所得,空余慨然喟叹。

  二线名酒的高端化如何应对一线名酒的天花板?品牌上行,营销下沉;单品突破,组合御敌;营销差异、价格人性化、品牌品位化,是二线名酒由区域化走向全国化的有效模式。

  一线名酒由于价格高昂,消费人群单一,数量有限,二线名酒完全可以用优势填补这一巨大的市场空间,用规模上量来与一线名酒叫板。如果名酒是专卖店,那二线名酒就是商超,思路求变,产品求存,用规模获取利润,远比一味模仿、通路相近或重叠可行得多。差异化,无论产品、营销、还是品牌,都有巨大的可作为空间,大可不必正面与一线名酒打遭遇战,费时费力不讨好,同时衰减了品牌的攻击力。

  大目标并非好战略,不要混淆大与强的概念,不要在自我感觉良好中迷失前进的方向。纵观国内二线阵营的白酒企业,因为好高骛远而顾此失彼的案例并不少见。这样的教训告诉我们,企业发展也是有规律可循的——成功,绝不是头脑发热的意外收获。

  训练由狼变虎的市场个性,树立蛇也吞象的决心,保持时刻清醒的头脑,是二线名酒超越自我、“破局飞天”的三重修炼。

  

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