pact消费者驱动测试 驱动行业,企业须带领消费者前行



改革开放三十年来,食品行业伴随了“本土特色食品崛起”和“西方工业化食品涌入”的双重发展。从最初的农产品简单加工到本土的工业化产品,从西方食品传入到西方食品的大规模本土化生产制造,表面上看无不被满足消费者需求所引领,使行业升级和产业的升级得以不断交错进行。

也正因为这种市场认知,一些农业龙头依赖于跟随满足消费需求,有了新的革命性的新产品,也不会大力推广,而是等待市场成熟。但结果是一些等待市场成熟,准备推广产品的企业,等了好多年,觉得市场似乎总是与其预期不符,没有真正成熟。对此,其中一些企业咨询北京方圆品牌机构,为什么感觉一直不能等待到消费心理成熟的阶段?

方圆(国内唯一专业服务农业龙头的品牌营销机构)经过对大量市场案例进行研究,对消费者心理进行解读,认为,从本质上,认为消费需求驱动市场的观念并没有错;只不过从市场实际看,如果要等待市场成熟才推广产品的企业,其永远等不到那一天,就算等到了,机会也未必还属于等待的企业。所以,在李明利本人(中国农产品牌营销第一人)看来,在一定程度上,企业没必要被市场表象误导,更不必等待市场成熟才推广,而应该根据自己实际情况走自己的路。因为在根本上,对于市场发展,企业的作用比消费者更重要。

消费者:引导是一种更高的满足

对于市场发展,企业比消费作用更重要,并非忽视消费需求,而是因为消费需求具有不确定性。

从消费需求本质上看,消费需求分为显性需求和隐形需求两个层面。

所谓显性需求,就是已经表现出来的市场需求。从消费者消费行为看,显性需求通常有现成性和趋势性两个特点。

从形成性说,消费者消费产品往往是随行就市,终端提供什么产品就消费什么产品,就算产品有其不满意的地方,其也会根据性价比原理,择其善者而从之。

而从趋势性来说,其是现成性的极致化。往往表现为消费者会选择那些已经在市场上形成影响的产品。

从当前市场看,消费者消费行为的现成性和趋势性决定,如果企业仅仅把握显性需求,就是进入红海市场,必然面临惨烈的竞争。对于那些等待市场消费成熟的企业,并不适用这些需求。其往往需要把握的隐形需求。

李明利(中国农产品牌营销第一人)认为,消费者的隐形需求比显性需求难以把握,但也比显性需求更有价值。如果把握显性需求时把握现实,把握隐形需求就是把握需求。

但从隐形需求的特征看,其具有隐蔽性、依赖性的特征。具体到消费场景,其表现为,消费者只是对某种产品、品牌不满,但要问其究竟想要什么,消费本人只能说出只言片语,而无法系统完整的描述。

实际上,这种隐蔽性的特点,决定了需求的依赖性。也就是只有当一个产品完全符合其需求时,消费者就会恍然不悟,因产品满足了其需求而喜悦地进行消费。

从本质上,一个真正具有前途的产品,正是要把握推动这种能满足消费者隐形需求的消费。但正是由于这种消费需求欲明未明,所以不可能由消费者自己说出,因为其本身也说不出自己要什么;因此,只能由企业从更高层面去满足,引导其消费。

正是因为革命性的产品都是引导消费,所以不可能由消费者主导,本质上更是企业作用的结果。所以说,在推动市场发展上,企业的作用比消费者更重要。

企业:推动市场发展的五大驱动力

从实践角度看,企业要真正发挥自己的作用,推动市场发展,核心的因素主要有下列五项:

1、特色定位产品给力

产品是市场发展的基础和原动力,不管企业有怎样的雄心壮志,一款特色定位的产品不可或缺。

具体可以有品类的创新、产品的提升等。|!---page split---|

从品类创新来说,每一次的品类创新都对现有的市场格局造成冲击,近期的如“凉茶”品类的崛起,中期的如“营养快线”的横空出世,远期的如“绿茶”品类的涌现,新品类的出现都会对现有的消费者进行切割,分流出大量的消费者,同时将市场格局进行重新划分,行业升级随之产生。

从产品的创新来说,最有代表性的当属娃哈哈集各种果汁于一身,创新的将果汁和牛奶进行“混合搭配”,开创“果汁饮料”的先河,不仅开启了娃哈哈飞快增长的引擎,更将“果汁饮料”行业推向前进。

这种跨界操作不但使“饮料行业”和“牛奶行业”、“餐饮行业”等行业的融合加剧,同时也丰富了“饮料产品”的类别,在经历过一系列的饮料产品裂变之后,新的市场格局也就产生了

  当然,如三辉麦风率先推出“小面包”这一舶来品食,同样是从消费认知这一层面推动市场升级的经典。

但无论是什么措施,一个不变的宗旨是,必须有一款特色定位的品牌产品为基础。 

2:准确消费价值攥取消费心智

当然,本质上,食品行业已经进入了“品牌消费”时代。消费者在购买食品时,往往买的不仅仅是产品,更是消费心智。

所以从分工说,特色产品是物质,品牌价值更多的是依据人群的细分,满足的是精神价值。

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只有物质与精神进行了整合,品牌才会真正有价值,才会给予消费者可信任、可信赖等消费感觉,成为畅销品、常销品,从而为升级市场提供核心动力。

3、渠道驱动品牌人群

渠道网络的价值在于可以将定位扩散化,使其找到适合的载体,销售“同一目标群体”消费的产品。优势企业可以借助自己既有优势力量力量,在人员、管理等基本不变的情况下,通过渠道变革,使“销售网络”的价值便发挥到最大程度。

如妙士。其通过独特而健全的销售网络成就了自己。

当然,要驱动行业发生裂变,渠道普及率是关键。毕竟快速消费品的消费特点就在于随时买得到、买得起、乐得买,大规模分销、终端陈列强化、主抓零售是知名食品企业掌控渠道的不二法门。

而在渠道建立过程中,许多食品企业经历过“明星产品开道”、“销售网络建立健全”等操作后,大量的渠道客户已成为自己的宝贵资源,与客户的合作更aihuau.com加密切,“渠道精耕”、“终端掌控”等使厂商关系更加密切,虽然利益各异,但双方的密切合作使双方更多的节省了开拓成本、维护成本等。

现实地看,渠道构建完善后,厂商合作会更加密切,“厂商合建公司”形式开始出现。厂家运用自己的专业管理优势、市场研究优势、产品制造优势等,经销商运用自己的销售网络优势,以“销售网络”为重心将二者的优势结合起来,优势叠加、资源互用,共同操作市场,从而为引领市场升级进一步添加筹码!

4、模式创新颠覆市场秩序

要升级一个市场,系统性是最重要的。所以与渠道相对应的模式创新同样至关重要。

市场典型的案例是口子窖的营销操作创新和金六福的运营模式创新。

安徽口子窖首创“盘中盘操作手法”,从“核心酒店终端”掌控开始,启动消费者终端,在区域销量达至拐点时引爆大盘,实现“小盘操作与大盘操作”的共震;同时,结合自身的品类创新、精准的广告策略,从而整合为一,推动了白酒的兼香时代。

而从金六福来说,相对传统白酒企业的运作多是先生产产品再销售获利,而“金六福”则先进行品牌建设,运作品牌、建设市场,多以OEM的方式来委托加工,实现“以市场拓展带动产品销售,以产品销售带动生产制造”的良好局面。

其实,不管什么模式,关键是整合,理顺切入点与成长路径的关系,使品牌潜力能最大化,最终实现市场的升级。

5、资本运用赢得规模优势

目前,多数中国食品企业走的是传统制造业之路,以“简单化的产品销售”赢利,以多年的利润积累进行扩大再生产,以“内部滚雪球”的方式进行发展。这种“内生集聚式发展”使食品企业发展比较稳健,但在当前,竞争的激烈化,促使品牌领导市场要以火箭的速度前进。因此,资本作为企业引领行业升级的手段日益受到重视。如华润携资本之势,对全国啤酒行业进行“大规模并购”,以资本实现对“啤酒企业”的整合,以整合推动其成长,其迅速成为“全国啤酒行业前三甲”,速度之快、规模之大、资本之势,深获业内瞩目。

当然,一方面资本是双刃剑,用之不慎会伤自己,如太子奶;另一方面,资本运营时以企业有完整的品牌、渠道、价值观、运营模式为基础的,只有具备了特色的运营体系,外加资本的力量,企业就能如虎添翼,正视消费需求而不仅仅是满足,充分依靠自身对市场的判断,发挥自身的优势,最终比竞争对手更快地发力,最终实现驱动市场的发展。  

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