爱华网封面报道：创维的驱动力
创维为什么要做彻底的产品主义者？彻底的产品主义定义是什么？它给创维带来了怎样的改变？它对创维的发展战略、产品研发、品牌塑造、建设意味着什么？
策划人语创维的战略拐点
文/本刊编辑部
创维迎来了又一个喜讯。
2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这已经是创维第5年蝉联彩电销售冠军了。虽然去年消费电子市场充满变数，复杂程度超过预期，但创维的核心产业彩电、数字机顶盒、液晶器件等业务仍旧逆势而上。一个企业的强大，不仅是品牌的强大，更是产品的强大。近几年来，创维始终坚持以产品为导向的营销战略，在产品力的推动下，创维早已成为中国彩电行业的“领跑者”。凭借强大的营销能力，创维的眼光和目标已经不再局限于成为彩电行业的领导者，而是成为一个抓住新一轮产业机会全方位领先的公司。在三网融合的大背景下，彩电行业的商业模式逐渐由卖“硬件”向卖“硬件+内容+服务”的模式转变，伴随着商业模式的改变，整个产业格局即将发生巨变。面对汹涌而来的产业大势，创维并没有成为一个“守望者”。凭借强大的技术能力和系统能力，创维不仅成功地实现了战略转型，而且开始强势进入白色家电及消费电子领域。尽管创维做出了积极的应对，但产业形势仍不容乐观。随着电脑、电视、手机的边界逐渐被打破，谷歌、苹果等全球IT巨头开始觊觎彩电市场，面对气势逼人的大鳄，创维该如何应对？虽然在白色家电、消费电子市场上的精心布局让创维基本形成了一个具有竞争力的产业格局，然而每个领域都有非常强大的竞争对手，如白色家电领域的美的和消费电子领域的苹果，创维将如何迎接市场挑战？带着这些疑问，《新营销》记者专访了创维集团董事局主席兼CEO张学斌、创维集团副总裁兼彩电事业本部总裁杨东文、创维集团中国区域营销总部总经理刘棠枝和创维数字总裁施驰。也许只有从他们的思维方式及观点中，才能够洞悉创维这个庞大体系高效运转的秘密。张学斌：创维要做彻底的产品主义者文／创维集团董事局主席兼CEO 张学斌
彻底的产品主义不同的企业有不同的核心竞争力和产业优势，有的是营销，有的是产品制造，有的是成本控制。创维做彻底的产品主义者，是跟创维进入彩电业的背景以及创维的发展战略紧密相关的。我们在每一次产品或技术的转型升级中获得了先机，这进一步地使我们认识到产品主义的重要性。创维1993年涉足电视产业，当时已经有很多大品牌，例如康佳、长虹、熊猫等。创维要在电视行业立足，就一定要靠差异化的、具有竞争力的产品。消费者对彩电的要求并不高，只要把产品生产出来就有很多人排队等着买，产品供不应求，导致很多企业喜欢赚快钱，不愿长远地、持续地对产品进行投入。尽管在一段时间内企业能够抓住机会把规模做大，但市场经济发展到最后拼的一定是产品，如果没有形成持续的产品开发能力，企业的路会越走越窄。当时我们就意识到了产品的重要性，把它视为核心竞争力。彻底的产品主义要从以下三个维度衡量：首先是彻底的产品主义理念要在全体员工的头脑里贯彻到底。市场上卖什么，然后跟着模仿，我不认为这是真正的产品主义。我们从一开始就将彻底产品主义的思想贯彻到产品的定义、研发过程中，从源头上要求研发人员创造出与众不同、独一无二的产品。为此，我们建立了一套完整的机制。第二是技术领先一步，产品领先半步。强大的技术储备让我们能够准确把握节奏，迅速推出新产品，但在市场没有成熟之前，如果产品领先市场太多，消费者很难接受，而产业链不完善会让量产有难度。我们将领先很多的产品放在研究院的储藏室里，推向市场的都是领先半步的产品。第三是产品一定要成为市场的标准或引领者。这就要求企业能把握市场的趋势和潮流，走在产品升级或技术升级的前面。创维很多技术推出之后都成为了市场的标配，比如逐行扫描技术、屏变技术、USB应用技术、互联网格式播放技术等等。我们从意识、技术、策略等各个层面来衡量是否真的做到了彻底产品主义，其中最关键的考量是技术和市场的结合。虽然市场信息可以通过消费者调查获得，但却不能准确地预测技术未来的发展方向。因此，我们对产品定义给予非常大的关注，在很早以前就成立了专门进行产品定义的部门。产品定义有极大的风险，一旦技术不成熟，就会导致前期投入打水漂。很多企业看到市场上有什么产品就跟着卖，这是一种发展策略，但是要做彻底的产品主义，就必须承担这种风险。未来究竟消费者需要什么样的产品，一旦清晰定义之后，研发过程就显得很漫长，这时候就必须和核心部件供应商联合研发。如果不能让核心部件供应商相信相关的技术未来是有市场的，他们就不可能投入。
2003年我们就提出数字单芯片一体电视概念，但直到去年才推出批量产品。我们很久之前就找芯片供应商，但对方觉得时机不够成熟，担心产品开发出来之后形成不了市场，而前期的投入又太大，我们后来花了很多时间和精力进行沟通、分析，终于说服了他们。单芯片一体电视涉及很多实验方案，它要在单芯片里集成很多功能，要购买IT软件，购买许可证，工作量非常大。不仅仅是创维和上游芯片厂商参与其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以彻底的产品主义超出了企业自身的界限，只有让技术相关方共同参与才能实现。卡拉OK电视也是如此，我们对这款产品的定义是能唱卡拉OK的电视，虽说功能并不复杂，但实现起来却很麻烦。以前的电视芯片不能运行多个任务，可是要实现卡拉OK功能必须进行多任务管理，技术难度非常大。一般企业都不愿做这种投入，因为这意味着要投入很多资源和人力，而且一旦将产品开发出来，竞争者会在很短的时间里跟风；同时要投入精力去培育、推广，让它成为市场潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市场回报是很难保证的。要推行彻底的产品主义就必须有一个系统来保障，这个系统不仅仅包括前期的市场调研、产品的定义，还包括市场推广系统。这对企业各方面的能力都提出了非常高的要求，但我认为这是非常有价值的。尽管前期投入大了一些，但我们得到了很多市场先机。如果我们在技术上领先，那么不仅仅提高了我们的品牌形象，同时在行业内树立了典范。当然，新的技术和新的产品推向市场，其毛利率会高一些，能让我们有效地摆脱低价竞争的红海。几年来，为什么我们的平均单价和毛利能得到提升，其中非常关键的原因就是我们长期持续地坚持了彻底的产品主义。彻底的产品主义与建立品牌有着紧密联系。过去，中国靠制造获得了生存和发展的机会，但现在仅靠简单的制造就会面临很大的压力，成本会越来越高，如果不做品牌，企业的生存就会有问题。产品是品牌的最佳载体，能够为品牌加分，广告宣传等仅仅是锦上添花。彩电行业的竞争太激烈，没有太大的利润空间支撑企业大量投放广告，更何况广告效果很难评估。一般而言，差异化不大的产品需要靠广告来推动，例如纯净水；而差异性很大的产品，比如彩电，就必须靠产品进行推动。产品做到极致就不需要推广。在这一方面做得最成功的是苹果，iPhone、iPad几乎不用做广告，每个人都在帮它做免费宣传，所以品牌形象一定要建立在好产品的基础上。
建立全新的商业模式|!---page split---|
有人说一些IT企业涉足彩电市场给电视厂商带来了压力，但我不认为它们的进入会给整个产业带来大的变局。要跨界到彩电行业，就必须建立全新的渠道和服务模式，而这个新体系必然要和原有的体系竞争。重建需要投入很多资源，而且过程很漫长，失败的风险很大。这对任何一个新进入者都是一个很大的挑战。手机等数码产品的渠道和电视的渠道是不同的。数码产品大都是通过代理进行销售，代理制最容易建立，只要有好的产品就可以招商。而电视则完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上门安装服务，所以电视厂家必须建立强大的分销网络。数码产品则不需要复杂的配送安装服务，用户买了数码产品，拆了包装就可以用。彩电行业是低毛利产业，不能有任何中间环节，一有中间环节就没有钱赚。彩电行业以前采用的是代理制，一个省招一两家代理商就搞定了，厂家基本上不需要太多的销售人员。现在不一样了，中间的利润养不活代理商。没有办法，只能我们自己做渠道。平板电脑和数码产品一样，采用的也是代理制，但我相信有一天平板电脑会靠规模取胜，利润空间会进一步压缩，那个时候代理制基本上就走不通了。到那时，别的产业竞争者想进去将会非常难。电视厂家拥有很强的渠道网络和终端掌控能力，3C融合反而给了电视厂家跨界延伸的机会。以前电子产品有明确的行业之分，电脑、手机、家电采用的是三种完全不同的技术，但现在三者的技术平台是一样的，用的是同样的芯片，同样的操作系统，同样有上网功能，硬件之间的差异性越来越小，所有的内容和应用都能通过云端路进行共享。在这样的背景下，终端拥有了完全不一样的地位。以前是产业链的前端最有发言权，但现在终端的发言权更大，因为终端离消费者最近，最能洞悉消费者的需求。以前终端产品厂家，和消费者是一锤子买卖，买卖完成之后十年都不用见面，而现在，如果不能够和消费者建立互动关系，将会失去很多商业机会。在三网融合时代，任何企业都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手机用户、电脑用户和电视用户是没有关系的，但今天，手机、电脑、电视的用户可以很好地关联起来。这时候就必须有一个新的商业模式，把所有的社会资源有效地聚集在一起。现在创维在国内有七八千万电视用户，如何将这些用户有效地管理起来、互动起来，对我们来说是一个全新的课题。产业加减法
当主营业务不强的时候，如果把资源分散，每个产业都可能做不好。如果不能在某一个产业里做成强势企业，企业是有生存危机的，随时有可能被踢出局。只有把脚跟站稳，才能考虑扩张的问题。我们以前认为有钱就可以多元化，但实际上，如果经营不当、管理不当，尽管遍地都是机会，但都是属于别人的。别人全力以赴，集中所有资源去做一件事，可你三心二意、碰运气一样去做，成功的机会会大吗？我们之前就是因为有钱，所以做了很多产业，但后来发现我们对这些产业根本不了解，最后只好关掉、卖掉了之。从2002年到2006年，我们削减了电脑业务、软件业务、网络通讯业务、显示器业务、光电业务、应用电子业务和手机业务。削减这些业务并不意味着这些行业不好。现在回过头看，创维进入这些行业的时机没有问题，主要是因为我们的体系支撑不了如此庞杂的业务，人才跟不上，集团的能力不够强，只能削减。我们最早做电脑的时候，从美国硅谷请来一位电脑行业的顶尖高手，个人能力非常强，但是集团没有能力和办法监管电脑业务，最后只好壮士断腕。有些产业都是很好的产业，亏损额并不大，比如光电业务、手机业务、照明业务，但我们没有相应的能力把它们经营好，最后还是砍掉了。我们的战略是核心产业做强、相关产业做大。核心产业做强有三个基本的判断：其一，是不是行业的技术标准倡导者；其二，是不是行业的市场标准倡导者；其三，是不是行业的管理标准倡导者。为了做强核心产业，近几年我们加强了能力建设。过去，我们一直强调关注机会，但现在我们更加关注能力；过去我们强调的是个人英雄主义，我们现在强调的是团队执行力；过去我们靠的是经验管理，现在我们靠的是科学管理；过去集团的管理能力很弱，现在集团的管理能力非常强；过去我们给一笔钱让各个产业公司自我发展，现在我们建立了一个完善的体系帮助各个产业公司更好地发展。这些转变让我们有能力支撑扩张。国内彩电市场的规模大概为3000多万台，创维的销量为700多万台，占五分之一到六分之一的市场份额。在此基础上，创维要大幅度增加市场份额的可能性非常小。国内的彩电市场非常细分，有专门针对高端市场的彩电品牌，有针对中低端市场的彩电品牌。如果要大幅度提升市场份额，只做某一个细分市场是不行的，就必须通吃，但通吃的话就会跟品牌定位发生冲突。例如，一个高端电视品牌非要跟比较低端的品牌竞争，就必然要通过低价竞争，这样一来，品牌定位必然会模糊掉。除此之外，系统很难支撑通吃的做法，产品要卖高价必然要加大推广投入，而卖低价不仅要减少推广成本，而且要在产品的材料上抠成本，这样一来矛盾就产生了，很难兼顾。因此，只发展单产业线就会陷入增长瓶颈，触碰到成长的天花板，我们必须培育一些新的市场增长点。企业一定要成长，不成长就面临出局的危险。我们必须快速发展、做大规模，只有规模上去了，才能拥有话语权，如果没有话语权，就很难整合到有竞争力的资源。每涉足一个新的产业，我们都会考虑是否跟我们传统的强项匹配。我们之所以进入白色家电领域，并选择从冰洗开始，是因为冰洗的终端和彩电的终端是一样的，卖电视的地方通常也卖冰洗。空调与冰洗、彩电不同，它需要很强的安装配送和售后服务能力。创维营销的强项在于网络，也就是可控终端售点。我们的终端售点总计有2万个，成规模的有5000个，覆盖率和渗透率非常高。创维最有价值的就是这些终端售点，因此我们必须让这些终端售点持续赚钱。很多经销商从创业开始就跟着创维做，一直做了很多年。以前，他们单卖彩电就可以生存无忧，但随着彩电盈利空间进一步压缩，零售卖场不断在三、四线市场开店，他们感受到了很大的压力。他们希望我们突破单一的彩电产品，丰富产品线，减轻他们的压力。这是我们进入白色家电领域的一个重要原因。我们涉足白色家电的另一个原因在于白色家电的技术一直没有什么变化。黑色家电正朝着IT的路子上走，摩尔定律逐渐显现，而白色家电的产业特点和产品属性和黑色家电不一样，它的技术变化不快，市场淘汰率不高。黑色家电因为市场瞬息万变，有时必须通过降价才能消化库存，而白色家电完全不同，好的产品不仅能卖几年，甚至会涨价。同时，白色家电先付款、后提货的销售模式，可以大大减轻厂家的压力。从这个角度看，白色家电对系统的要求比黑色家电小得多，经营白色家电的风险要比黑色家电小得多。很多人曾建议创维进军小家电行业，但目前创维仍不具备做好这块市场的能力。小家电的品类非常多，没有太多的技术壁垒，而且消费者对价格比较敏感。它非常强调规模效益和营销能力，如果没有形成规模效益，就不可能有成本优势和价格优势。如今，小家电已经有了几个大的寡头，其他品牌再进入很难将规模做大。我们曾涉足过小家电，后来把它关掉了。步步高生活电器亏了3亿元之后，也退了出来。虽然平板电脑还有一些机会，但随着芯片技术的成熟，一两年后山寨平板电脑将遍地都是，平板电脑市场就会变成红海市场了。那些已经成型的市场并不一定有很好的商业机会，我认为3C融合将诞生很多新的产品形态，它们将形成新的蓝海市场。比如，现在家庭的座机基本上没多少人用了，但电信已经铺好宽带网路，开始从语音收费向流量收费转变，如果推出完全网络化的视频电话，将会有很大的市场。如果我们把融合的技术开发好，建立一个和运营商、独立第三方应用开发商三赢的商业模式，就会发现里面有许多重大的商机。我们应该把眼光放远一些。进入新的产业通常有两种方式：一是并购，一是自建。一般来说，被并购的企业都有比较多的遗留问题，要解决这些遗留问题要投入比较大的精力，投入不少资源，而且会影响企业的运营效率。其实自建生产基地很容易，不像以前门槛很高。我们从决定建冰洗厂到投产，只用了3个多月时间。如果是并购，谈判都不止3个月，这还不包括后面的工人安置问题。并购最大的问题是会让效率受到影响。高度关注技术的发展方向
每一次技术升级，都会带来产业变革。创维正是在复杂多变的产业大势中，抓住机会，成功地实现了转型。在我看来，彩电企业要成功转型，首先必须非常专注于彩电行业，对彩电行业有着深刻的理解；其次，企业决策者必须高度关注技术的发展方向，如果不关注技术，就不会知道方向在哪里，就会很被动。2001年创维在彩电行业仅排名第六，跟乐华一个阵营，当时创维彩电卖得最便宜。两三年后，创维彩电的价格与TCL持平，成功摆脱了低价品牌的形象。2004年，TCL收购汤姆逊，正是这一年，创维抓住了CRT时代的尾巴，推出了逐行扫描技术的彩电，销售额超过百亿元，成为行业老大。2003年，我们预感到液晶时代会来临，整个产业将朝着IT产业、半导体产业转型。在CRT时代，每一款产品都可以卖两三年，不用花精力管效率，但在液晶时代，产品推陈出新很快，效率变得至关重要。要提高效率，就必须做好供应链管理。CRT时代，厂家不需要很大的产能，因为淡季生产的产品可以储存起来在旺季卖，但在液晶时代，不能有过多的库存，必须有弹性的市场能力。液晶时代来临，整个供应链管理和上游合作的模式都发生了变化。以前我们以成本为导向，让上游供应商互相PK，谁便宜给谁订单，但液晶时代，技术变化非常快，在两大关键部件上必须寻找战略合作伙伴，一个是屏幕，一个是IC。既然是战略合作，就不能选择太多的合作伙伴，以确保有稳定的供应渠道。目前，我们只跟两三家上游供应商进行深度合作，并入股了LG的模制工厂。过去营销、制造、研发几个部门条块分离，现在则要将整个体系打通，使之能跟供应商的系统实现无缝对接。建立这样一个系统耗资巨大，但从长远来看是值得的。2006年前后，市场刚刚普及TCF彩电的时候，LED技术还非常昂贵，但我们认为这一定是未来的技术方向，而且预感到它的成本会降下来，于是我们马上决定新品全部采用LED技术。无论怎么转型，创维的战略重心不会偏离“家庭娱乐中心”这个方向。比如我们推出酷开手机，就要求它一定要在内容和应用上与电视产品形成互补和共享。我们对Pad产品的要求也是如此。持续增长的核心驱动力
创维为什么能够持续增长，我认为深层次的原因有以下几个：首先是愿景、使命和宗旨。当我们遭遇困难和压力时，心中要有共同的梦想和目标，要有信念去支撑。如果没有信念、信仰，企业很快就会散掉。毛主席为什么能在那么困难的情况下领导共产党走向胜利？人到了一个极限，就很容易垮掉，这就需要崇高的理想来支撑人走下去。其次是核心价值观。企业里什么样的人都有，每个人有不同的价值观，但企业的核心价值观必须遵守。如果不认同，就不要在一起工作；如果认同，就要在行动上统一起来。团队是要有战斗力的，想法不同，行动又不统一，仗就没法打了。所以我们要有是非判断的标准，让大家明确什么是对的，什么是错的。再次是理念和制度。要把企业文化、核心价值观落地，就必须靠制度和流程规范员工的行为。创维的管理理念里有一条“艰苦朴素”。做企业老总的，谁不想有面子，出去接待的规格高？但创维不讲这个，我们有制度规定出差只能住什么酒店，只能坐什么飞机。这个制度一开始大家都觉得不舒服，但时间一长大家就习惯了，也不会觉得没面子，企业搞垮了才最没面子。因此，一定要把理念变成行动，行动变为制度，制度变成习惯。最后是人才。经过大浪淘沙、不断印证，认同我们的文化、价值观并且遵守我们制度的人才会留下来。这些人才不一定是专业最强的，但聚集在一起却能发挥巨大的能量。如果一个顶尖的人才出差非头等舱不坐、非五星级以上的酒店不住，即使他的能力很强，也不是创维所需要的，因为他破坏了企业文化。当然，文化和制度不是全部，我们允许员工有个性，但在工作中，谁也不能碰核心价值观的底线，碰到了就得出局。建立风险预警机制
我们一直坚持靠自己的努力创造价值，为股东带来收益。创维上市这么多年没有进行二次融资，创维上市融资额为11亿多港币，但近几年，仅分红就超过20多亿港币。也就是说，我们加倍还掉原来股东的钱，还挣了个企业给他们。跟国有企业比，作为民营企业的创维所能够掌握的资源是比较有限的。因此，我们不希望在投资上冒太大的风险，而是希望各个产业公司都能稳健、健康地发展。我们每进入一个行业，都会投入少量的资金试水，如果运作得比较好，就会加大投入。尽管创维单个项目的投资并不大，但竞争力并没有因此受到影响。例如，我们对安防项目只投入了600万元，但一年时间就赚了6000万元；我们在液晶模组上投入了2000万元，仅去年就盈利7000多万元。有人看到机会来了，就马上大规模投入，以为这样就把机会抓住了。我认为，市场机会永远存在，关键是有没有抓住机会的能力。我们之所以在早期选择小规模投资，就是为了培养能力，一旦能力形成了，企业的发展就会走上良性循环。相对于机会，能力更重要。对于投资的风险管理，我们有几个措施：一是建立风险预警机制，防范风险；二是明确的授权制度，将决策权、经营权进行合理分配，集团的权限是什么，产业公司的权限是什么，多大的投资需要集团做决定，都非常明确；三是完善的审计体系，我们请国外权威的审计机构对经营过程中可能存在的隐患进行评估和审计；四是强化集团的管理职能，所有大的合同和订单都要通过集团审批。其实一个企业最怕的是决策风险，经营风险如果适当进行管理，不会对企业伤筋动骨，而一旦决策失误，就会对企业产生极大的伤害。在创维，不是说哪一个人就可以独自决定的，每项战略决策都有一个很严格的流程。我们专门成立了一个战略部门，其职责是对即将投资的产业进行调研、分析，并向决策委员会提交可行性报告，最终由决策委员会做出决策。尽管这样做可能会影响决策效率，但能将风险降到最低。稳健的渠道构建策略
我们判断一种商业模式能不能成为一种主流的商业模式，主要看它的社会成本和社会效益，如果两者都有优势，它一定会成为未来的主流。电子商务和传统的实体店相比优势明显：其一，电子商务没有实体店的成本开支；其二，消费者可以直接购买，中间环节非常少。传统的家电零售连锁是以竞争对手为导向的：你在这里开店，我就在你的对面开店，不管卖不卖得好。这种导向严重浪费社会资源，浪费的成本最终转嫁到消费者头上。电子商务确实能省成本，但如果电子商务不能提高效率，就没有存在的价值。如果它能将两方面的优势充分发挥出来，传统渠道模式被取代是迟早的事。|!---page split---|一说起乡村市场，人们就会贴上消费意识落后的标签。其实，随着农村人口流动性增强，农村人的消费观念发生了巨大的变化，他们对新技术、新产品并不陌生。你很难想象，我们的3D彩电在农村卖得比城市还要好。“家电下乡”对一些品牌可能是利好，但对创维的销量并没有太大的贡献。相对于6000元一台的彩电，“家电下乡”的400元补贴吸引力并不大。“家电下乡”给了杂牌子更多的机会，因为它的产品价格便宜，而“家电下乡”可以帮它们省不少的渠道费用。如果没有“家电下乡”，这些杂牌子很难生存下去。从这个角度看，“家电下乡”对创维这样的品牌企业来说未必是一件好事，取消了也不会对我们有太大的影响。乡村市场是创维的一个根据地，也是一个利基市场。外资品牌不太可能在短期内建立一个下沉的渠道网络，它现在能做的是跟着家电零售连锁企业的步伐，连锁店开到哪里，它的网络就跟到哪里。从这个角度看，外资品牌并不可怕，对创维产生不了太大的威胁。像索尼这样的彩电巨头亏损了多年，它还能坚持多久，目前很难说。至于海外市场，我们采取的是逐步推进策略。由于国际市场非常大，我们只能采取先易后难的策略。我们已在美国和香港进行了品牌推广，今年会在东南亚全面铺开。我们已经成立了一个销售分公司，负责澳大利亚、菲律宾、泰国、印度、马来西亚、印尼等市场的开拓。我们分析，这几个市场对中国品牌是最有利的，也是最容易被接受的，因为这些国家的消费习惯跟中国很相似，一样喜欢唱卡拉OK。（本刊记者刘波涛根据独家专访整理，本刊实习记者林静媚对此文亦有贡献）杨东文：创维原创路线的品牌驱动力
文／本刊记者陈阳 发自深圳
书生模样的杨东文选了个舒服的姿势坐下来。没说几句话，他自己先笑了，像是一个老顽童。杨东文是中南财大财务本科学士、南开大学法学硕士，早些年曾被营销界称为“学院派营销专家”。作为创维集团副总裁、彩电事业本部总裁，杨东文在1998年加盟创维后屡建奇功，为创维带来了飞跃式发展。2011年6月29日晚，在香港上市的创维公布了2010年财务报告。报告显示，在复杂多变的市场竞争中，创维数码2010财年盈利能力持续保持行业领先优势，营业额高达243.39亿港币，比上一年增长6.9%，连续5年保持增长，平均增幅为18%。这是创维第5年蝉联彩电销售冠军。在过去的一年里，中国消费电子市场并不平静，变数太多，而创维却沉着应对，不仅在彩电主营业务上顺利实现转型，而且机顶盒业务也成绩喜人—2010年，创维机顶盒的国内市场份额高达20%，年销量首次突破千万台，成为创维的又一核心业务。创维高速成长的奥秘在哪里？在杨东文看来，创维能够逆市增长主要是因为认清了趋势，快速实现转型。当意识到LED电视的普及势不可挡的时候，创维没有当“守望者”，而是借助自己的系统竞争力，在复杂多变的产业环境中成为“领跑者”。对话：
《新营销》：近年来彩电市场始终处在变化之中，你认为彩电行业最大的变化是什么？杨东文：尽管彩电行业的材料技术没有什么变化，但显示技术的发展却日新月异，而且每一次技术升级都带来产业大变革。在这样的背景下，又迎来了三网融合、三屏融合和3C融合，这让人们感觉中国彩电行业是一片乱象，但事实上，其内在的规律很清晰：随着显示技术不断升级，智能电视将成为未来的发展方向。《新营销》：在CRT时代的后半期，彩电行业的竞争焦点完全在渠道上。在新的市场环境中，彩电行业的竞争焦点是什么？杨东文：中国企业的竞争一直围绕着速度、成本、规模进行，任何一个产业的新进入者都必须同时解决这三个问题，少了一个就会出问题。每个产业的企业都有一个生存规模，一个产业投资者要进入彩电行业，没有20亿元的投入，很难做起来。要成为一个行业的领导者，不仅要能诱发或开发消费者潜在的需求，而且要有强大的品牌号召力。就目前来说，中国企业还没到领导产业阶段，无法诞生像苹果这样的企业。《新营销》：创维一直保持高速增长，你认为创维为什么能保持高速增长？创维良性发展的主要因素有哪些？杨东文：近几年创维的彩电业务还处在稳定的增长轨道中，我认为有几个因素：第一，创维的资源基本集中在彩电业务上，让创维保持了相对的专业化；第二，我们在产、供、销、研的组织架构之下，采用事业部制，统一指挥、分工明确、目标单一，让整个系统高效运转；第三，建立了一套符合上市公司运作规律的企业管理机制，企业的所有者、董事会、经营团队都有非常清晰的授权，同时制定了明确的考核指标，建立了有效的激励机制，例如期权等，让团队跟随企业共同成长、共享成果；第四，创维在彩电行业采取了务实的发展策略，无论是在CRT时代、液晶时代、LED时代还是在3D智能时代，创维都及时制定了符合中国彩电市场运行规律的策略。在同行犹豫不决的时候，我们没有犯重大的决策性失误，而是果断地向新技术、新产业转型。《新营销》：目前，创维同时涉足黑色家电、白色家电业务，你们如何进行品牌管理？杨东文：创维的规模要做到500亿元，甚至1000亿元，单靠彩电是有压力的。中国彩电市场的规模一年大概是1300亿元，创维要实现自己的目标，就要占有70%的市场份额，而在充分竞争的彩电行业，要做到绝对垄断是不可能的。因此，我们必须围绕彩电核心业务，向消费电子产品领域延伸。相关多元化带来的一个最直接的问题是品牌管理。在品牌管理方面，东亚企业的特点是一块“膏药”贴全身，一个品牌通管所有产品品类，像日立、东芝、索尼、三星、LG以及国内的海尔、美的，都是如此。而欧美企业的特点是分产品类别建立不同的品牌管理体系，它常见于快速消费品行业，宝洁、欧莱雅就是典型的例子。我们认为，创维品牌适合用在耐用消费品和B2B商用产品上，这对渠道建设有非常大的好处。现在，我们在机顶盒产品、安防产品、LED户外显示屏等产品品类上，用的依然是创维品牌。至于与消费紧密相关的消费电子产品，比如手机、冰箱、洗衣机，用创维好还是不用创维好还没有结论。在消费者的心目中，创维代表了彩电，我们不想打破创维在消费者头脑中形成的这种印象，所以我们的手机品牌并没有用创维而是用酷开。至于冰箱、洗衣机是否用创维品牌，我们还在探讨。《新营销》：目前，创维的新品开发速度、资金和库存流转周期在行业里都处于较高的水平，在成本控制方面也做得很好，这反映了创维供应链管理的高效率。创维采取了哪些措施来提高供应链的反应速度？杨东文：一般来说，企业管理可以分为五大模块：第一是计划，要强调计划与预测的准确性，更要强调计划的执行力和执行效果；第二是流程管理，科学的流程管理能提升效率，降低成本；第三是组织管理，每个部门的责任和目标可通过KPI考核来完成；第四是战略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，计划、流程、组织一般称之为企业的基础管理，它决定企业系统的基本效率，创维在基础管理上下了很大的工夫。在组织管理上，创维选择了一个比较好的机制，即事业部制。在目前竞争导向的时代，事业部制仍属于比较有效率的机制。它能实现统一指挥，快速决策，尽管产业公司的重大决策权集中在集团，但只要保证流程的科学性，就可以避免风险，不会犯太大的错误。在供应链上，针对不同的上游供应商，创维采用不同的策略。我们将原材料分为战略材料、供感材料、常规材料和风险材料。在战略材料上，我们采取的是深度合作战略，面板我们只选择两家上游供应商合作，不会谁的价格便宜就买谁的材料。这样一来，创维与上游供应商变成了风险经营的共同体，能优先保障创维的原材料供应。由于供感材料随时都可以买到，价格有一定的空间，因此在供感材料上，我们采取招标方式，同样的材料，谁便宜买谁的。针对常规材料，我们通常只下一个星期的采购计划。而针对IC电子元器件等风险材料，我们需要提前3个月批量采购，这样不至于因为货源紧缺导致供应不足。实施这一策略后，创维还没有在原材料采购上犯过大的错误。《新营销》：在你看来，满足什么样的条件才能成为一个好的管理者？杨东文：做管理这么多年，我对成为一个好的管理者的条件有些体会：首先要有方向感，其次是责任感，然后是执行能力和经营能力，同时对世界经济和中国经济趋势的判断上要永远比别人快半步，有学习精神、学习能力，敢于否定自己。《新营销》：创维提出了“彻底的产品主义”概念，在创维彩电事业部，你们是如何落实的？杨东文：彩电产业有两大经营模式：一种是以三星为代表的全产业链经营模式，另一种是非全产业链经营模式。这两种运营模式并没有好坏之分，只有合适不合适之分。创维采用的是介于完全的品牌市场导向与全产业链运营模式之间的一种模式，创维参股投资了关键部件生产。我们认为，只要供应链能够得到保障、能够以较便宜的价格采购到最先进的技术就行了。这一切都是为了有好的产品。无论是服务业还是制造业，产品是任何一个企业赖以生存的基础，不关注产品本身的企业一定是走不远的，我们看到过太多失败的案例，创维也有过经验教训。我们曾经做过PC，但没有做起来，其中一个很重要的原因在于产品技术、品质管理不到位，不得已，只能壮士断腕，失败而退。后来，我们进入任何一个新的产业，都会自问：我们的产品在行业里能否做到数一数二。如果不能做到，我们就很有可能放弃。当然，要做到彻底的产品主义，就必须建立一个能执行到位的机制，加强基础性研究和应用性研究。我们在研发上从来不吝啬，我们不仅是中国彩电行业研发投入最大的企业，而且是行业内发明专利最多的企业。我们不仅有创维研究院，还有各个产业公司的研发中心，这些机构确保创维在技术上始终保持领先的地位。同时，我们制定了严格的研发预算，按照销售额的百分比进行投入，这笔预算专款专用，一点折扣都不能打。为了保障产品的稳定性，我们建立了强大的品质管理体系。从研究院到新品质量部到生产制造环节，每个环节都进行单独的测试，只有通过测试的产品才能投入生产。随着技术开发，创维的产品越来越复杂，售后服务体系比以往任何时候都重要。基于此，我们组建一个庞大的售后服务队伍，能快速响应消费者不同的服务需求。一直以来，创维对新技术充满了兴趣和热情，始终如一地追求技术领先。无论是CRT的逐行扫描和液晶时代的变频技术、卡拉OK功能，还是LED时代的3D智能化，创维在新技术应用上一直处于行业领先的地位。产品是企业与消费者沟通的最好媒介，因此，我们必须让这个媒介接触点的界面非常友好。我们在产品的外观设计上下了很大工夫，当同行纷纷模仿抄袭三星的产品设计时，我们坚持自己的原创路线，展现创维独特的品牌个性。《新营销》：为了将渠道和终端的控制权掌握在自己手中，许多家电企业加大了专卖店建设的力度。创维在渠道建设方面是如何考虑的？杨东文：在企业运营的过程中，我们主要抓两端：一端是跟消费者接触、交流的媒介，也就是产品；一端是将产品交付给消费者的渠道和终端。中国制造业很发达，但是商业却很落后，远远不能适应制造业的发展。中国的商业还是非常落后的“二房东”模式，是店面经营或商场经营，而非商品经营。它的盈利模式是收进场费，找厂家要返点，可是它对商品的品质不负责任。这种商业模式是很难创造价值的。与此同时，居高不下的运输成本制约了流通业的发展，如果将一吨小白菜从海南运到深圳，仅运输费用就占到很高的比例。在这种局面下，中国家电制造企业很无奈，不得已只有自建渠道，例如美的、海尔自建专卖店。可是，自建渠道既不符合社会分工原则，又增加企业的营销成本。那么，创维该怎么办呢？创维的做法是加强自控渠道的建设，大力协助经销商开设专卖店，牢牢地将渠道掌控在自己手中。只有如此，创维才能在竞争中占据更加有利的市场地位。刘棠枝：智能电视的瓶颈文／创维集团中国区域营销总部总经理 刘棠枝
智能电视有巨大的发展空间和非常广阔的市场前景。在预测未来智能电视迅猛发展的同时，我们更应该关注智能电视在高速发展中碰到的瓶颈。不突破这些瓶颈，智能电视发展会遇到阻碍。第一个瓶颈是智能电视的定义和标准不统一。到底什么是智能电视，行业没有统一的标准和定义。创维曾对智能电视做过一个定义—智能电视是互联网电视的升级，指连通互联网，搭载操作系统，内置开放式的平台，支持多媒体的应用，并且能够安装下载第三方的应用程序，从而扩充或者增加应用功能的电视的总称。但目前在彩电行业，这个定义没有得到完全认同。当然，智能电视的定义，要结合现有的环境去判断，智能电视的标准包括开放平台、操作系统、通讯设备的规范要求、连接互联网的接口，以及连通互联网的方式，应用商店的规范乃至财务支付体系，内容的推送、规范等等。这些重大问题没有统一的标准，自然会影响智能电视快速发展。因为各地的主管部门没有统一的标准来执法，给企业的经营造成诸多限制。第二个瓶颈是智能电视发展在内容管理上比较滞后。早在互联网电视时代已经出现了这个问题。只不过随着智能电视的飞速发展，这个问题显得更加突出、更加尖锐。智能电视是互联网电视的升级，所以对电视内容的管理，必然会延伸到互联网电视内容的管理。从三四年前互联网电视诞生那一刻开始，国家对互联网内容进入电视终端形成了多头管理的局面，欠缺统一指挥，分工和责任不明确，效率肯定不高。交叉重叠管理，作为彩电行业的整机厂商，我们觉得很难适应。第三个瓶颈是智能电视的生态链还不成熟。按照终端的属性或者个性的不同，我们把终端简单地分为三类：第一类是桌面互联网，主要解决消费者工作用的工具，终端形式包括上网本、笔记本电脑和台式电脑。目前整个互联网电脑的生态链已经建构完成，这些都已经定位很清楚，各有各的定位，非常专业化。第二类是移动互联网，主要解决所谓消费者的零碎时间或碎片时间，终端形式是手机和平板电脑。它的生态链正在迅速形成和完善。消费者在零散时间里越来越多地使用摄像头、GPS定位、触摸屏或者触摸技术，利用它的移动性、通讯质量和通讯录管理，以综合感应来提升生活品质。第三类是客厅的互联网终端，主要针对家庭休闲娱乐，目前不成熟、不完善。比如说人机互动，现在使用比较落后的摇控器，虽说有了触摸技术，但是触摸技术根本没有运用到电视上，尤其是没有运用到家庭的客厅里。其中对客厅互联网的内容管理、搜索能力、支付体系等都还不成熟，就连收费模式都不成熟。第四个瓶颈是智能电视的技术还不成熟。目前智能电视的操作系统五花八门，尽管主流选择是安卓系统，但安卓系统的开发原点都是针对手机、平板电脑的小屏幕。由小屏幕扩展到电视大终端，技术上还有很多困难要克服。智能电视对芯片数据能力的要求非常高，目前电视芯片的容量以及它的处理能力，还有很大的差距。第五个瓶颈是智能电视的商业模式不成熟。对电视这个特殊的客厅互联网终端，硬件厂商该做什么？内容制造商该做什么？内容运营商该做什么？这“三位一体”如何做到战略合作互惠互利，到现在都没有很好的模式。包括电视硬件前台、提供内容服务的后台，怎样配合形成盈利的模式，都不明确。不成熟的商业模式会制约智能电视的发展。我们希望形成强大的运营商，带动智能电视行业的内容制作商、硬件厂商一起发展。这五个瓶颈如果突破不了，将制约智能电视的发展。我们有理由相信，如果把电视的终端定义为客厅互联网终端的话，那么它就会像桌面互联网一样有爆炸式的发展机会。（本刊记者叶文东根据作者在2011年第二季度中国电子信息产业经济运行暨彩电行业研究发布会上的演讲整理，有删节）|!---page split---|施驰：创维数字的产业机会文／本刊记者彭甜甜 发自深圳今年6月下旬，苹果公司一名前高管透露说，苹果公司计划在今年年内出售大屏幕电视。一时间，彩电市场风云骤起。苹果公司总是给市场带来人们意想不到的产品，但它进入电视领域，却并不出人意料。“很多人认为，电视是夕阳产业。但是，这些全球的佼佼者纷纷来凑热闹，趟电视的浑水，其实是有一定道理的。”创维数字技术股份有限公司(以下简称创维数字)总裁施驰认为。苹果公司、谷歌等国际巨头涉足电视行业，说明这个行业正在向一条全新的轨道挺进。PC厂商卖家电的背后还有更重要的意义：构建以智能电视为代表的智能家电产业链。产业链中的各种终端产品环环相扣，形成未来“数字家庭”模型，也是未来智能家居的基础。十年前，许多大企业就已经关注建立在数字互联网技术基础上的多媒体智能终端产品，比如，微软在中国的“维纳斯”计划。由于各种原因，“维纳斯”计划未能成功。直到近两年，随着智能电视和智能手机的发展，才形成融合数字技术、网络技术及智能控制技术的智能网络家电应用环境。彩电业正在发生前所未有的变化，这些变化里裹挟着大量未知的产业机会。为亿万家庭提供个性化的数字媒体消费，势必成为彩电行业的下一个竞争核心。如何把握住这些市场机会，是所有终端企业面临的共同课题。就此，《新营销》记者专访了创维数字总裁施驰。对话：
《新营销》：创维数字有哪些产品？在未来，重点发展的产品有哪些？施驰：创维数字的主要产品是机顶盒和手机，手机是新开展的移动终端业务。帮助电视做一些内容处理的，都属于机顶盒范畴。机顶盒按照产品种类分为数字电视终端、数字电视前端、宽带接入设备、消费电子产品、宽带视讯终端。机顶盒，有的接卫星信号，有的接有线电视，有的接开路电视，有接的地面广播，还有的接IPTV。不管接什么设备，机顶盒都是传递数字信号的渠道。在未来相当长的一段时间里，数字电视将会朝着互联网的方向发展。《新营销》：跟竞争对手比，创维数字的竞争优势是什么？施驰：相对于同行，创维在数字领域投入得比较早，有着深厚的技术积累，而且在产品制造上可以满足电视厂商的批量供货需求。许多企业看到数字产业的大好机会，纷纷投身其中，但要把这个产业做大，企业要有很强的技术实力。对于数字家电企业来说，自主创新能力是可持续发展的动力，只有自主掌握技术，才有把握自己发展道路的权利。《新营销》：创维数字的理想是给消费者提供未来需要的产品，在研发方面，创维数字是如何投入的？施驰：1997年，创维集团就在彩电研发中心下面成立了数字电视开发组，开始了持续不断的研究开发，2002年研发团队初具规模。如今，创维数字的研发团队有600多人，其中机顶盒研发团队有四五百人，60%的研发工程师有5年以上的数字机顶盒研发经验。每年，集团对数字领域的投入占到所有研发经费的一半。现在，我们已经拥有260多项专利和软件著作权，是国内拥有专利最多的数字机顶盒供应商。无论在国内还是在海外，我们的技术一点都不落后。《新营销》：机顶盒是创维数字的拳头产品，目前销售情况如何？ 施驰：12年来，我们相继在市场上推出了100多款拥有完全自主知识产权的产品，其中包括基本型、增强型标清机顶盒、高清双向机顶盒、直播卫星接收机、数字电视一体机等。2010年，创维数字每个月生产机顶盒近100万台，在旺季达到150万台，1年的销量超过了1000万台，同比增长了近50%。连续5年，创维数字在国内有线数字电视机顶盒市场上，一直保持着25%左右的占有率，是国内最大的机顶盒企业。从2007年到2010年，连续4年，在中国出口欧洲数字电视机顶盒市场上，我们的市场占有率一直是第一。近几年，海外市场增长势头良好，我们的产品在欧洲、中东、东南亚、美洲、大洋洲、非洲等70多个国家和地区都有销售。《新营销》：在“三网融合”的形势下，互联网的商业模式能否在数字电视领域出现？施驰：“三网融合”是未来的方向，对我们来说是一个良好的发展契机。在技术层面，“三网融合”已不存在任何问题，关键在于国家政策。互联网的商业模式是：迅速扩张，然后大量开发用户。数字终端企业在理论上可以先不赚钱，将终端设备免费交给用户使用，等用户发展起来后通过收费服务慢慢实现盈利。与互联网企业不同的是，数字终端企业不仅能直接开发用户，而且在服务用户方面有先天的优势。我们可以把产品卖给用户，也能把各种服务源源不断地提供给用户，这也是苹果之所以大获成功的重要原因之一。其实，无论哪种商业模式，只有具备强大的服务用户的能力，才能赢得市场。《新营销》：随着市场的发展，终端企业的销售模式将发生巨大的变化。创维数字如何应对？施驰：过去我们把终端设备卖给用户之后，产品归用户所有，除解决产品故障问题外，我们几乎不与用户进行交互。现在，终端设备连在了网络上-爱华网-，不再是一次性消费的产品，厂家与用户的交互越来越频繁。这时候，终端厂家必须改变思路，提供更多的应用服务与消费者交互。听起来这并不复杂，但做起来却很难。这不仅要求企业的平台具有开放性，而且要有强大的资源整合能力，同时要持续不断地大量投入。在转变思路上，创维不是第一家，但我们是第一个真正把这个思想落到实处的企业。《新营销》：创维数字的个性化服务体现在哪里？施驰：创维数字有一个愿景：使个性化的媒体消费成为人们新的生活方式。以前，用户只能根据电视台收看电视，而现在，越来越多的消费者希望能消费更多的、不同档次的内容。消费者需求的个性化体现在功能多样、操作简单、内容丰富、互动友好、界面人性化等各个方面。机顶盒和数字电视未来的发展方向，就是把互联网上让用户感兴趣的、适合共享的内容搬到电视上，由用户自由选择、个性消费。未来，互联网的主流应用都会在电视上实现，例如游戏、SNS社区、视频播放、购物、即时通讯等。《新营销》：数字电视在国外的发展如何？施驰：美国、日本以及欧洲的一些发达国家在数字电视上的起步时间比中国稍早，但大部分国家都比中国晚。最近十年，中国在数字电视领域的发展非常迅速，无论是产品研发还是产业化，都能与发达国家保持同步。而且，数字电视在中国的普及率非常高。
