爱华网笔者从多年的实战经验及丰富的咨询实践出发，总结出审视公司战略可以参照外部环境，基于价值链，挖掘公司的核心竞争能力。在经济危机的情况下，企业战略需要重新进行定位；对企业的整个经营状况，特别是在今后三年到五年的发展趋势，对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行思考。根据企业现状，相应的采取战略的加法、战略的减法来实现。战略最终要解决公司的长治久安，更好的生存发展，从自然规律来看，适者生存，剩者为王。
所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会，适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业，也就是开展多元化经营。战略的加法需要培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业得以应用，强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去，通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本，获得规模经济效益，分散市场风险。
在经济危机的情况下做战略加法的企业较少，但是近来，涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中，相当一部分与土地或者房产项目有关。涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司，挂牌金额达到2.4亿元人民币。由于经济危机，导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧，一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张，急需要寻求实力强劲的开发商合作。一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐，看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。 2008年9月26日，上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议，万科收购上海地杰置业有限公司的50%股权，获取地杰国际城项目。在不到一年的时间，万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达300万平方米的土地开发权。据万科董事会主席王石在2008年12月6日的“中国企业领袖年会”上透露，万科的战略调整使得万科在2008年取得了市场份额同比增长50%的业绩。
战略的减法，也就是收缩型战略，是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。战略的收缩有时是一种短期性的调整行为，对企业现有的产品实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线；有时是战略调整的一种方式，企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场，紧缩资源开支，实行减薪减员、控制成本等。在经济危机的情况下，采取战略的减法基本上已经成为常态，成为众多企业行之有效，广为推崇的法宝。
1997年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品；并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。正因为如此，1999年三星电子销售额达到100亿美元，纯利达11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。三星电子在实行战略的减法同时，集中优势资源，重视自身的核心能力建设，先后压缩了BP机、交换机、小家电的规模，把多媒体及家电、信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。到1999年底，三星的附属机构和子公司从65个减少到40个，并关闭了大量的海外机构，三年共减员35%，人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元。
已经过去的经济危机，已经对实体经济造成影响，鉴于此，笔者认为，不论实行战略的加法还是战略的减法，都可以从外部环境中所存在的诸多机会，精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，并预见未来将会出现的机会。公司提前准备，未雨绸缪，培养相关的资源和能力。做战略加法的企业，也是基于现有价值链，对价值链进行重塑，业可以借鉴战略的减法操作方式，对战略重新定位，发挥战略的最大协同作用。做战略减法的企业，公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力，做自己最擅长的业务，而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做。
