爱华网© 空白的需求管理！＿＿流通管理的开端：一片几近空白的操作领域
所谓的〈需求管理〉机制，是前置于〈商品企划〉的规划措施；也就是说，必须解明市场「缺」什么，才能进一步规划应该「有」什么，进而供给市场，获取利润。一般而言，〈需求管理〉又包括两项管理目标：一是「销售预测」，二是「客户订单」。对这两项管理目标的侧重倾向，其实也是品牌运营企业与传统制造业之间，最为重要的区隔标准。
就品牌运营企业而言，前一项是重点；惟目前实务上，这个领域，是相对空白的地带，品牌企业往往将后一项对于「客户订单」的关注，列为经营重点。不过，〈需求管理〉更积极的意义，还在于“创造”消费需求，也就是“无中生「缺」”，方能进而“从无到有，以有补缺”。一般所称“引领潮流，开创市场”，其意在此。
先说「销售预测」，以巽风堂这几年主要服务的客户对象，即服饰品牌企业为例，相关企业要知道哪些地方的哪些季节的消费取向分别是什么？市场空白在哪里？哪些设计元素已达高原区，现在卖得好，但再依此思路设计开发出的商品，极可能就是下一波的滞销库存？这需要一定的销货预测能力，要有销售数据和数理模型作为根据，不能瞎猜。
数理工程，是销货预测的核心。但是，在从事销货预测之际，除了数理工程以外，另需对消费者行为进行持续的观察与研究；否则，相关的数理分析和预测值，容易流于偏狭，虽引据而失义，背离现实。就这个层面来说，则应具备对消费市场的「历时性」分析(Diachrony)及「共时性」分析(Synchrony)能力；要有一定程度的《符号学》基础，否则无以为继。只是，就时尚产业目前的实际情形来看，大多数从业人员甚至连分辨色相、色调的基础《色彩学》知识都不能掌握，更遑论《符号学》。如此一来，与消费现象相应的〈符征〉与〈符旨〉若无法有效掌握，时尚元素消费趋势，即无从有效解析；那么，所谓的市场考察、调研，其实大多是事倍功半，徒劳而已。
其实，对这个行业而言，《色彩学》、《符号学》应该是基本的职能需求，很多服装学院、美术学院也都开有这两门课；可惜，大部分科班出身的从业人员看到一种颜色，都无法指出相对应色相与色调，配色方法更无所知；至于非科班出身的，则可见一斑。
扬州的女人，从初夏时节，一直到入伏前后这段时间，基本上穿裙子的比例不高。重庆的男女服饰消费，对红色色相暗沉色调的偏好比例，远远高于全国均质。贵阳女性消费群体，时尚商品消费额度占其可支配收入的比例之高，以及内蒙古市场在相关消费的增长之快，皆令人-爱华网-咋舌；但把这些地方视为重要目标市场的品牌企业，却是不多。
一家女装店，裤子的均价若高于裙子的均价，很容易让裙子和裤子都不好卖。春夏女装胸线的高低，在我国的消费分布，正巧与纬度呈负相关，与价格带呈正相关。同一品牌的版型开发方向，对南北市场区域的限制，男装品牌要高于女装品牌；就全国市场发展而言，女装版型受到的限制比男装更小；但一般的认知正好相反，且多数业者概以尺码来解决版型的问题。
南北市场对「风格系数」取舍的差异，不是偏左偏右，而是靠上靠下；一般而言，「风格系数」靠上的，北方市场更容易接受。就男装消费来说，在北方市场由女性进行消费决策的平均占比，不会低于百分之六十，且受消费群体年龄左右的影向并不明显；南方则不同，男装消费由女性进行消费决策的平均占比，不会高于百分之五十，消费群体年龄越低，比例也越低，但童装不算。
诸如以上对区域市场的、消费行为的共时性、历时性考察内容，皆属〈需求管理〉重要的考量事项，更是进行〈商品企划〉的依据；只是，多数业者对此并未详察。又比如，许多女装品牌将目标消费群体的“年龄”视为最上位类型化要素，当作是品牌市场定位或商品开发方向的最高指导原则；其实，这都是不谙于市场需求管理操作方法，昧于现实所致，严重背离现阶段市场消费需求趋向。若是如此，则更无缘论及开发创新消费需求，引领时尚潮流。
至于，什么季节，在什么地方，分别销售什么品类、什么风格系数、什么价格区间，其间的占比关系，以及近期演变趋向大致如何等等，这些数据的建立与分析判断，则是进行销货预测的重要依据；但是，大部分已经运营多年的品牌企业，在这方面仍付之阙如。或者，积累大量数据，但却不知如何有效应用。
至此，你应该敏感地意识到，在销货预测面向的需求管理能力高低，很大程度上受制于销售管理能力的好坏；请参看巽风堂PL13_0《企业功能五行辨证架构──【运筹式】基本模型》的图例。你当可发现〈需求管理〉其实就是上列《消费性商品产销链的基本架构》图例右半部所称「流通管理」的开端，由此而相继开展〈商品企划〉、〈配销需求规划〉、〈初级配销〉、〈次级配销〉及〈市场即时监控〉等等相关工作。而这些工作又与销售管理领域，特别是Sales Force组建的工作密切相关，也因此，我们不厌其烦地反复强调“不能断链”！
© 制造业取向 vs. 流通业取向＿＿销货预测的权限，不等于风险承担的归属！
除了对市场的观察和预判，也就是「销售预测」之外，〈需求管理〉的另一个标的对象，就是「客户订单」。这个层面的工作重点，是要清楚来自于客户的需求，可能有多少订单，什么样的订单；应争取哪些单，不做哪些单，自身的产能过剩或不足，应如何转移或补充的问题。对于专门从事接单生产(MTO, Make To Order)的OEM代工厂来说，「客户订单」层面的需求管理，牵涉到产能预置、技术更新、物料储备…诸多方面的问题；对ODM厂商而言，则是在下游客户的需求指向之下，多了商品设计开发与相应的技术研发。
有了〈需求管理〉之后，才能有相应的，以年度为规划周期的〈生产计划〉；在企业管理规划体系的基本架构中，这又相当于流通业的〈商品企划〉。但这在里，所谓“从无到有”的“有”，关心的重点是应备置什么产能、多少产能、什么物料、多少物料，以及工艺提升、制程改善…相关领域的规划；而非考虑以什么商品结构，来满足市场需求的命题。
其实，若不是类似DELL电脑或高级订制服，直接接受末端消费者的订单，即「直销通路」的情形；或者，由品牌企业直营零售终端据点，即「零售商通路」的情形；那么，对品牌企业而言，所谓的客户，不是代理商、批发商，就是零售商。此际，所谓的客户订单，由何而来？下订单的判断，又由何确定？说到底，还是预测！
