爱华网中国有句俗话：“三十年河东，三十年河西”。以此延伸至本土化妆品行业，同样具有极强的规律启示：行业进入新周期，其中最大的改变，就是我们过去凭借的市场策略以及传统经验，几乎面临集体失效；从众多品牌商今年疯狂、频繁的会议订货，收获丰厚者却寥寥无几，我们可以略带前瞻的思考：新周期突围之路，究竟会在何方？ 碰巧，品牌商自己想去建立零售渠道的新闻，似乎在逐渐增多，甚至有少数已经付诸行动。笔者在《“新周期”来了》（原载于《化妆品观察》2011年3月刊）一文的结尾部分，曾比较纲领性的指出了本土品牌商在新周期突围有四种模式，其中在“全产业链”的战略导向下，自己去建立零售渠道，就是“战略突围”的路径之一。 那么，本土品牌商为什么想自己去建立零售渠道？里面究竟是机会还是陷阱？发展零售渠道，应该服从什么样的新周期战略以及战略意图，方能成为真正的赢家？ 笔者仅就品牌商“渠道”能否“为王”这个话题，提点自己的意见和观点，给行业参考。 想开店的原因 品牌商为什么想自己开店？笔者认为主要是出于以下几个原因和诉求： 1．想继续控制渠道 本土品牌商得以发展壮大的一个最核心要素，就是有了渠道这个“奶娘”！ 品牌商通过不断给渠道让利，最终发展壮大了自己。但是最近两三年，行业新周期的市场特征越来越明显，品牌商想通过传统手段保持对渠道的影响力，似乎愈发艰难，甚至很多企业已经有被渠道淘汰出局的迹象。因此，品牌商未雨绸缪谋求新的渠道出路，其中自建零售渠道就成了选择之一。 笔者认为，品牌商此时想控制渠道，意图非常简单。其之前是通过让利模式保持对渠道的影响，松散型控制；而现在这种方式逐渐失效，品牌商没有其他更有效的方式来继续保持对渠道商的“话语权”，便开始琢磨自己开店。 这类品牌商往往是在渠道表现不够强势的本土品牌商。 2．想发展全产业链 行业进入新周期，对于一些发展比较强势的终端品牌商来说，如何继续保持以及重新执得市场“牛耳”？如果只是单一的依赖“市场名牌”战略，似乎也非一朝一夕之功，因此，已经有品牌商开始着眼于“产业链全局”，重新构筑企业的战略发展和盈利模式，务实的“退而结网”。 有着这种战略意图的品牌商，是新周期最具有成长性的品牌商之一。 3．受“标杆企业”的影响 在酒店行业，如家、7天以及锦江之星，以自己独有的盈利模式发展迅速，成为了营销界备受关注的成功案例。这些快捷酒店的运营成功，或许也间接为行业提供了借鉴和启示。假如自身能够成功运作一个覆盖全国或者区域性的零售网络，那么，其重要性跟快捷酒店又有何异？ 时下，屈臣氏、万宁在全国各地跑马圈地，这种全新量贩式的盈利模式，通过对产业链的有效整合，颠覆了企业的传统渠道观和盈利观，为本土品牌商在零售渠道方面想入非非，起了长期的“催情”作用。而广州娇兰佳人，通过长达数年务实的门店建设，终于在行业“崭露头角”，初步尝到自身渠道建设的成果。这些都无疑给本土的众多品牌商，壮了胆子。 4．想以“整店加盟”开创战略新局 有此种想法的企业，以专业线转型的居多。他们非常敏锐的通过行业“标杆企业”的雏形和影子，洞察到未来的行业发展趋势。如果能够发展成功一个零售连锁系统，在自身已经具有的“营销教育”的强大平台优势上，通过“整店加盟”，或许能够快速发展成为化妆品行业的如家、7天和锦江之星。 机会还是陷阱 集合了品牌商去开店的原因和动机，其实都可以归纳为，品牌商希望能够在行业新周期，寻求新的“突围”方式，找到新的盈利来源。那么，品牌商开店，究竟是陷阱还是机会呢？ 笔者认为，既是“陷阱”，也是一次“战略机会”。 所谓“陷阱”，是指本土品牌商经营视野流于“战术性”。如果以战术的眼光和心态，来看待“自建渠道”这个战略性课题，那么，在一个自己完全陌生的零售领域“玩水”，搞不好十之八九，会丢了夫人又折兵。 之所以又说是个宝贵的战略机会，因为中国化妆品行业通过数十年的发展和积累，已经从当初“低级”的食物链（笔者解释：即只要进入这个行业几乎都能觅到食物），向初级的产业链时代快速迈进（笔者解释：即行业从上游到下游的产业格局即将初步形成，进入者未必都能觅到食物，行业很快将出现“大鱼吃小鱼”现象）。因此，企业必须整合和优化自己的产业链，领先于大部分同行，重新获得盈利和成长的想象空间。
由于原料和技术研发几乎都来自国外的“输入型模式”，因此，本土的化妆品企业，适合自身发展的、也是产业链最重要的一个环节，就是自己去“退而结网”，建立和掌控零售渠道。 “渠道为王”的真实意图 品牌商不能单纯为了开店而开店，自建渠道还必须要以一定的战略意图为导向。 近年来，中国化妆品企业在逐渐积累一定的综合实力之后，都在谋求如何将自己打造成为“市场名牌”，逐渐摆脱渠道这个“奶娘”的控制。其中大部分企业，由于受到西方学术界的营销理论影响（营销学术基本都是由西方导入），容易忽略国内的营销环境和国情，因此，他们普遍的做法，都是热衷于希望通过明星、广告，以及品牌形象的塑造和传播，在消费者心目中建立成为“市场名牌”。 笔者认为，就目前国内大部分企业的年营业规模，以及企业发展的内在基础和潜力，如果单纯寄希望于通过形象提升和广告传播，短时间之内要成为名牌谈何容易！本土企业如果能够通过“双轨模式”，或许更有可能成长为真正的“名牌”。 所谓“双轨”驱动模式，即“渠道”和“名牌”战略双轨道共同驱动。其中渠道驱动的关键点，要么厂家与传统渠道的化妆品店结成“厂店”这种松散型“产业链联盟”，从而为自身产品在合作伙伴门店销售占领先机条件；要么厂家自己去建立零售渠道，通过对渠道的绝对掌控，为自身品牌的成长，创造出排他性的“渠道屏障”和渠道土壤。如快捷酒店的如家和7天，他们可以在全国各地的分店，毫无障碍的销售自己想销售的产品和服务；回到化妆品行业，掌握零售渠道的品牌商，可以在自己门店保持一定的比例和空间，随心所欲的推广自己的产品。屈臣氏、莎莎等零售连锁机构的自有品牌，都是非常成功的例子，同时成就了零售品牌和产品品牌。 以上便是笔者赋予品牌商“渠道为王”的全新意义和全部战略内涵之所在。 “自建渠道”成功七要素 既然如此，品牌商应该具备哪些要件，才有可能去成功发展自己的零售连锁，实现“渠道为王”的战略意图。 首先，要具备“两个模式”的有效组合：即“全产业链”的战略模式，以及“单店如何盈利”的战术模式，两个模式要能够高低搭配，有效组合，缺一不可。 战略模式是“谋局”，战术模式是“实现”。如果有建立零售网络的产业链意识，但没有一个有效的连锁店“单店模式”来实现盈利，最终将大打折扣，甚至会因为单店的盈利能力差，拖累整个战略，拖垮整个零售产业链。相反，单店盈利模式再好，如果不懂得利用战术去建立和积累战略，战术模式最终容易被竞争对手模仿或者超越。 其次，要有独立的零售管理团队。在西方的字典里：战略是没有任何捷径可走！ 如果品牌商决意要发展从“工厂——连锁店”这样的一个完整产业链，就必须成立专门的零售连锁管理公司，聘请具有丰富阅历的、专业的零售人才，建立专业的零售连锁经营和管理平台。这些在前期都可能给企业构成一定的经营成本。企业切忌前期抱着尝试的心态，让只熟悉上游工厂运营的团队去介入发展零售，以及舍不得在聘请零售人才方面投入成本，否则容易因为在零售领域的不熟悉，造成更大的经营成本，也挫伤企业发展零售连锁的信心。 第三，要有完善的单店运营模式和建店标准。 零售连锁的一个重要前提，要有一个标准化的营销模式和实体店建店标准。要具有“四个容易，一个持续”：容易学习，容易复制，容易存活，容易盈利，能够持续。 第四，要有一个“共同成长”的激励机制。 零售连锁是一个资金、人才和管理高度密集型的行业，其中人才的重要性位于三要素之首。因此，品牌商必须酝酿一个能够让整个团队去“共同成长”的机制，才容易找到真正有用的核心骨干人才，也才能留住人，并激发骨干人才的最大积极性，推动项目的“共赢”式发展，发挥人才机制的重要激励作用。 第五，要逐渐建立具有一定优势的“上游商品采购、物流、配送和连锁管理功能”。 零售的本质，就是“低价买来商品，加价卖出去”，赚取中间毛利。其中后台的采购议价能力，以及前台的门店货品消化能力是两个关键要点。 因此，必须根据自己的建店标准模式，对于规划中的商品品类，建立起对于上游的采购议价能力，对于下游连锁店的物流、仓储和配送能力，以及确保各零售网点有效运营的连锁管理功能。 第六，要能够先建立一个“样板市场”。 在以上各大要素都具备之后，品牌商还必须选定一个地区，作为自己“自建零售渠道”的窗口，从第一家店做起，通过非常务实的门店建设，逐渐合理和密集的分布于城市的各大商圈。先打造一个地区性的零售连锁龙头，作为自己进行更大版图扩张的“样板市场”，并可以作为培养零售人才、让新员工熟悉店务的职场摇篮。 第七，要保持零售系统与传统渠道的“差异性”。 笔者一向倡导“1+1〉2”的发展原则，而避讳“零和游戏”。 笔者认为，厂家如果不是迫不得已、没有路走，不要去发展零售渠道；如果没有非常充分的准备，也不要去发展零售渠道；如果没有保持跟传统渠道的一定“差异性”，也不要自己去建立渠道。 所谓差异性，即厂家可以专门为零售连锁系统，“量身定做”专供的产品，以避免对传统渠道的冲击和影响；另外营销模式和零售定位，也要保持一定的差异性，以战略性的减少对传统渠道的影响和冲击，也减少竞争对手，促进行业的“共生共荣”式发展。 后记 经过几十年的发展，国内化妆品市场已经从最初的“厂商——总代理——二级代理——零售店”等较为松散的渠道结构，逐渐扁平化，直到目前的“厂店”直供模式；厂家对于渠道的让利，也已经到达“底线”（红线），传统的渠道观和企业盈利能力面临生存大考。 单纯依靠渠道这个“奶娘”，就能很好发展的时代似乎将要结束，本土企业只有重新拥有自己的核心竞争力，才能在未来生存并发展。为了应对市场更为激烈的冲击，并保持对渠道的影响力和话语权，从2011年开始，国内有些品牌商已经意识到了自建零售渠道的重要性，个别先知先觉的实践者，甚至因为初步的渠道成就，成为了上游厂家关注和研究的对象。 笔者认为，厂家自己去建立零售渠道，其一是谋求“全产业链”发展；其二，是为自身品牌的成长，创造出排他性的“渠道屏障”和“渠道土壤”。通过这种渠道和品牌的“双轨”驱动战略，并经过长时间的渠道建设和品牌传播，或许更容易成就真正的市场名牌！
