爱华网著名经济学家艾丰曾说：“不用哲学看不清海尔。” 青岛海尔工业园区，海尔文化广场中心有三个花坛，花坛内的白象从一只到三只，海尔讲解员说，这取意于老子的《道德经》“道生一，一生二，二生三，三生万物”，白象又结合了“万象更新”的寓意。海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，里面许多精华之处被他应用于企业管理。认为一个企业家首先应具备哲学修养的张瑞敏，堪称中国当代管理大师，他的许多思想所闪现出的光芒几乎超越了这个时代的智慧。正是这些超前的思想，让张瑞敏带领海尔提前一步迈进了国际市场的大门，并走进到主流国家主流市场的主流渠道、销售主流产品，开启了海尔的全球化品牌时代。 从时间节点来看，2005年，海尔集团的发展从国际化战略阶段开始向全球化品牌战略阶段过渡。海尔工作人员解释说，国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 在全球经济一体化的形势下，要运作全球范围的品牌，海尔清楚地知道还有一些问题要解决：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展…… 人单合一 速决速胜 互联网时代给所有企业带来了新的挑战。为了适应互联网时代的发展，张瑞敏于2005年9月创造性地提出了具有战略意义的“人单合一双赢”模式，将组织结构从“正三角”颠覆为“倒三角”，不是管理者向员工发号施令，而是一线员工主动获取用户需求，并以最快的速度满足用户需求，每个员工通过为用户创造价值来实现自身的价值。 著名财经作家胡泳说：“‘人单合一’模式的提出背景，与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足？这是摆在海尔面前的严峻课题。所以，归根结底，‘人单合一’模式是一种在刀锋上生存的竞争策略。”
互联网时代，营销碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制，“人单合一双赢”模式的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 “人单合一双赢”模式改变了员工角色，从原来被动接受组织的指令到每个人都成为自己的CEO，并组成直面市场的自主经营体，可以自创新、自驱动、自运转。海尔美国贸易公司总裁Shariff Kany认为，海尔能够在美国站住脚并继续发展，是因为海尔本土化的策略做得非常彻底，自主经营体策略功不可没。他说：“总部让美国自主经营体选了自己的领导人，因为市场是动态的，如果等总公司发号施令指导方向，很可能会与市场脱节。” 海尔把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角”形组织。员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户；领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源；员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的同一目标。这一模式改变了传统经济下企业对市场反应迟缓的弊端。 人单合一机制激发了海尔员工的创新力，员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，同时，还实现了员工的高效率、高增值和高薪酬。欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）评价说：“海尔通过基于科学创新的‘人单合一双赢’模式，及时采取了企业转型，在众多重大变革中成功实现了市场渗透。” 客户体验 创造需求 海尔有一句格言：“用户的签字才是市场有效的签字。” 当今社会，顾客对产品或服务的喜好和满意是决定企业生存的核心要素，海尔为了更好地从被动应对市场变化到主动探索消费者需求，于2007年专门成立TCE（Total Customer Experience）中心，建立了具有海尔特色的全面客户体验模式：以客户为中心，提供全面端到端的客户体验，及时把握顾客满意或不满意的关键驱动因素，分析预测顾客隐含、潜在的需求，通过质量聚焦和卓越运营，用客户体验和持续改进的质量方法，让海尔的每一个团队及个人对顾客指标和质量目标负责。 海尔三洋电器企划部主任谷川说：“为了更好地满足用户的需求，企划开发人员都是亲自走入市场、走入用户。”从事后想办法弥补差距到事前化解用户抱怨，海尔从产品企划阶段开展产品概念、新品跟踪等调研，通过充分的信息调研和精确的数据，找到用户的需求和潜在抱怨，从而实现在产品企划阶段就解决用户的抱怨。了解海尔的人都知道，海尔有许多“专为**设计”的产品，如专为农村设计，先后研发出了解决电压不稳、防鼠咬、防雷击、抗冻防晒、防漏电等适合农村用的相关家用电器；专为奶农设计的“牛宝宝”热水器；专为科学家何在生物标本设计的生物医疗设备，等等。 为了加快满足用户需求的速度，同时又保证产品质量提高可靠性，海尔又采取了新办法：模块化。从模块化设计、模块化采购到模块化供货、模块化生产，企业响应市场的速度提高了，单型号成本的竞争力提升了，满足用户需求的能力增强了。以海尔的双桶洗衣机来说，没有实施“模块化”之前，有100多个零部件，但经过“模块化”设计后，只有7个主要模块。这样一来，资源得到充分整合，零部件整合成模块，种类减少了，成本降低了，供应商也更乐意提升质量和可靠性的保障工作；对生产线而言，有了模块化供货，产线的单班产量由原来的840台提高到了3000台，满足用户需求的速度更快了。同时，有了每一个模块的质量保证，海尔产品的质量和可靠性也能有基础性支撑。
