爱华网2011年8月5日，中国工商银行宣布，已就阿根廷标准银行及其两家关联公司80%股权买卖交易与南非标准银行集团有限公司等达成协议，并于2011年8月4日（阿根廷时间）在布宜诺斯艾利斯签署了交易协议备忘录。双方将随后履行监管报批手续。交易完成后，工商银行将负责阿根廷标准银行及其关联公司的营运和管理。该项出资6亿美元的交易，成为工商银行布局南美洲的最新战略举措，此次收购获得了阿根廷总统克里斯蒂娜的明确支持，这只是工行宏大愿景中刚刚发生的一个并不起眼的最新进展。五年之约的关键之年早在2009年12月，工行董事长姜建清做出了“未来五年，境外利润的占比要达到10%”的预期。为达成此目标，截至2011年6月末，工行境外经营网络延伸到29个国家和地区，境外分支机构总数达到220家。加上遍布130多个国家和地区的1400多家代理行，工商银行已经初步形成跨越亚、非、欧、美、澳五大洲的全球经营网络。尽管如此，今日的工商银行无论就营业收入来源还是盈利结构来看，境外贡献率都不足5%，甚至由于国内业务发展过于迅猛而导致境外收入与利润占比相对比例下降，这显然与2010年中国工商银行以利润总量250.69亿美元雄踞全球最赚钱银行的位置极不匹配，也让做出五年之约的工商银行备感紧迫。已具雏形的国际化战略对于工行的国际化前景，姜建清认为，其机遇主要来自新业务增长、国际市场空间、分散风险和战略转型等。早在2007年，工商银行对国际化成败的要素界定为如下六个方面：“清晰的国际化战略”；合理的国际化组织管理架构；完善的国际化内部风险控制机制；跨国并购后的有效整合；有效的国际化人才队伍和企业文化；先进的信息技术支持。工商银行正是循此路线，实施国际化战略。“顺应国家战略、追随客户需求、全球获取收益、合理分散风险、应对同业竞争是工商银行开展国际化经营的主要动因。”工商银行董秘胡浩介绍，在国际化银行建设中，工商银行按照国家总体对外战略，统筹考虑中国的政治、经济利益，业务的商业可持续性以及目标市场条件，努力构建适应中国经济与中国企业全球化需要的国际化格局。在目标市场选择上，率先进入那些与中国经贸和投资存量大或增长潜力大，政治稳定，经济金融体系健康，盈利水平比较高的国家和地区。重点拓展亚太高成长性市场，持续强化在新兴经济体的市场地位和竞争实力，积极关注欧美等成熟市场的拓展机遇。在发展模式上，坚持速度、规模、质量、效益统一，走可持续发展道路。把对境外机构的管理和指导细化到每家机构的具体业务方向、定位和风险控制工作，“一行一策”支持境外机构背靠母行、立足当地，逐步成为当地有影响力的主流银行，或在当地一些主要业务中取得主流或重要地位。
清晰的国际化战略已经初见成效，截至2011年6月末，工商银行境外机构（含境外分行、子公司及对南标投资）总资产达到1038.69亿美元，较年初增长37.16%；实现税前利润7.35亿美元，同比增长42.8%，达到历史最好水平，包括各新设机构在内的境外机构全部盈利。这为工行顺利实现国际化的五年之约奠定了良好的路径基础。看得见的风险管控在胡浩看来，后危机时期，国际经济环境错综复杂，金融市场震荡加剧，金融体系脆弱，地缘政治紧张局势升级，社会冲突和恐怖袭击逐步成为更加突出的风险因素。各种风险之间相关性的增强也使系统性风险超过了以往任何时期。作为中国企业走出去的重点战略区域，新兴经济体虽然发展迅速、潜力较大，但政局不稳、法律不健全、社会治安不佳等风险隐患也很明显。这些都给中国企业的跨国经营和跨境风险防控带来了更大挑战。如何通过系统的分析和科学的流程来监测、预见和规避海外经营风险，是中资企业国际化过程中必须认真思考的重要课题。工行的风险管控一直处于提高与探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建设全球最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业的发展愿景，打造一流风险管理和内部控制体系，确保全行安全、稳健、高效发展成为重要的发展目标。借鉴国际先进做法，结合工行经营管理实际，启动了现代商业银行公司治理架构下的全面风险管理体系建设。“经过几年努力，一个符合国家金融监管要求、适应工行经营管理实际、融合国际先进经验、具有工行特色的‘行为有规、授权有度、监测有窗、检查有力、控制有效’的内部控制体系已基本建成。”胡浩说。内部控制是一个永恒的课题，风险变化是一个动态的过程，内部控制体系的建设与完善将是一个长期性、持续性的工作。工行的内控没有止步于既有，而是随着业务的全球扩张提出了新的要求：一是进一步完善集团化的风险管理与内部控制体系。当前，工行全面推动经营增长方式的转变，加快推进国际化、综合化发展的步伐。建立适应国际化发展的风险管理与控制体系，进一步完善公司治理机制，提升风险控制决策层次，加强集团公司整体的风险管理和控制能力，加快构建全球统一的全面风险管理平台，进一步形成覆盖全机构、全业务，包含表外业务风险、代客理财业务风险和国别风险在内的全面风险管理体系。二是继续加快推进风险量化工具开发及应用。继续完善巴塞尔新资本协议信用风险、市场风险和操作风险计量方法，力争尽快通过银监会的评估和审批，成为国内首批认定的“新资本协议达标银行”。进一步完善资本管理制度，充分利用内部评级结果，改进资本管理计量方法，加强经济资本限额管理，探索多维度的经济资本配置方式，更加充分地发挥经济资本对风险总量的控制和经营发展的导向作用，保持较强的抵御风险能力。三是进一步深化各项业务的流程和系统，在有效控制风险的同时提高内控效率。进一步深化管理体制、运营机制、业务流程、服务方式、渠道整合、人力资源管理等方面的改革，从控制成本和控制效率的角度对全行各项业务线的流程、系统进行整合、优化和升级，在保证内部控制有效性的基础上提高内部控制效率，提升服务质量和服务水平。四是进一步开发和利用新技术和新方法，全面提升内部控制监督检查效能。进一步调整部门职能，完善监督模型，逐步建立运营风险监控的新模式。文化整合与整合文化一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。无论是并购境外金融机构还是自建分支机构，都不可避免地面临来自不同文化背景下的人和组织整合问题，文化整合能否成功，在很大程度上成为决定久居闺中的中国银行业国际化成败的重要因素。“中国的企业文化更多地强调论资排辈和个人关系，责任和义务显得相对次要，这一点与西方社会重视个人义务、展示个人价值与能力的文化有所不同。” 胡浩认为。工商银行的做法是，把符合东道国法律、尊重东道国文化、促进东道国繁荣作为全球企业文化建设的基本前提，按照集团化、同一化、市场化、人本化的原则，从战略、制度、产品、服务、品牌、员工、企业形象等文化载体入手，使境外机构的管理层和员工自觉履行使命，坚定遵行愿景，有效践行价值观，实现了集团文化与当地文化的有机融合，有效增强全球雇员队伍的凝聚力，提高当地市场和客户对ICBC的认同度。首先，在全球企业文化建设中充分尊重区域文化和民族习惯，以多种形式增进不同肤色、不同族裔、不同文化员工的和谐共处。积极开展文化建设活动,用真情打动外籍员工的心，增强他们对工行文化的认同，也相应换来了他们的尊重和支持。其次，在全球企业文化建设中始终坚持以人为本，以外方员工更容易接受的方式沟通、做事，有效营造了共识、凝聚了人心。此外，在境外并购中，工商银行既主动吸收被收购企业及当地文化的先进成分，又快速导入母行经营理念、管理模式、科技平台和产品业务体系，使并购对象的管理、盈利水平及市场影响力在短期内大幅提升，赢得了外籍员工对母行企业文化和管理能力的认同。在工商银行的国际化探索中，我们看到了一条与众多冲动型国企国际化迥然不同的道路与模式，做足功课、稳扎稳打、追求实效、和谐共赢，显示出一个国际一流大行应有的谨慎与风范。我们有理由相信，工商银行的五年之约，会比期待的更加精彩。
