爱华网在管理学的著作中，在培训师信誓旦旦的教诲中，往往会告诉人们一些管理的“真谛”。许多管理书籍，会给你列出多条必须遵循的管理原则，似乎只要按照这些原则做了，就会无往而不胜。菲佛和萨顿在《管理的真相》一书中，按照循证管理的思路，梳理了管理中的事实、传言和胡扯，揭开了某些貌似神圣却颇多谬误的管理学原理的面纱。书中归纳出的影响管理的六大传言，对于经理人的管理实践具有极大参考价值，对于管理学者的理论研究也具有重要的警示作用。在菲佛看来，同事实与胡扯相比，传言更值得重视。因为事实的合理性很容易分辨，而胡扯的荒谬性也能使人们保持必要的警惕，唯有传言具有半真半假性质，稍不留神就会把人们绕进去。所以，菲佛和萨顿把他们的重点放在对传言的分析上。 1.工作和生活存在根本不同许多人都会发现，现实中的工作与生活有着巨大区别。在工作中，人们总认为，经济激励是十分重要的，也总是有效的。然而在生活中，经济激励在相当多的场所是没用的。人们不可能靠经济激励来邀请朋友聚会，也没有人认为一贫如洗的特蕾莎修女与圣雄甘地是失败者，更不可能在家庭实行末尾淘汰，把最不听话的小孩炒鱿鱼。根据这些现象，有很多人会以为，工作和生活确实不是一回事。有关工作与生活不同的表现太多了，几乎可以列举无数种。然而，果真如此吗？循证管理要克服的思维障碍，首先就是那种“既然事情一直就是这样做，到处都是这样做，那必然有其道理”的惯性思维。 考察历史不难发现，工作和生活的分离，满打满算不过150年时间。在工业化以前，工作和生活是融为一体的。当然，生活并不轻松，但并未同工作分离。时至今日，还有相当一部分人的工作与生活交织在一起。私人开业的白领、创业家、小型企业主、独立承包商、家族生意人等，都存在“公私不分”现象，只有大型企业、公共部门等组织，才强调这种分离。美国的企业，早期依然承担着管理和服务员工生活的职责（如福特公司早期的社会学部，在20世纪20年代还把员工的私人生活“包下来”），后来才把员工生活从企业事务中剔除出去。到现在，工作和生活到底该不该分离，分离到什么程度，不同企业是否有不同的标准，这些至今尚无定论。以国别为例，日本企业员工的生活与工作分离程度，远没有美国企业高。 工作和生活到底是否应当分开，不能一概而论。如果以提高组织绩效为目标，那么分开是恰当的。公私分明，在工作时遵守组织规定，不要把个人情感带进工作，具有三大好处：第一，可以减少角色冲突。员工自己可以通过分清公私领域减少压力和焦虑，企业可以减少干预私人事务的风险。第二，可以保证决策的客观性。在工业革命之初，正是因为公私不分，所以找工作必须行贿。韦伯式官僚组织的高效、精细与合理性，就是建立在排除个人情感的基础上。美国人特别相信“程序正义”，所谓程序正义的实质，就是个人不得做出有关自身利害事项的裁决，这能保证决策的客观性。第三，有效控制组织的边界。公私分离可以把员工的个人生活与组织事务分开，组织中的员工是工作角色，组织以外的员工是其他生活角色，组织的外部角色不干扰工作绩效和组织忠诚，内部角色不影响个人情感和私域生活。 但是，把个人生活带进公司内部，利用员工的私人关系实现职场目标，并非一无是处，在一定条件下，反而有着极大的优势。例如，公司在度假村邀请员工家属或者朋友举行活动，发挥员工非工作交际圈的积极影响，不见得是坏事。菲佛认为，模糊工作和生活的边界，尽可能把工作领域和生活领域融合为一体，具有以下优势：第一，可以强化归属感，增加奉献精神。西南航空的员工内部关系，就像一个大家庭的兄弟姐妹关系，这种氛围使西南航空的凝聚力极强，基于人际关系建立的社会资本，是西南航空竞争力的渊源。有一个数据可以说明他们的工作与生活融合的程度，在西南航空的三万多名员工中，有两千多人结成了夫妻。第二，有利于公司网罗员工的家人与朋友。安利、特百惠、玖琳凯的产品推销，首要对象就是家人、亲戚和朋友。当生活与工作高度融合时，你的家人和朋友就很有可能也变成了公司的免费劳动力，这正是有些公司乐意看到的。包括美国的海军和陆军这样的组织，也特别重视军官家属的联谊和交往。施乐公司的CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）在工作中取得的成就，是同她的丈夫（一位施乐的退休销售经理）、她的兄弟（施乐国际服务集团负责人）分不开的。第三，可以让员工充分表现自我。工作与生活分开，往往迫使员工戴上职业面具，压抑个性。那种服务人员的标准化微笑，有时会窒息真正的人性。把个性表现带进工作，作用是两方面的。举止粗鲁的服务员固然会吓跑顾客，但不装腔做作的人才能真正投入创新。制作动画片的皮克斯工作室，就喜欢这种率性而为的人才。《超人总动员》的导演伯德就说过，他过去曾经因为爱捣乱而被开除过几次，而在皮克斯正是因为爱捣乱拿到了聘书。第四，可以产生更真诚的领导。如果把工作与生活截然分开，两种场合两个面孔，那就不大可能做到真实诚恳，所以，优秀的领导人偏向于工作与生活的融合。 工作与生活分开，在一定条件下是有道理的，但把这种分离绝对化，就会产生问题。所以，分析这一传言，认清分与合的各自利弊，追求二者的平衡，这是循证管理必须做的。在管理实践中，菲佛对处理工作与生活的关系提出了两条指导方针。第一，“别处不行，职场也不行”。萨顿在《哈佛商业评论》曾经发表文章提出过一条“无浑球法则”，告诫公司千万别聘用生活中的浑球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是浑球，工作中仍然会是浑球。第二，“员工的全方位需求”。以工作岗位的设置为例，强调工作与生活分开就会因事设岗，强调生活与工作的融合就会因人设岗。管理学的传言要求人们坚决防止因人设岗，然而，斯坦福大学的专业岗位，有20%是因人而设的。如果以循证管理的心态去面对这一传言，就不难发现，越是需要创意、越是突出个人才能的岗位，因人而设的几率就越大。即便是一般的工作岗位，能做到真实自我的员工才是好员工。工作包容生活，有可能效率更高。 2.最好的组织拥有最棒的员工出色的员工与糟糕的员工确实存在巨大的差别，这方面有大量数据资料可以证明。所以，有许多管理学家强调，天赋聪明的人创新能力强，技术高超的人工作绩效高。一些心理学的实验也显示出，人的智力、体能、技术等因素，决定着团队绩效。大量的管理学书籍告诉人们，人才是决定性资源，现代社会的竞争本质上就是人才的竞争，信息社会的到来加大了人才在竞争优势中的权重。有的公司，基于这种思路，在管理中把员工分为不同类别，大力提升和奖励A级员工，给处于中游的B级员工以必要的压力，毫不留情地解聘C级员工。各种培训也是出于这一思路。很多研究都说明了在员工中存在帕累托分布，即通常所说的“二八律”，80%的成就，是20%的优秀员工做出来的。具体比例当然有数据的上下浮动，但这一趋势应该是没有疑问的。所以，大量的管理学书籍给人们提供了各式各样的人才测评方法，告诉人们，出色的员工是可以预测、可以事先选择的。在哪些因素能够更好地预测工作表现上，学界尚未形成共识，但大致方向是多数人都承认的。由此再进一步推论，有人提出，优秀员工能够带来新的优秀员工，其理由是一流人才会聘用一流人才，而二流人才只会聘用三流人才。这虽然没有足够的证据支持，但“物以类聚，人以群分”是有经验证明的。 问题在于，沉迷于追逐天才有可能伤害组织。10%的优秀人才只能是员工总量的10%，90%的员工会因此而受到伤害。如果深究就可以发现，争夺人才的管理思路建立在以下假设基础上：第一，人的能力是相对固定不变的；第二，人可以按照能力和胜任程度分类；第三，组织绩效等于个人绩效的总和。这些假设，都存在隐含的漏洞。
识别人才是不容易的，有些优秀运动员，曾经有过多年的“板凳队员”经历；而聪明如诸葛亮，却偏偏误用过马谡。最先进的人才测评方法，也不能保证准确无误。另外，绩效会随时间而涨落，即便是公认的天才，也会有某一时段的低落甚至缺乏创造力现象。还有，人们的偏见和喜好，会加大测不准的概率。很多历史上的天才，生前并不得志，死后才得到人们的追认。何况人们是否能够成功，不但受制于智力和先天条件，更要依赖于培训和经历。即便测评没有问题，人的才能也是不断变化的。否则，教育培训就没有任何意义。况且，个人并不能完全决定自己的绩效，很多情况下他要受到组织与团队、环境与氛围的影响。美国国家运输安全局的研究表明，73%的意外发生于机组人员合作的头一天，44%出现于机组人员头一次合作飞行期间。最可怕的是，你如果把你手下的员工分为三六九等，那么，随后采用的各种管理方法，确实会把你的员工变成三六九等。美国航天局、汽车行业的研究都表明，哪怕是最有天赋的员工，也不能在有缺陷的制度下胜任工作，因此，好制度比好员工更重要。如果仔细研究管理中的各种事实，就不难发现，由于制度问题造成的组织灾难，往往会被归罪于某个人的不当行为；而组织取得的卓越成效，往往会把功劳记在某个英雄人物头上。 以更多更充分的证据来分析，菲佛提出了四条原则：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人员的作用。每个组织都会有烂苹果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一个岗位几乎人人都干不好，那就不是人的问题而是岗位问题。第三，智慧是最关键的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行动能使人越来越聪明。第四，鼓励员工多提问，多管“闲事”。菲佛举出一个很有震撼力的例子：假如你动过大手术后要选择一个医院接受护理，统计资料告诉你，甲医院的护理出错率是1/500，乙医院是1/50，你选择哪个医院？表面上，后者的错误是前者的10倍，当然选择前者。但哈佛商学院埃德蒙森（Amy Edmondson）对8家医疗单位的研究得出的结论是，后者的护理更靠谱。因为统计犯错率高的医院，人际关系良好，管理有方，他们知道责任的重大，所有的错误都要记录，而统计犯错率低的医院，在管理上是“环境无情，惩罚严厉”，出错后能不记录就不记录，能掩盖就掩盖，所以，除非是产生了严重后果的错误，在统计数据上都找不到踪影。更麻烦的是，在犯错率低的医院，那些在领导人眼里能干的护士，其能干的地方实际上在于出错后悄悄自行更正，从不对工作中的漏洞提出质疑，沉默、乔装并回避问题。而那些话多、爱管闲事、吵吵闹闹、出错时警惕性高的护士，能够不断推进制度与管理的改进，真正提高护理质量。 根据菲佛与萨顿的调查，把员工分为ABC级别做法，阻碍知识向行动的转化，降低生产力，削弱协作，打击士气，破坏组织向心力，具有明显的副作用。当然，这不等于说员工的绩效和能力没有差别，而是如何通过管理使尽可能多的员工变为优胜者。菲佛认为，如果一个组织有良好的管理体系，这样的组织不可能每年自动产生出10%～20%的不胜任者。真正需要把他赶到组织底层甚至解聘的员工，是那些不愿意学习和改进的员工，也就是上面医院的例子中那些回避问题掩饰错误的护士。 3.经济奖励能推动组织绩效薪酬问题向来是管理的重点工作。人们普遍认为，奖金是调整员工行为的首要工具，如果没有有效奖励，员工就会“偷懒”。其逻辑前提是，人们工作的主要目的是挣钱。斯金纳的强化理论，也从行为主义心理学上支持这种观点，而且有大量实验为依据。决策理论分析人们的选择动机，同样是从收益预期来考虑的。在这种背景下，企业的奖金制度无所不在，越来越多的企业推行绩效工资或者奖金制度，学校和政府也照猫画虎，用“企业家精神”改造政府。 问题是经济激励往往收不到预期的效果。很多情况下，公司建立了昂贵的薪酬系统和奖金制度，却根本得不到领导人想要得到的员工行为。造成这种困境的原因，在于经济激励背后的逻辑假设。首先，我们承认经济激励可以提高人们的动机，使员工更加努力。但经济激励不能提高人的能力（至少当下不能），员工掌握的信息、技术等因素，都同绩效紧密关联，奖金不能解决这些方面的问题。其次，奖金提高绩效的假设，是员工自己可以控制绩效，但是，很多绩效问题不是员工个人努力就可以控制的。比如，佛罗里达电力照明公司的奖金，是按公司收益计算的，结果是气温高低影响用电量，温度变化成了奖金的决定因素。所以，采用奖金制度，必须在这一制度的特定假设成立而且员工可以控制绩效结果的情况下，才能收到正面效果。 奖金和绩效工资，已经成为管理领域“危险的传言”。它确实有作用，但也有局限。其偏差在于过高地看重外在激励，而低估内在激励（如工作本身的意义等）。希斯（Chip Heath）的研究表明，人们总是认为自己不大看重金钱，却认为别人大都看重金钱。例如，对参加律师考试的人员进行调查，多数都强调自己喜欢或者热爱法律，但却认为别人从事法律行当是为了挣大钱。《美国社会综合数据》调查积累25年的数据，对工作的因素排列，首选成就感，薪酬只占第三位因素，但对他人的看法，却总认为薪酬具有巨大激励作用。公司的情况也如此，对自己的激励因素，只有22%人把外在奖励排在首位，但对他人的估计，却认为有85%的人把外在奖励放在首位。 经济奖励还会给员工释放出某种信号，让员工明白组织重视什么，优先考虑什么。菲佛夫妇有一次去买车时，打算先看看再买，实行销售提成的推销员立即判断出他们当天不会买车，摆脱了他们，而另一个把客户服务放在销售之前的公司，推销员明知他们当天不买车，还是给他们提供了良好的服务。尽管前一个公司也把建立顾客忠诚度喊得山响，但销售提成制度给他传递的却是公司只重视眼下销售收益的信息。一旦员工的功利性被强化，那么，作弊的概率就会迅速增加。一个真正学习的学生是不会作弊的，而一个仅仅为了文凭的学生则很容易作弊。 奖金还会起到筛选作用，吸引合适的员工，排除不合适的员工。“如果人们是冲着钱来的，也会冲着钱离开。”斯坦福大学的詹姆士·巴伦（James Baron）在MBA教学中，就向学生提出这样一个问题：假如你得了致命疾病，你是选择为了挣大钱才从事这一行当的医生，还是选择热爱医学事业的医生？吊诡的是，大部分MBA学员在看病上选择了后者，但他们从事管理时却选择了前者。更重要的是，奖金的作用还与人力市场的供需关系有关，当供大于求时，奖金可以起到积极作用；而当员工占据有利地位时，最好的员工将会不断跳槽。 奖金制度只有在下列情况下是适用的：工作具有独立性（可由个人掌控绩效），产出容易计算，质量便于监督，责任过失可以即时追究。但是，很多奖励制度的设计者和实施者，往往忽略了适用条件问题。例如，新奥尔良曾经犯罪率极高，当地政府决定奖励犯罪率下降的地区，导致有42%重大犯罪被改为小罪。壳牌石油以股权奖励高管，导致以虚假储量维持股价高位的重大丑闻。很多人抱怨奖励没有作用，事实是奖励太有作用了，不过这种作用是按照管理者忽略的适用条件方向发展的。所以，管理者应当注意，从循证出发，注重奖励的适用性。经济奖励的最大问题是它的滥用，不要期望它能解决管理中的所有问题，不要用奖励制度把人分为三六九等；奖金的多少需要有充足的证据，有时少反而更有效；上层确定奖励意愿时一定要小心，要弄清楚奖励有可能引发的各种行为，万一出现你不希望的行为则要循证不断修正；关心奖励的相对比较而不是仅仅着眼于绝对数量，薪金的微小差距可以对自尊心产生重大影响。 4.战略决定命运企业界十分重视战略，几乎到了把战略说得神乎其神的程度。许多战略咨询公司乘机大赚一把，声望也与日俱增。这里的逻辑是：“做正确的事情，哪怕做得并不完美，也好过把错事做得精益求精。”于是，战略研究成为商学院的重中之重。迈克尔·波特建立在产业经济学上的五力模型，按照菲佛的说法，“发挥了远超他人的影响”。然而，循证追问就会发现，按照波特的理论进行战略定位，不符合所有情况。例如，根据1972～2002年的美国股票分析，占据前十位的公司，如果按照五力模型评价，它们多数都在不适合公司发展的领域。像排名第一的西南航空，所在的航空业有着连续数波的破产高潮；沃尔玛等零售公司，竞争异常激烈。所以，根据股票市场的表现，产业领域的区别，远远没有公司管理层水平的区别重要。人们认为，战略是成功之源。然而，英特尔的故事告诉我们，战略真的重要吗？把英特尔的成功归功于战略，存在一定程度的失真。英特尔转向微处理器，不是深思熟虑的战略选择，而是在IBM外包业务时的“拣漏”。许多企业并不是弄不清楚自己该干什么，难点在于怎么去做。真正能给企业带来优势的，是实际动手能力。所以，有些管理学家强调，组织文化和有效的执行力，比战略更重要。富国银行（Wells Fargo Bank）的CEO曾经调侃说，他可以把银行的战略计划丢在飞机上而毫无损失，因为没有人按它做，他的成功同战略规划无关，靠的是执行。 重视战略规划，很有可能造成两个副效应：一是规划活动会消耗大量资源，二是关注规划而忽略了行动。对于如何看待战略，菲佛提出了如下建议：参照明茨伯格的说法，不要过于拘泥战略。明茨伯格曾经说过：明晰的战略“是屏蔽周围视野的遮眼罩，有了它，你就只能盯着一个方向。在未知的水域里预先设定一条航道，是一头撞上冰山的绝佳办法”。不仅战略要灵活，而且还要重视执行问题和改变战略，不要把执行问题和战略问题混为一谈，有些问题是执行问题，但战略专家却有可能信誓旦旦地指出属于战略失误。即便制定战略，也要注意尽可能保持简单，战略的要害是需要员工理解，过于复杂则会把员工引入迷宫。战略的制定，要边做边学，在战略和实施中保持平衡。 5.要么改变，要么灭亡管理学界对变化、改革的吹捧已经无可复加。“要么改变，要么灭亡”的说法充盈于耳。但是，从循证角度看，变革也是双刃剑。管理者需要知道一个简单却无可辩驳的事实，变革的失败几率极高。另外，在接受那些变革鼓吹者的建议之前，需要弄清楚，那些给企业推销流程再造设计者，其受益者首先是咨询公司，其次才是要推行再造方案的企业。软件公司卖软件给企业，不是因为它能帮助经营，而是软件公司要赚钱。出于这种考虑，很多人会夸大变革带来的好处，低估变革隐含的危险。如果动机不纯，还有可能隐瞒方案与程序的漏洞和缺陷。即便下决心推行变革，也要认真分析，变革究竟使谁有所得，谁有所失，三思而后行。 当然，即便有风险，管理者也不能完全拒绝变革。组织的困境就是：“做事很危险，什么都不做更危险。”所以，提倡变革，但同时又以循证方式应对变革，减少变革中的痛苦。凡要进行变革前，管理者都要反问自己：这次变革值得尝试吗？再把这一问题分解为：这个做法比现行做法更好吗？真的值得为这项变革投入时间和金钱，付出营运混乱的代价吗？最好只做象征性变化，不做核心改变吗？实行这项变革是否只有利于你个人而不利于公司？你有足够的力量促使变革发生吗？面对太多的变革，员工是否已经吃不消了？员工能否在变革过程中边学边做，随时调整？你有能力撤销变革吗？每一个问题，都需要从不同角度探寻答案。通过这样的追问，就会不断有新的证据浮出水面。 通过追问，可能就会发现，有些所谓改革，并没有新内容。有可能改半天，做的事情是原来早就做过的。即便值得试验，人们也往往高估改革的收益，而低估实施的难度，看别的公司改革取得了重大成效，自己往往眼红。有一些改革，涉及到各个方面，不同需求互相冲突，一旦改革仅仅是为了维护企业在外界的形象，那么这种改革就以外观形象的变化为妥。即便真正要改革，高层也要认真分析实际情况，弄清谁会支持，谁会反对。有些改革，往往会有“期限效应”或“紧迫效应”。所谓“期限效应”，是指一项为期五年的改革，往往会在第四年才真正开始；所谓“紧迫效应”，是指布置一项需要长期进行的工作，领导人说“不急，慢慢来”，那就很有可能被部下理解为由于不重要而可以搁置。 菲佛归纳道：凡是成功的变革，都具有以下四点共同条件：第一，人们不满现状；第二，人们对想要达到的方向有着明确的认识，至少在大多数情况下如此，并且一直聚焦于这个方向；第三，人们一再表达出对成功的信心，并随着新信息的出现不断反省和调整；第四，人们接受变革不可避免的混乱和无序，知道在变革期间需要忍受相应的焦虑。 6.伟大的领导必须掌控公司许多文章，尤其是新闻媒体的报道，谈到领导人时往往赋予某种他们并不具备的力量，似乎领导人决定着企业的命运。作为一个在位领导者，必须清楚，领导人对组织的掌控能力是十分有限的。不要迷信高层就一定高明，大部分最糟糕的决策都是来自高层。许多时候，集权有利于组织发展，但也同样有许多时候，分权才是真正的发展之道。我们要承认，领导人可以给组织带来明显的正面影响，也可以带来恶劣的负面效应。毕竟，大量的证据反映出，差劲的领导人会破坏部下的健康、快乐、忠诚感和生产力。菲佛1977年就发表文章指出，领导者确实对组织有一定影响，但最佳组织和最差组织的绩效差异，最多只有10%可以归结到领导者的行为身上。精明的领导者，都知道自己的对组织的控制能力有限。因为对组织的控制要受多种因素左右，不是靠个人之力能够实现的。最值得警惕的，是领导人自己“觉得”发挥了重大作用。菲佛在斯坦福大学的MBA教学中曾经做过一个实验，让三个小组在一个广告设计过程中发表评价和建议，最后在广告设计完毕后让他们对自己在广告设计过程中发挥出的作用进行自我评价。尽管三个小组实际上都没有影响设计，但那个认为自己参与进去的小组，对广告的评价和对自己的作用，都要比其他两个知道自己没有介入的小组高两倍。所以，领导人往往会高估自己对下属的正面影响力。 从循证管理的角度看，领导者要面对四种矛盾，对此，菲佛提出了四种对策：第一，哪怕领导者的实际影响力是有限的，人们也希望他能关心周围的每件事情，因此，领导者在深知自己的能力局限的情况下，要表现出胸有成竹，一切仅在掌握之中；第二，领导人也是普通人，存在自我美化倾向，周围人的阿谀奉承，会使他丧失行为节制力，因此，领导人要避开权力陷阱，保持明智和谦虚的态度；第三，全面控制是不可能的片面传言，领导者应该清楚什么时候、什么情况下以何种方式抽身，知道在什么事情上需要“无为而治”；第四，建立一套能够把领导人个人作用降到最低的制度，这时领导人能够发挥最积极的影响，或许，对领导力的最佳解释就是构建组织制度、团队和文化，为他人发挥作用创造好的环境与前提条件。 对六大传言的解析，构成菲佛与萨顿创建循证管理学说的骨架。
