如何与客户建立信任 用制度建立信任

 如何与客户建立信任 用制度建立信任


    和个人一样,要做好企业内部的关系管理,同样要建立信任。当然,前提是你要经营好自己的人脉,做好个人的关系管理。如果你自己都得不到他人的信任,你就不可能让公司里的人相互信任。

  从企业层面看,做好关系管理的目的是什么?答案是“自组织”。 与自组织相对的是他组织。他组织指的是由一个权力主体指定一群人组织起来,以完成一项被赋予的任务。自组织则是一群人基于自愿的原则或不可分离的关系而结合在一起,它有以下特性:(1)一群人基于关系与信任而自愿结合;(2)结合的群体产生集体行动的需要;(3)为了管理集体行动而自定规则、自我管理。

  中国人是最会自组织的民族,因为自组织是基于人际关系、人际信任而形成的治理模式,不同于层级制(他组织)和市场(基于自我利益、自由选择与自由竞争形成的治理模式)。中国是“人情社会”、“关系社会”,所以基于关系而形成的自然组合就特别发达。“宁为鸡首,不为牛后”的现象,派系、抱团的现象,都说明了中国人长于利用关系网结成自组织。

  自组织符合中国人“无为而治”的思想,也就是中庸之道所讲的“放”——给人空间,这样才能激发中国人无穷的生命力和创意。在这个理念之下,很多企业家和企业都有了非常好的实践(当然,不一定都是中国企业)。日本的代表是稻盛和夫,他的阿米巴组织;台湾的代表是施正荣,他的“群龙无首”哲学;香港的代表是利丰集团,它的小约翰韦恩制度。

  如何才能在公司范围内建立信任?首先,就是要建立规范,这是在个人关系管理中提到的,作为领导,需要“诚”和以身作则,以此来创造愿景和企业文化,这是营造信任环境的基石。其次,就是要建立制度。大家都知道,太人治的企业是不好的。尤其是当企业规模变大的时候,不是靠人管,而是靠制度管。

  那么,为了建立信任,需要建立哪些制度?我认为,最重要的有三个:公开诚实的制度、目标管理制度和互惠制度。

  公开诚实的制度你的个人行为是可信赖的,你的整个组织行为也要可信赖,因此,首先要做的,就是公开诚实。要如何公开?一个公司不可能全公开,所以就要建立有效的机密等级。什么能公开,什么不能公开,要有制度。能公开的尽量公开。唯有透明才是取信别人的基本道理。

  如果看过《杰克 · 韦尔奇自传》,就会知道,杰克 · 韦尔奇在进行企业再造之前,花了四年的时间去整肃企业文化,整肃完毕后,才开始发动企业再造工程。在四年企业文化建立的过程中,其核心就是诚实文化。杰克 · 韦尔奇每天会“吾日三省吾身”。例如,他会反省说,我今天碰到人家问我一个东西(他常常到处去宣扬他的理念,底层员工都会跟他聊天),是公司的机密,我应该很诚实地告诉他,我不能说,因为他的层级不够,我不能告诉他公司机密,但我今天说谎了,讲了一个假东西给人家听,我很后悔,以后我绝不会这么做了。而且杰克 · 韦尔奇把这些反思都公开,让大家都能看到,以此来建立诚实文化。

  总之,你要有机密等级,能公开的尽量公开,公开得越多,就越透明,大家就越信任你。但是有些东西是不能公开的,那就是在机密等级之内,多少层级以上的人可以知道多少东西,从而形成一个最终的制度。

  目标管理制度如何建立能力果效?彼得 · 德鲁克发明的一个做法就是强调目标管理,要建立良好的目标管理制度,这是非常重要的。目标管理制度要求让每个员工都设立目标,因为让员工设立目标是让员工自我达成,去建立相互的信任感。而每一个目标都要比上一个目标难一些,才能不断提升员工的能力,但也不能难很多,因为万一他失败了,你去责备他,信任感就被破坏了。

  对于团队也是一样,团队要设立目标,每次也要增加一些,然后每个团队要有一个精英,能够带领团队去实现目标。伴随着一次一次的胜利,团队的信心就会越来越强,你信任他们,他们也信任你。

  另外,团队和团队之间要避免形成针插不进、水泼不进的小封闭圈子,所以团队之间要建立连接,你的圈进我的人,我的圈子进你的人。然后部门之间要有必要的轮调,而且要鼓励这些调来调去的人,在团队与团队之间做“桥”的人,在部门与部门之间做“桥”的人,要担负起“桥”的责任来,就会避免团队与团队之间或者部门之间的不透明、不公开。

  互惠制度对于个人而言,互惠就包含了工具性交换,即多少钱买多少货,多少钱换多少钱的东西。但是,在一个公司之内,你如何去建立互惠制度?最常见的做法就是让员工变股东,分红、分股票给你,保障你的工作成果能够得到一定的互惠。

  情感性交换是“兄弟之间”的交换,大家是交换感情的,工具性交换就是要追求公平,这都是私人关系的。但在整个组织层面,就要建立一些制度,例如考核制度、分红制度,然后,还要建立一些制度和规范,让大家认为考核、分红是公平的。因此,这就回到之前所讲的,如果你不能建立一个公司规范,建立大家共同认可的价值,你就很难定出让大家心服口服的奖惩标准。

  如何对每个员工进行评价?西方企业通常会主张,除了客观评鉴,还要进行主观评鉴。客观评鉴比较好理解,主要就是业绩,你的业绩是多少,获得了多少利润,有没有开拓新的渠道,等等。对于主观评鉴,最简单的就是打考绩。在比重上,客观评鉴和主观评鉴各占一半。而大部分中国企业刚好倒过来,很少有客观评鉴,主要靠“主官”打考绩,权力就集中在上司手上,大家就来拍上司的马屁,这是一个大问题。

  在主观评鉴上,我还是主张用360度评估:上司打考绩,同事说你是不是一个可信赖的、乐于助人的、有公平行为的、像兄弟一样的伙伴,还是你总是为了自己的业绩挖别人墙角,只管自己的团队,踩着别的团队往上爬。另外,就是顾客满意度,调查你服务过的顾客的满意程度。所以说,主观评鉴很不好做。

  我曾经去看过台湾的GE公司,那是很少敢把这一套制度(360度评估)带到中国世界的公司。他们进行一次360度评估,会历时三个月,而且是外面的企管顾问公司来帮他们做评鉴,只把评鉴成果报给人力资源部,人力资源部再按照评鉴成果一一做辅导,告诉你,你的同事怎么看你,你的上司怎么看你,你的下属怎么看你,你的客户怎么看你,你有哪些缺点,需要怎么去改进,等等。这是一个很繁杂的事情,因此会耗费比较长的时间。例如,在同侪评鉴上,你可以先写排除名单,你想排除谁。然后再来填推荐名单,你想推荐谁来评鉴你。之后,会抽取几个人对你进行评鉴,不见得在推荐名单和排除名单内。通常情况,排除名单多半就排除了,但是推荐名单可能会挑几个,另外再认真挑几个不在推荐名单内的人。

  很多企业没有敢引进360度评估,就是因为在这个过程中,第一难的是下面评上面(下属评鉴上司),第二难的是两边互评(同侪评鉴)。

  对于大部分中国企业,最难做的就是下属评鉴上司,真正要想指望每一个领导都像诸葛亮一样,把人家罚了,人家还心服口服,太难了。两边互评的危险,就是害怕两边分圈子,也就是派系——每个人都会尽量想办法,通过各种手段,让对我进行同侪评鉴的,都是和我同一个派系的。目前,运用社会网的计算技术可以找出派系,排除这些人。当然,在实际操作的过程中,还有很多问题需要解决,不单单是技术的问题。

  总之,建立良好的互惠制度,同时,有评价制度作为辅助,就可以帮助企业建立更强的信任感,避免员工为了绩效挖墙脚,互相踩、互相打。

  企业内信任关系的基石是企业愿景、文化与规范,而这些的前提是个人的修炼,尤其是领导人的“诚”。制度也是必需的,鼓励信任关系的制度可以辅助企业愿景、文化与规范,相辅相成,才能创造出“自组织”的管理环境。  

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