爱华网企业的营销收入，取决于两个变量。一个是销量，一个是价格。所以，从某种意义上说，做营销主要是做销量和做价格。不同企业间的区别是，一部分企业是在做销量的基础上做价格，另一部分企业是在做价格的基础上做销量。做价格有两个层次，一个是为行业做价格：因为这些企业的存在，行业的价值提升空间会越来越大。一个是为自己做价格：因为还能够不断地提升价值，企业将不乏增长空间。事实上，如果企业没有能力逐步提升价值，即使业绩仍然能够增长，但它的增长空间已经遭遇天花板。我们可以把市场营销者简单地分为两种。一种是用产品“卖”价格，一种是用价格“卖”产品。前者是真正的营销型，后者是典型的销售型。最难也最有价值的营销，就是为行业确定价格。销售型企业总是拉着行业平均价格下行，营销型企业则始终抬着行业平均价格上行。营销型企业对行业所做出的贡献不仅仅是确定一个新的、更高价格，更大的贡献是教育顾客和培育通路。一个新的更高价格，意味着一个新的、能够给顾客更大满足的产品，还同时意味着市场教育和通路培育。所有的行业领先者，都在价格创造、市场教育和通路培育上，为行业做出过或大或小的贡献。甚至它们的成功程度，是与这些贡献相关联的。这是经验数据。
如果一个企业能够在市场上确立自己的价格水平，而不是随行就市自然生成价格，那么，必须形成三个特征：首先，拥有自己独特的产品。无论是纯粹创新或者是建设性模仿，主导产品都会拥有特色，或者说是鲜明的差异。而另外的企业，则无论产品多么丰富，多么琳琅满目，都是“别人的”——简单抄袭其他企业的。这些企业的产品即使拥有竞争力，也不会有生命力，很难托起一个企业的持续增长。其次，拥有自己的市场。从逻辑上，没有自己的产品，很难拥有自己的市场。产品没有生命力，生存周期就比较短，也就很难进行系统的、完善的、持续的市场运作。客观结果是，企业不得不救产品，救市场，而不是打造市场。即使有一定销量，一定的市场占有率，也上升不到市场地位的高度。再次，拥有自己的团队。一个没有能力策划、研发和推广新产品的企业，一个没有能力打造市场地位的企业，是不可能培育出人才的。人才是在成功的前提下，最低限度也是在相对成功的前提下，培育出来的。试想，一个企业在产品上、在市场上没有任何成就可言，怎么可能培育出人才？据此断言，一个企业是让其他企业跟着自己受益还是自己跟着其他企业收益，是区分企业在行业中作用和地位的唯一指标。即使一个企业行业和市场地位很高，但当它已经不能再让其他企业跟着自己受益的时候，它在行业中的作用，就已经在走下坡路。如果不能改观，衰败将不可逆转。相反，一个企业如果从跟着其他企业收益上升为让其他企业跟着自己受益，那么，无论其现在地位或者作用如何，就已经开始发生质的变化了。说到底，一个企业能否异军突起实现业绩突破，取决于是否能够推出具有竞争力的产品。但一个企业能否取得革命性进步，则取决于是否能够在价值创造和价格推广方面取得突破。营销就是创造并实现价值。中国制造盛行全球，意味着中国企业已经能够“制造价值”。但我们更多地代工，是为人做嫁衣，在产品创新、产品研发上还存在问题。缺乏创造的制造，毫无疑问在全球竞争中是弱势的。即使是撇开创造力，我们业已形成的制造能力，也没有同步转化为受益力。原因是我们的企业缺乏面向全球推广价值或者价格的能力。换句话，我们把别人的创意，变成了“中国制造”，别人把“中国制造”推向了全球。在全球经济的微笑曲线中，我们在创意和推广两个最富价值的环节处于弱势。价格定乾坤。我们希望通过这个具有冲击力的观点，引起中国企业的关注和思考。如何从产品打天下向价格定乾坤转化，既是一个认识问题，也是一个十分紧迫的实践问题。当然，在现实中，用产品“卖”价格，用价格“卖”产品，并非截然对立，相反是相辅相成的。通用的方式是在价格确立后，根据产品生命周期，通过让利或者促销手段，有节奏地放量。诺基亚是这方面的典范。它的新机型推出后，价格都很高。完成一级推广后，用一个稍低的价格向更大人群推广，然后再用一个更低的价格向更大人群推广。然后，在一个仍然让中国企业羡慕的价位上，会断然退出，同时，一款新机型开始新一轮推广。“价格定乾坤”还蕴含着另外一个战略取向。当企业从大众营销中脱颖而出后，就转变为细分市场营销者。这也同时意味着，竞争焦点从价格战转变为价值战。产品，尤其是主导产品的使命，必须从满足需要向满足欲望，从满足生理需要向心理需要，从追求满意向追求忠诚转变。只有那些不太在意价格更在意心理满足的顾客，才更具有营销价值；而只有那些具有营销价值的顾客，才能够成就超一流企业。跨国公司所以牛，并非它们资本、技术、人才多么雄厚，而在于它们垄断着最具营销价值的顾客。在营销中，也只有当顾客不太在意价格的时候，企业才真正赢得了顾客的心，企业的营销也就变得十分简单了——研究顾客价值，发现顾客价值，为顾客提供独特价值，并从中获得稳定、丰厚的回报。
