爱华网小企业博弈大客户之：民女嫁贵夫
不同的厂商合作方式不同，合作的紧密程度也不尽相同，同一厂商不同时期的紧密程度也不相同，有时像夫妻，有时像婆媳，有时是朋友，有时又是对手，他们仿佛是一对欢喜冤家，有些患难与共，牵手走到白头；有些劳燕分飞、反目成仇；有些激情一时，最终难免分道扬镳；有些看似平平淡淡若即若离，却相安无事一路走来。其实所有厂商合作的主要症结点不外乎投入产出问题、区域保护（和代理权）问题、市场推广问题和结算问题，归根结底其实是彼此诚信的问题。在双方合作的过程中企业主要怕费用不真实、投入无产出、代理商是否执行企业的战略决策、结算不及时、客户不忠诚。而客户主要怕企业没有持续的各种市场支持、费用核销不及时、企业不忠诚、渠道保护不利等等。厂商到底该如何相处？这一直是个不是问题的问题，因为他们天天都在相处，磕磕绊绊已成常态，但当双方核心利益受到损害时、当某个坎过不去时，这个问题就成了问题。如何化解这揪扯不清的种种矛盾，如何在矛盾中寻找共同的目标，企业如何选择适合自己的经销商，经销商又该如何选择适合自己的企业，本文将为你做出解答。小企业面临的主要问题是：品牌知名度不高、网络不健全、资金实力弱，因此，很多小企业在寻找经销商时往往找那些网络健全、渠道控制力强、在区域有影响力和知名度的客户作为自己合作的首选，但问题恰恰就出现在这里。客大欺店 小企业没有话语权小企业与大客户的合作往往处于被动，甚至有点低三下四求人的味道。以预约见面为例，几乎没有几个是顺利的，要么不给见面，要么见面的不是决策者，有的甚至预约了几次才开始基本的谈判。小企业在博弈的开始就未能把自己放在与代理商对等的位置，处于下风也理所当然，说是双方的谈判，实际上是大客户提出什么条件，小企业都要无条件接受，根本没有话语权可言。费用真假难分辨 沦为大客户提款机A企业是安徽一家生产副食品的区域性品牌，规模不过5000万，现有的销售渠道主要为传统渠道，但随着KA连锁等现代渠道的兴起，再加上企业需要向外扩张，A企业就把第一步的扩张计划放在上海，企业决定在上海寻找一家代理商以便操作上海的KA连锁卖场。经过寻找和洽谈，企业找到了B客户，计划让B操作L卖场、S卖场和D卖场在华东区地所有门店，此时，B客户拿出了上述卖场的一大堆费用单，比如：开户费、品牌费、条码费、检测费等，而且条码费都是按单店收取，这样算下来，操作这三个系统所需费用约100万，而且需要企业一次性以现金形式支付，由于没有操作卖场经验，A企业只能按B客户提出来的条件照单全收，产品还没有形成销售，100万的真金白银却丢出去了。其实，在上述费用中，B客户至少赚取30%的费用差额，B客户已经操作上述系统，开户费本身就是不存在或不须再缴纳，上述3家只有一家收取品牌费，且费用也没这么高，条码费更是差额巨大，第一，卖场并未有按B客户报给企业的额度去收取，换而言之，条码费收取标准被B客户人为抬高了；第二，很多卖场的条码费是可以打包收取的，而打包的费用远远低于单品单店收取的费用。从签订合同那一刻起，大客户的各类费用单像雪花一样飘过来，如果费用都是真实的倒也无可厚非，但费用单的水分很大，可企业自己没有能力操作，上贼船容易下来难，如鲠在喉，吞不下，吐不出，只能眼睁睁做冤大头。“妻妾”太多受冷落 市场推广举步维艰什么是大客户？最明显的一个特征就是手里品牌多、品项丰富。但大客户的优势，往往成为小企业的劣势，小品牌没有销量、市场投入不够、产品的销售拉力小，难以引起大客户的关注。做生不如做熟，谁也不想做出力不一定讨好的事情，你企业有人关注、有人协助，大客户的资源配置就能争取一些，否则没人关注你的生死，虽然看似找到一棵大树，却没有得到荫蔽，凡事还需要自己身体力行，未能实现借势的目的。小企业要记住：客户大，不代表你的产品就可以做得大。货款回收不及时 企业资金周转难C企业的老总向我大倒苦水，说自己企业的销量在不断扩大，但资金却越来越紧张，连买原料的钱都成了问题，流动资金几乎到了断裂的程度。C企业是一家从事调味品的家族式小企业，既没品牌知名度也没有销售队伍，其产品覆盖的市场范围也比较小，只龟缩在企业所在的市县区域，但随着现有市场竞争的加剧，企业想寻求业绩的增长，必须走出原有的区域，向全国扩张，但扩张谈何容易。于是，他想找当地最大的客户来弥补自己在管理、渠道、人员、推广等方面的短板，但为了合作，必须牺牲很多，比如：价格、账期、进店支持等等。问题到底出在哪里呢？价格低，无非是利润低，不至于资金这么紧张，费用支持也不至于，因为毕竟有销量作为支撑，那么，问题极有可能出现在结算上，我就问这个老板全年销售额和应收款的比例，结果，老板这才算了一下，说一年3000多万的销售，应收达近1500万，后期开发的这些大客户，结算期都是2个月以上，有的到期仍不能及时支付，搞得这个老板很被动，停货吧不敢，前期的投入太多了；不停吧，资金窟窿越来越大，于是越做越累、越做越感觉没钱。流动资金像企业的血液，货款的及时回收是一个企业现金流的保障，货款回收不及时，血流干了，资金链断裂，企业也就无以为续。所以说，账期是企业与客户合作的基本前提，这个谈不拢其他一切免谈。现实中小企业的资金回收往往不尽如人意，讲究点的大客户一个月，狠一点的两三个月都有可能，很多大客户甚至会以各种理由延期支付，或在支付的过程中以各种理由克扣货款，一部分变成了费用发票，回到企业手中的寥寥无几。账期就像小企业的一个噩梦，逃也逃不掉。美好的理想 残酷的现实很多企业会这样计算投入和产出：花一大笔钱，进几百家终端，按每店一天一个单品卖一个，这么多单品、这么多门店，还愁没有销量？但现实往往就是这么残酷，前期高额费用的投入企业也认了、忍了，但可怕的是投入之后没反应，市场连企业预想的最低销量都没有达到，利润更无从谈起。市场无情地画了一张大饼，火热的理想却被一盆盆冷水浇灭，这种煎熬和结果恐怕是企业始料不及的。退货？退祸？对于任何企业的销售部门而言，其最不能容忍的就是客户源源不断地退货，对大企业如此，对小企业更是如此。与大客户的合作，合同上一般会鲜明地标注：无条件退货，就是这5个字，给企业埋下了多少难言的祸根，害死了多少销售人。小Q是X公司新走马上任的营销总监，企业招他的目的就是开疆扩土，小Q也踌躇满志，新官上任想好好表现一下，想做出点业绩来证明自己。由于自身的销售队伍还很小，于是与老板商定，借助自己原有的客户资源，寻找区域大客户操作市场，短时间内就可以建立渠道，形成较高的铺市率，老板也力挺这种操作方式。于是，小Q亲自上阵，去开发一些区域有影响力的客户，当然，这些客户很给小Q面子，合作自然不在话下，但合作的条件却寸步不让，特别是对于X公司这样一个新品牌、新产品，客户要求必须无条件退货，通过与老板沟通认为：只要货能铺下去，还愁卖不掉吗，就是有退货，也不会太多。抱着这种思想，X企业答应了客户无条件退货的要求，客户没有了后顾之忧，开始大量的订货，根本不考虑市场的实际现状，能卖的、不能卖的单品全部下了订单。老板看到货物源源不断地生产出来，又源源不断地运送到了客户的仓库也特别高兴。但情况并没有想象的美好，客户由于单品选择不对、库存量过大导致产品日期过了超市验收日期标准、产品保管不善、后期维护不到位等因素，半年后，铺出产品开始源源不断地退到客户的仓库，打了小Q一个措手不及，不退吧，合同有约定，退吧，公司老板那里怎么交代？结果可想而知，货物全部退回了公司，面对一堆烂货，公司所有部门的矛头都指向了小Q，尽管这种合作方式老板也是同意的，但老板是没有错的，最后的错都归结到小Q身上，可怜的小Q还没暖热自己的座椅，就不得不灰头土脸地离开X公司。悲情小企业 想说再见不容易很多小企业这样煎熬了两三年，也曾想抽身，也想与大客户说再见，但想说再见是何其之难。一方面，产品都已经导入市场，因为维护不好、推广不到位导致销量不佳，品牌更无从谈起，前期的投入都打了水漂，想再找个下家，但品牌形象已经受损，前期不尽如人意的市场表现大家已知，谁也不愿意接受这看似烫手的山芋和留下的烂摊子。另一方面，如果客户不同意退出，肯定又会提出不合作的种种条件和刁难，代理权已经奉送给对方，终止合作，还面临赔偿和法律责任风险，即使不合作也会有大批的退货，未收回的货款还能收回多少？又有多少会成为呆账、坏账？
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