爱华网他热衷于车联网、智能交通，认同“管车要比管路更加重要”，却认为同是产业热点的云计算是跨国公司的“洗脑术”；他摸爬滚打干了十几年的信息化建设，保持现实主义至上的革命本色，又大胆尝试RFID等新技术的应用。 32年前，20岁的马军扎根长安汽车；10年前，长安汽车启动信息化发展战略，也开启了马军在长安汽车10年的信息化革命史。 在过去的10年里，长安一直在信息化系统整合与标准化建设工作，从未间断。面临系统刚上线时的巨大压力，他甚至动过辞职的念头。但最终，他亲手把长安汽车从一个个信息孤岛的困境中解脱出来，并使IT系统支撑着长安汽车，在市场上一路攻城拔寨。 物联网、云计算等技术的发展创新也给长安汽车的信息化建设带来新的思考和挑战。在回答《中国经济和信息化》常务副总编李强强的访问中，马军认为，云计算其实是IT行业的几个垄断者为卖下一代产品所做的准备，把已经有的技术进行整合、优化、包装得更好，提高它的价值，推动产品升级换代。 车联网是物联网的局部 李强强：车联网的概念在业界争议比较大，有各种不同的说法，能清晰地定义并做产业前景做出判断的观点并不多。长安汽车在这方面的思考比较多，你认为怎么定义车联网？ 马军：无论是物联网、还是车联网，最终要看用户接触到的是什么样的东西。现在我们的智能交通更多的是在管路，采集路上的数据，但实际上不管车。如果仅以汽车为例，我觉得未来的智能交通首先应该是管好汽车，其次是管好路，因为路是死的，车是活的。 李强强：缺失了对车的管理，智能交通是不完整的。 马军：没错。如果今天我要从长安集团办公区去解放碑，有很多路径可选择，但是因为路上的信息不能反馈给车主，那车主就可能选择堵车的路径。 智能交通应该首先把车管好。现在技术已经基本不存在问题，关键是我们怎么去整合这项业务。现在大家说的更多的是车多了而路少了，其实我觉得我们的车还不够多，重点问题在于用车的文化和法规。与国外相比，我们的用车习惯和法规都还很不成熟、规范。 我比较关心未来的智能交通、车联网能不能帮助政府去解决行车难、停车难的问题。其实有很多汽车可以是动态共享信息的，比如我今天开车到解放碑去办公，这样我家里面的车位就是空着的。同时也有人需要解放碑到我家附近的车位，那就可以把车位拿出来共享。这样车位可以做提前分配，在没到达目的地之前就知道停在哪个车库。车位共享的程度即使不能达到百分之百，也能达到百分之五十。那停车难的问题也能在一定程度上得以解决。 这些问题的解决需要开放数据，需要车企的努力，更需要政府的努力。我们关心的是政府的数据能不能对企业开放，企业的数据能不能对政府开放。
李强强：智慧交通和车联网之间的关系，你怎么理解？ 马军：车联网不是物联网的全部，仅仅是一个局部。我觉得应该先做起来，继而才能够形成产业规模。这需要找到一个突破口。物联网也能解决很多问题，长安的生产线、物流配送等环节都在用RFID。 老百姓对物联网的推动和应用并没有多少感受。要真正推动它的发展，就要让老百姓认识它、接受它。限购、单双号行驶并不是办法，有钱家庭就可以买两辆车，经济条件不允许的家庭就打车或者坐公交，汽车只能在库房里面，造成更多有限资源被浪费。自己买的资源却不能使用，他能不对政府抱怨？ 李强强：的确，车联网概念火爆的原因，除到了产业升级的必然阶段之外，更多动力是来自于民生的倒逼。所以从因果分析，这件事还是应当由政府主导完成。 马军：是的。车联网涉及到利益分享、客户数据分享的问题，单纯的企业联盟很难达到要求。因为每个企业都想包揽客户，挖掘客户身上更多的剩余价值，不想把自己的客户信息与别人分享。所以这件事情由政府主导最好。 李强强：涉及到的相关部门这么多，你认为这盘棋怎么下？政府、车企、移动运营商分别应该做什么？ 马军：我们牵头，几方合力来制定方案。政府也会参与。参与运营的商家肯定是要利益分成的。 在当前用户数还没有达到一定规模的时候，前期可能亏损，这个平台至少要30万用户才能收支持平。如果加上政府车库的诉求模型开发以及智能交通诉求模型的开发，可能还不止30万。长安Incall车型是单向处理，如果是双向的处理，平台的投资会更大，用户数要翻倍到60万~100万以上才能有盈利。 李强强：政府的支持力度如何？目前看来，在政策上有没有不太方便的地方？ 马军：我觉得首先是政府要怎么支撑的问题，企业虽然是重要的角色，但前期的启动还是希望政府能够支持；其次就是未来数据共享。 如果重庆市在每辆汽车上装一个RFID收集车流量信息，这信息对车企的诉求模型设计是非常有用的。理想的状态是，只要汽车启动，这个平台就能抓住汽车信息，计算出几个小时之后某个地方的车流量会达到什么样的程度，道路能否承受这个流量，以便采取相应措施。这样政府的管理才会更有效，而且做到了提前的交通疏散，而不是事后。 整合与标准化交替进行 李强强：长安2000年以前就开始着手信息化工作，一直延续到现在还在做，可以说是国内车企信息化比较早的一批企业。如果把信息化建设划分阶段的话，如何划分？ 马军：2001年以前应该算是电算化或者叫甩图版，2001年我们开始做整合，重新进行系统评估后，长安汽车的供应链管理、客户关系管理、企业资源管理等都选用了Oracle的系统。 2001年以前，长安的信息化系统很不规范，30多个系统都是孤岛，数据不能共享，重复工作很多，而且数据不精细，不能对我们的分析管理提供良好的支撑。 李强强：系统对接不起来、产生信息孤岛，是大部分信息化初级阶段面临的核心困惑。当时问题严重吗？整合工作用了多长时间？ 马军：生产用的是俐码系统，采购没有系统，财务用的是金蝶，销售用的是同大和重庆一家IT公司研发的软件，MES系统也是用的重庆一家供应商的软件。财务、物料调度和业绩考核评估都存在很大问题。 还有一些潜规则，比如说用打酱油的钱买了醋，这在财务里面是常事，但这只有财务清楚，其他人不清楚，没有办法评估。 长安现在设计采用的是PDM。而管理、销售、采购、物流基本上是用Oracle的系统。生产制造用的是长安自己开发的MES系统。整合的工作从2003年起一直持续到现在。最近两年尤其实现了一次跨越。 李强强：标准化是整合之前应该做的事情，但长安是一边做标准化，一边做整合。这会不会导致最终标准化的意义丧失，或者重复建设？ 马军：整合之前，我们做了大量的标准化，但是企业规模上升到一定程度的时候，标准化就不能满足了——产品的通用程度、工艺的通用程度、数据的通用程度，都可能不一样。近两三年，我们又做了大量标准作业优化。也只有这样交替进行才能不断地循环优化。 长安究竟是采用休克疗法还是循序渐进的方式？这是当初争论最多的问题。最后才决定采用循序渐进的方式。因为在基础工作不到位的情况下，要进行流程重造，很有可能陷入运营瘫痪。为什么说“不上ERP是等死，上ERP是找死”，那个时候长安是强烈地感受到了。 李强强：标准化以后，有些东西就会无处遁形。很多企业做信息化过程中有很多阵痛。你在做整合的时候，有没有碰到阻力？ 马军：阻力大。说句心里话，一开始这件事情最大的阻力来自高层，因为所有的权利会重新分配。 李强强：当时你是什么职位？ 马军：我那时候是总裁助理，直接向领导汇报。即便这样，阻力也还是很大，有些领导不满意，因为权利被剥夺了，变成了“光腚”，最后一块遮羞布都被扯了下来。财务做到三级科目的时候，很多人就已经无处藏身了。 当时一把手是非常支持的，虽然也限制了一把手的权利。有两个细节给我印象很深，一是2001年12月，在启动会上以及后来的每个小结会、每个单项启动会、推进会议上，一把手都反复在强调一个规矩，不换思想就换人。二是一把手率先使用OA系统。 李强强：最痛苦的时候有没有想过放弃？ 马军：连辞职的想法都有。有一些几千万的信息化项目，做着做着就推不下去了，甚至有些CIO自己呆不下去了，被公司挡在了门外。比如有的民营企业、家族私营企业，老板对上信息化非常有决心，但涉及到他的三亲六戚时，就狠不下心拿刀砍下去。所以一把手没有“不换思想就换人”的决心是不行的，包括那些私营企业老板，敢不敢动那些三亲六戚，不敢的话，谁做CIO都不行。 “云”不过是打着幌子卖产品 李强强：云计算在大型制造企业的应用已经不新鲜了，甚至有的大企业在建私有云。长安汽车在云计算的应用上有没有规划？ 马军：我觉得云计算是IT行业在包装概念、引导升级换代。云计算的实质在很早之前就提出来过，现在只不过是几个IT行业的垄断者把游戏规则制定得更好罢了。我认为云计算、虚拟化，是为其卖下一代的产品奠定基础。 李强强：你是现实派，而且立场很坚定。 马军：实际上，云计算和当年的信息共享是一样的。很多年以前都已经实现，服务器上存不下的东西可以存在另外的地方，根本不用去管存放在哪里，这跟你没有关系，是后台服务的事情。打开水龙头有水喝就行了，后面接的是嘉陵江的水还是长江水，你根本不用管，那是别人的事情。 当然我不是反对云技术。未来我们只能买这几家垄断者的产品：Oracle、 IBM，HP下一步和SAP整合，也是要做一体化产品，IBM收购大量的软件也是为了准备一体化产品。实际上就是被这几家垄断，你不得不买。 虚拟化、云计算哪个是我们国家创造出来的？都是国外创造的，然后给我们洗脑，让我们付钱。 李强强：还有一个话题，叫“行业云”，又叫“公有云”。在汽车行业研发、设计能否用公有云？用的时候只需要交服务费，而不用重复地买License。 马军：“公有云”就是要开放，得由政府来主导，企业主导不了。这个理念没有问题，政府来搭台肯定也没有问题，但是某个企业来搭台肯定是不行。再就是安全问题，比如我搭一个行业云，把数据放到行业云，这个数据安全吗？这是我必须要考虑的问题。 李强强：接下来在IT方面，有什么长远的打算？ 马军：第一，进一步优化健全系统，我们还有一些空白地带，必须把它填补起来；第二，优化整体系统匹配、提高效能；第三，利用系统的分析和管理功能，真正消除那些不该出现的差异，支撑企业管理和业务的改良。 我们有了数据就可以控制，就像控制公差一样，公差可以上下10%，但是随着设备精密度的提高，公差可以控制在上下5%。更精密以后，可以控制到上下3%，波动越小，成本就控制越好，精细化管理做得越好，效率也就提升了。我们想把这方面做得更深一些，真正去支撑公司的经营和管理。
