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当你由基层员工晋升为中层主管的时候，下属有三四位，甚至有十几位，当你的管理对象从自己变成多名下属的时候，在这种情况下，你是否感到手足无措，感觉无处下手，不知道该如何考核团队，激励团队，带领团队一起完成绩效考核目标。在大多数情况下，新晋主管带团队会出现以下几个误区。
误区一：只采用放羊式管理OR法西斯管理
曾经有一位同事，当他升为中层经理之后，他的管理方式就是放羊式管理，询问他为什么的时候，他告诉我们：大家都是成年人了，都自觉了，不用逼得太紧。过了两个月，发现其部门绩效真的下降的很快。究其原因，在于部门刚刚组建，大家都是新人，大家对于工作还是摸索中进行，可能会碰到困难而泄气，如果依靠自觉来完成工作，到最后“交作业”的时候再检查，发现许多工作都不尽如人意。
对于这样一直刚刚成立的团队，大家都是新人，作为部门长，必须扛起过程辅导的责任，对于出现的困难，立刻给予解决；对于过程中碰到思想波动，要立刻给予平息；对于工作方法的欠缺，立刻给予知道；对于需要提供的支持，立刻给予协助；对于工作中出现的偏差，立刻给予纠正。从外面看起来，有点像法西斯管理，其实不然，而是根据企业需要以及现实情况，采用的合适管理方式，待等到团队走上正轨之后，法西斯的成分可以减少，放羊式的成分可以增加。一句话：因地制宜，因时而变。
误区二：严格要求=严厉对人
作为一名中层管理者，对待下属以及工作必须严格要求，这个是不能打折的，但“严格要求”并不等于严厉对人。
作者有一位朋友，其下属是20个卖场的导购员，他平时对于这些导购员都是黑脸示人，一旦进到卖场，发现不对的地方，立刻就是训斥导购员。十一促销活动，公司进行检查，进入到一个卖场之后，发现条幅没有悬挂，海报没有书写，地贴没有黏贴，马上就是对导购员一阵训斥，结果导购员很委屈，因为她一直没有收到这些物料，两个人吵得不可开交，许多问题立刻被深挖出来。
严厉对人在某些情况下可以使用，比如在下属由于懒惰偷懒等造成工作懈怠时，比如在下属由于工作失误造成公司损失的时候，比如下属由于主管原因造成工作流程延误时，这个时候严厉对人是应该的，而且必须掌握充足的证据下进行。但是，如果你给下属一直是一个表情：黑脸，任何下属都不喜欢这样的上司。
下属无非有四个需求：升职，加薪，工作快乐，你有个人魅力。在很多情况下，都是无法升职提薪的，个人魅力短期内无法快速建立，在这种情势下，一个快乐的工作环境的营造，对于下属是必不可少的。因此，作为主管，在严格要求下属的同事，不能总是严厉对人，下属无法开心工作，消极怠工，冲突加剧，最后结果，两败俱伤。因此，作为主管，必须有柔性管理的一面。
误区三：自己埋头干活，下属悠闲自得
说句实在话，这个在两年前，我个人刚刚升为中层管理的时候，我自己也碰到了这个问题。下属一句话：浩哥，搞不定。我立刻告诉他：拿过来。结果是：自己埋头干活，累的要死。下属落得轻松，悠闲自得，无法成长。在后来，我发现这样不行，这样下去，我自己压力太大，下属无法胜任。因此，我强迫自己把工作分下去，当下属提到搞不定的时候，我首先告诉他第一句话：哪里搞不定。下属会告诉我：ABCD等等。我就会把下属叫过来，直接进行辅导，告诉他应该怎么做，做的标准是什么，需要找人协助等等。经过两三个月的磨合，我发现自己能够把握部门所有的工作了，而下属也能按照要求开展工作。
这个误区相信大多数由基层升为中层的员工都有亲身的感受，因为自己刚刚带团队的时候，自己已经对下属员工的工作内容很熟悉，而对于他们来说，则是刚刚接手，所以，在你看起来，工作速度慢，方法少，效果差，这个时候，你总是想越俎代庖。其实，在这个时候，你必须控制自己，刚刚开始的时候，你可以要求70分，做了一段时间后，你可以要求80分，逐步提高，逐级增加。
以上三点误区都是新人带团队经常会出现的，有的甚至是自己亲身经历的。在这里提出来，希望各位刚刚晋升为中层的营销同仁们避免出现这些误区，提高工作效率。
