爱华网不是人多人少的问题
作者/李红勋一位好友在某集团上班，有一次他到我们公司，看到许多繁琐的小事，都有人井然有序地去做，不禁感慨道：“这么多日常琐碎小事，你们轻易而举的就消灭掉了，如果放在我们公司肯定没人做，人多就导致互相推诿，最后没人做，看着就来气，可是又没办法，让谁做都不是呀！”我笑着随声附和说：“就是，人多不好管理呀！”可是我清楚，肯定是他没有意识到日常管理出了问题，却把问题归咎于人多。事实上，这类事情在许多公司都或多或少的存在着，是什么导致了这样的问题呢？首当其冲的是思想认识的问题。思想决定态度，态度影响行为。所以首先要从根本上认识到这些小事也会影响公司的效率，那就停止报怨，赶紧干活吧！《老子》有云：天下之大作于细。世间所有的大事，都是从小事开始做起的，不管你再大的公司，如果连小事都做不好，还能指望你能做什么大事不成？如若偶然侥幸做成，长此以往，也必难长久。“千里之堤，溃于蚁穴”，细节往往可能决定事业的成败。如果等到因小而失大的时候，就得不偿失了。所以公司之事无小事，再小的事也要有人来做，只有认识到这一点，才能俯下身去把这些小事情做好。其次是领导的问题。俗话说：火车跑得快，全凭车头带。领导有时候对一个单位的工作氛围起着一个决定性的作用。一个身先士卒、勇于冲锋陷阵的将军后面一定是一群不畏生死、奋勇杀敌的勇士。所以领导的表率作用不容忽视，虽说领导不能陷入到日常琐事之中而忽略了公司大事，但经常做些力所能及的小事，也给人一种平易近人、随和亲切之感觉，更重要的是身教胜于言传，你可以在“不言之教”中唤醒公司员工的积极主动性，并最终在公司内部形成勇于承担的良好氛围，把公司的事当作自己的事来做，如此，则无不可做之事。还有就是制度的问题。榜样的力量自然可以带动一部分人，但如果一直都是那些觉悟高的人在任劳任怨的为大家无偿服务的话，也未免有些不公平了，时间久了，如若再因此产生一些积怨，就不利于整体团结了。所以在榜样不能完全有效影响的情况下就不妨求助于制度，有了规矩就不愁无方圆。如果有必要，还要加上写检查和奖惩制度，并且做到制度面前，人人平等，该谁做，谁就来做，一切按部就班，不仅少费了口舌，而且显得公平。接下来还要看看执行的问题。有了制度，其结果的好坏，最终要归结于制度的执行上，没有执行的制度到头来只能是一纸空文。而要执行好就需要有决心、需要有力度、需要坚持。所以如果我们觉得这个工作有必要去做，就要给予一定的重视，以示决心，让大家都感到在这个事上必须认真对待，马虎不得。其次要把握执行力度，对于不遵守制度者一定要给予适当的警告，甚至惩罚。最后等一切都有序进行的时候，我们要做的就是坚持了。我想我朋友的公司不会没有这方面的制度或要求，但很可能是久而久之，认为该项工作不太重要或者是感觉疲惫了，从思想上就慢慢松懈了，最后落得不了了之，涛声依旧。看了以上几个方面的问题，不知道我的那位朋友会有何感想？但我想，以后不要把此类问题简单归结到人多人少的问题上了。看看当今世界上的500强企业，哪个企业不比咱们所在公司的人多，难道像这类细小的工作就不做了吗？显然不是，他们不但做了，而且都做的相当的不错，他们非但没有因此而影响公司的效率和利益，而且又让公司锦上添花，更加引人注目。最后，就让我们以500强企业为榜样，扎扎实实做好我们的管理工作，让我们的企业也变得更加规范、更加完美、更加魅力十足吧！职场冲击波下的“非薪金激励”
作者/王运启对于企业中的很多员工而言，尽管薪酬和奖金是吸引员工的一种重要手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用。尤其在面对通货膨胀、企业运营成本高、人力成本上升等现实矛盾时，运用好“非薪金激励”才能在经济寒冬来临之际，不仅从容过冬，而且能够逆势上扬。
案例
甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。吴总咆哮了起来，狠命的拍了下桌子，说道：“企业业绩好时我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们带薪休假、组织旅游，这几年公司哪点亏待过他们啊？现在公司经营出现问题了，怎么就没有一点忠诚度呢？说翻脸就翻脸，真是忘恩负义！要走都走吧！”可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……这一幕可能在很多公司都出现过。乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了了员工识大体，顾大局的思想觉悟。分析
甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。甲企业的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，一味让员工觉得“薪金”激励机制好像是唯一，这种做法无异于“平时不烧香，急时抱佛脚”的做法，并且也未很好运用“非薪金激励”这种有效方式，结果，这种管理风格好像仅仅是“薪金激励”来实现的。乙企业则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理，公司高管在解决“薪金危机”时就无形中运用了“非薪金激励手段”结果使员工与企业达到“自愿和满意”效果。
在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。但在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。方法
在新一波企业的不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下。这时，激励员工既无法采取高成本的方式，该怎么做才好？金钱只是众多激励员工的方式之一。当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。
一、提升员工敬业度
人才是决定企业成功的关键因素，把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为企业做出最大贡献，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。为了培养升级敬业的员工，需要采取以下关键步骤：首先，组织需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。很多企业仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关的表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的。
其次，组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。通过有关调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。第三，企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。
二、尊重信任重视“无形胜似有形”
士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。支付高薪酬只能消除不满，尊重、信任、重视才是高付出的诱因。对此企业可运用：1、每天早上站着开会：对于员工而言，管理者每天站着开会时，会有比物质奖励更大的意义，感觉到大家是平等的，是被尊重和重视的。2、每个星期发一封电子邮件感谢你的员工，这么做会让员工感觉被重视。3、经常在办公间走动，告诉员工他们很不错，感谢他们，告诉他们，他们为公司的付出对你很重要。4、发挥员工的主动作用：比如让员工主持短的会议、统筹某个项目、领导某个方案小组进行内部改善等等。三、愿景激发斗志团队凝聚士气
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神和士气，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。1、部门文化墙：可以将员工感悟、部门合影、团队口号和目标等打印张贴在办公室显眼的位置，营造以团队为导向的氛围。2、集体活动：组织节日慰问、不定期聚餐、周末运动、员工生日会等部门活动，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光，感受到团队的温馨。3、分享成功的故事，利用企业内刊传递成功案例，用好的方式奖励好的作品。让员工彼此分享成功的故事，深入了解从中学到了什么、如何再次复制这样的成功。四、有持续成长机会肯定工作成绩
在企业当中，企业员工往往很看重是否拥有持续成长的机会。团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好！这句话就等于给他涨一级工资，叫精神薪酬。给员工提供的培训既可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。同时，利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励，可起到非常明显的激励效果。同时，当员工有了持续成长机会，并完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或打一个私人电话祝贺员工取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对其赏识等。五、平时汇集水珠关键时映照“太阳”|!---page split---|
对于很多企业而言，在企业无法提高薪金水平时，更应该加强管理中的“非薪金激励机制”。这就是我们常讲到的“维系日常员工关系管理”，在平凡的日常工作中一旦积蓄了足够的“水珠”，那么关键时刻，危机到来时，这种“非薪金激励”就能够映照出“太阳”的光芒。1、工作环境的改善：员工非常在意他们在哪儿工作：工作场所有足够的空间吗？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？2、相信关注的力量：企业管理者给予员工更多的关注与“指导”花费的仅仅是时间，但这对于员工来说，这种“关注”的影响力是很大的。3、从内部晋升提拔：如果内部出现职缺时优先考虑内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息——在公司有更长远的职业发展。内部提拔员工，这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。4、工作力度与强度：当你发现员工对工作失去了干劲，那就意味着你让他们干的工作过于窄小了。向员工分配恰当难度的工作，并表示相信他们有能力完成工作，这其实也是对员工的赏识和激励。许多企业总认为诸如“非薪金激励”这些东西是虚的，不如钱管用，所以不甚用心。其实，世界上真正优秀的团队，没有一个是靠钱打造的，用钱维系的关系，反而十分冷漠和靠不住，这是很多成功运用了“非薪金激励”的企业在长期实践中经过验证出来的。
如何激励约束民企高管？
文/吴志华案例A电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。但是，公司朱总近两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入A公司日常运作的时间也非常有限；并且，十多年来，自己经营A公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。
基于这样的考虑，朱总也曾经要求公司人力资源部黄经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。可是，对于黄经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，朱总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是下定决心，要求黄经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外脑的力量来提出更专业、合理的解决方案。A公司最终选择了与P咨询公司进行合作。P咨询公司通过调研访谈，发现A公司面临如下主要问题：公司既没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大……因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。现将方案主要内容描述如下。分析
对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。将个人半年度述职报告、个人年度述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人年度经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的年度工作绩效（个人年度经营业绩考核的具体内容可在《年度经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。高管人员个人年度绩效考核得分、个人年度绩效考核等级及个人年度绩效考核系数的对应关系如表①所示。
同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：只有公司年度销售收入和年度利润总额均高于最低目标，且年度销售收入和利润总额中至少一个指标的实绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑年度销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑年度利润总额超额完成额×相应提奖比率）。高管团队超额奖金总额分别与超额完成年度销售收入和超额完成年度利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。分段起点及提奖比率如表②所示。超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式如下：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金（*）年薪制薪酬构成的具体确定方式如表③所示。
同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定：1、累积风险留存满达到一定数额后，超额奖金部分不再留存；2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前年度累积风险留存的一定比例；3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。小结
高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，虽不说他们直接决定企业的生死存亡，但其行为与企业的经营业绩休戚相关。而高管人员（他们也可能会是公司小股东）的决策行为又不可避免地受到自身利益的影响，因此，对于众多民营企业，特别是对于已经两权分离的企业而言，如何规避高管人员的委托代理风险及相应的卸责行为，确保达成企业的总体战略目标及管理重点，是摆在众多民营企业面前的现实问题。基于高管人员对公司整体经营业绩的重大影响，必然要求从机制设计上将其与一般员工区分开来，在实践中建立、健全公司高管人员的绩效管理制度，规范其激励约束方案。换言之，即通过推行目标责任制及与之相关联的薪酬制度，明确公司高管人员的目标责任，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的基本原则，建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩、动态管理的收入分配机制。在此基础上，建立起一套科学、完整的现代企业激励机制，从而充分调动高管人员工作积极性和创造性，不断提升公司的管理水平和经济效益，保障董事会下达的公司经营管理目标达成。
（作者系柏明顿管理咨询集团高级顾问师/运营总监）
企业出高薪，员工为何还不满？
文/张丽红近期遇到这样一个案例，一家制药企业的生产基地，工厂设置在一个县级市，生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能。员工300人左右，由一线工人、职能人员和管理人员构成。目前企业一个突出的问题是大多数员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看：从内部公平角度来看，84%的被调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾；从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意；从自我公平角度来看，88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000元/月之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢？从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。其次，员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大；而不同车间之间的矛盾，是定额确定的不合理性导致的；不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现；并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则，从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲，让员工能够理解岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用，明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，有效规范员工对薪酬的预期。（作者系北大纵横管理咨询公司顾问）
你被卡在“职业瓶颈”里了吗？
文/严川作为一个2009年人力资源专业的毕业生，已经工作两年多，赵彬的心情却远比刚上班时复杂。在校期间，赵彬是学生会干部，成绩优秀，还参加过一些专业实习和社会实践，所以在第一场校园招聘就被当地一家民企录用了。这在当时，也是同学间争相传颂的一段佳话。上岗后不久，赵彬在公司表现良好，获得部门主管和公司领导的认可。信心满满的赵彬给自己做了一个简单的职业规划：毕业两年内，成为一名HR专员，最好进入一家外企；毕业五年内，成为一名HR主管，可以独当一面；毕业八年内，成为一名HR经理人，形成自己的管理风格；毕业十年内，成为一名HR总监，可以开展企业人力资源管控。两年下来，赵彬跳槽到目前待的这家小企业担任HR主管。虽然职位提升了，但工作内容和正规的人力资源相差太远，也和当初设计的职业规划相差甚远，到底应该怎样去按照当初的规划走往后的路呢？这天，公司里请了一个专业培训师来给销售人员做销售技巧培训，赵彬作为接待人，无意间向他吐露了自己的困惑。培训师了解完赵彬的情况后，便替他分析起来，“如果我没判断错，你已经遇到了职业发展的第一个瓶颈，从初级HR向中级HR过渡的瓶颈。而这个瓶颈，是在你第一份工作开始就已经埋下种子的。”赵彬一边点着头，一边默默记下了培训师为他分析的三个瓶颈：初级HR过渡向中级HR，不仅仅是资历上的增加，也不仅仅是工作年限的累积，更不仅仅是级别的晋升。某种意义上说，这是一个人职业化过程中的一次蜕变的过程。在这个过程中，有几个瓶颈卡着初级HR们实现质的飞跃。第一、职业技能瓶颈
职业技能瓶颈大致可分为三部分：语言瓶颈、专业度瓶颈、思维模式瓶颈。首先是语言上的。同资质的人才里面，具备外语优势明显就比其他人选拥有更多的机会选择。尤其是那些职业规划中期待加入外企接受系统性管理培训的人才，遇到的第一关就是外语水平的持续提升。其次是专业度上的。很多初级HR进入职场以后忙于应付工作，忽略了自身专业度提升，一味依赖企业提供的机会和平台的，也没有什么时间和精力进行业余学习，逐渐变得只适应在本企业或本岗位工作，专业度局限性加大，无法由点及面，无法胜任全面性的专业化人力资源管理。再次是思维模式上的。有的初级HR习惯了按照指令办事，没有自我思考总结，经历过的事情只是经验，没有上升到知识和技能的高度；有的初级HR则把视野局限于人力资源的小圈子里，一直在模仿，从未有创新；还有的初级HR干脆埋头于考勤数据、薪酬数据、制度文本里，忽视了大环境的变化和实际需求，变成纯事务型人才。第二、岗位性质瓶颈
人力资源有六大模块，所以企业在使用HR上，也会有适当的分工。但是很多中小型企业，还没有树立人力资源的概念，为了节约人力成本，会把人力资源部门压缩到最小编制。比如：一个三百人的企业，只有一个人事主管和一个人事助理，可能还要分管行政、后勤。这样的编制决定了这是个非专业性的岗位。人力资源工作可以开展的空间非常小，每天都被琐事纠缠其中。能够做到没有劳动纠纷、保障企业业务正常开展，就已经算是很出色了。如果案例中赵彬有志向在人力资源管理领域有专业造就，求职过程中就需要认准目标，筛选企业，了解岗位性质和工作内容。避免像刚刚提到的人事经理，陷入事务性综合管理，而远远谈不上是人力资源管理。倘若成为这类事务性人事经理，那么其职业发展后期也会出现“瓶颈”——无法操作具体的人力资源各个模块，只能笼统处理，无法得到有专业需求的企业的认可，对不利于其个人长远发展。有个很形象的比喻：习惯了游击战的HR，进入正规军队伍，难免显得像民兵。所以，HR的职业路径要从长远处进行合理规划。第三、企业规模瓶颈
有一句话被奉为职场新人的圭臬：先就业再择业。因为这是一个竞争的社会，首先必须活下来，然后才可以活更好。事实上，国内有很多小型民企，或创业阶段的企业都急需各方面的专业人才，包括管理人才。在无力招揽资深专业人才的情况下，他们会青睐自主培养有潜力的毕业生，或者稍微有点经验的新人，所以初级HR要把握好就业机会。但人力资源工作和销售、生产工作不同的是，倘若从步入职场开始只服务于小型民企，所接触到的工作是很片面的，很可能只有招聘、考勤统计、薪资结算等某个模块，抑或是全部“打包”。一两年做下来还是个打杂的门外汉。所以，对于规划感很强的人来说，这个行业瓶颈就会在三五年后体现出来——这个时候，因为工资水平已经到了一个层次，离开小企业去大企业做小助理放不下身段，去做专员或主管又欠缺太多，卡在一个不上不下的瓶颈里。讲到这里，培训师总结说：“需要说明的是，对于一个企业来说，人力资源工作要适用，符合企业需求就是最好的。但是对于个人来说，一个良好的人力资源工作环境对于个人职业成长有着很大的影响。所以，如果你觉得自己只要可以做人力资源就行，至于做什么样的人力资源不重要，那么以上三个瓶颈就不会很明显；如果你觉得自己需要做专业的人力资源，甚至成为服务五百强企业的HR，那么就要重视起来。”赵彬听了这样一席话，好像已经摸到了一些线索。培训师最后补充说：“每个企业，对于个人的成长来说都是一个平台，我们都要善用它。你愿意为自己最初的职业理想去坚持和努力，希望你能认清目前的处境和未来的规划，至于最终选择什么样的工作，如何提升自己，这需要你脚踏实地去摸索和学习。”赵彬郑重地和培训师握了握手，感谢他的珍贵建议，也终于放下心理包袱，扬眉吐气的开始思索下一步怎么走。|!---page split---|你是办公室里的便利贴女孩” 么？
文/向阳生涯几乎每个公司都有这么一个女孩：每天忙忙碌碌，总是帮同事复印、扫描，跑腿拿资料，买早饭、买咖啡也是常事。自己的工作常常做不完，却一直忙于帮同事处理琐事。办公桌上方总是贴满了各种颜色的便利贴，记着同事们要她帮忙的各种活儿。面对请求，她从不拒绝，久而久之，同事们也觉得让她做事是理所当然的，连感谢一声都用不着。办公室就她最忙了，可是也未见上司重用她，升职加薪也和她无关，这便是职场上典型的“便利贴女孩”？
你呢？你是“便利贴女孩”么？到底什么时候开始变成了“便利贴”呢？向阳生涯专家团队近日研发了一套自测题，快来测测看吧。准备好了么，拿起笔选择你的答案（选“是”记1分，选“否”不计分）：
1、在公司你做的是基层或辅助性岗位？ 是□ 否□2、一周有3次或3次以上帮同事买外卖或带咖啡？ 是□ 否□3、每天工作杂乱无序，忙都忙不玩？ 是□ 否□4、工作努力，但却得不到重视？ 是□ 否□5、时常得到只有老板的口头表扬？ 是□ 否□6、经常被上司莫名其妙地安排各种份外事？ 是□ 否□7、长时间与升职、加薪无缘，老板总是用打太极的态度应付？ 是□ 否□8、团队里安排工作任务，同事们都推给你来做？ 是□ 否□9、等到自己的工作需要帮助和协助时，同事们都相互推脱？ 是□ 否□10、经常因为临时帮别人的忙而耽误了自己的工作？ 是□ 否□好，下面请把你的得分统计一下。测试结果如下：0-3分恭喜你哦，
“便利贴女孩”不是你应该庆幸，你还不是“便利贴女孩”。如果能不断积累和增加自我核心竞争力，那么你不仅将成为“好用”的人，还能慢慢向你的职业理想靠近。4-6分你已是
边缘“便利贴女孩”看来你的工作还需要认真梳理，如果目标还比较模糊，那么你的职业目标急需重新审视和制定，理清头绪后再围绕目标制定行动计划和方案，这样才有标准去衡量事情的轻重缓急，做好时间管理，掌控好你的工作。7-10分你是
名副其实的“便利贴女孩”要给你敲警钟了。你已经是办公室里的“便利贴女孩”，情况不太乐观，眼前这样的状态下你不仅浪费了很多精力和时间，而且工作绩效欠佳，核心竞争力不足。要想改变，请仔细阅读以下职业规划师的分析以及解决方案，并尽快行动起来，早日甩掉“便利贴女孩”的烦恼。分析
她们为什么成了“便利贴”？台湾偶像剧《命中注定我爱你》曾风靡一时，剧中女主角扮演的“便利贴女孩”形象给大家留下了深刻的印象：工作积极、忙碌，乐意做任何事，老板看在眼里也不表态，不加薪不升职；同事什么琐事都推到她这里，又不好拒绝，只能硬着头皮扛下去；别人早早下班约会去了，只有她一个人还在加班埋头苦干，男朋友也跟她分了手。
这样的“便利贴女孩”，现实的职场中也不在少数。究竟什么原因让她们变成了“便利贴”呢？我们认为主要有以下三大原因：1、缺乏核心竞争力，可替代性高有句话说：人不狠，站不稳。在职场上想要处于不败之地，要狠，就一定要有自己的核心竞争力，只有为公司、为组织做出业绩或贡献的人，才会赢得更多的尊重，也不会轻易被忽略。如果你的工作很容易被别人替代，不论你做了多少事，也不会被重视。2、缺乏主见，职业规划模糊不清“便利贴女孩”在职场上最明显特点的是“召之即来，挥之即去”，做了很多事却得不到收获。表面上看，是因为她们缺乏主见的，而深层原因却是因为她们没有清晰的职业规划，没有职业目标。我们认为，一个人目标清晰，就能分清任务上的轻重缓急，就不容易被外界环境或琐事干扰。3、缺乏职场经验，不会说“NO”要把有限的精力用在有用的事情上，职场上尤其如此。“便利贴女孩”就是时刻怀着“自己多学多做点”的心态，不论同事提什么要求，都没有分寸点头答应，这样只会让自己陷入被动境地，工作越做越多，却一无所获。方法三招帮你撕掉“便利贴”标签“便利贴女孩”是办公室的“老好人”，但遗憾的是，这样的“老好人”往往却是最容易被踢出局的人。如何撕掉“便利贴”的标签，成为办公室里的核心人物？向阳生涯首席职业规划师洪向阳为你指点三招：
1、做好定位，找准目标要想从边缘人变身核心人物，首先要明确，自己想成为什么样的人，找准自己的位置。“一定要做好职业定位，以此为中心来展开工作，并提升技能和累积经验。有了明确的职业目标，做事才有章法和程序，心中有了标尺才能掂量出事情的轻重。”洪向阳认为。2、提升成熟度，掌控自己的时间职场激烈的竞争和追逐不得不要求职场人需要时刻保持独立、强势的心态，只有这样才能掌控好自己的工作局面；否则，很容易被周围的人和事牵着鼻子走。在心态上不断调整，技能上不断积累和提升，打造属于自己的核心竞争力，学会独立自主，慢慢从“以他人评价为标准”转向“自我肯定与否定”的激励模式上，那么你将向成熟迈进一大步。3、成为好用的人，而不是“便利贴”因为总想着“多做点，多学点”，不管什么事都接下来，不仅消耗了大量的精力和时间，更严重影响了自己的本职工作，这可是职场大忌。要知道，工作也有不同的价值度，要了解哪些工作是有价值，它们不仅可以提高你的核心技能，还能助你成为上司身边不可或缺的能手。“便利贴女孩”有一颗善良的心，然而，竞争靠的是实力。只有围绕你的职业定位，做出被认可的成绩，撕掉恼人的“便利贴”标签，才能成为职场上最受欢迎的关键人物。猎挖途中，没你不行
文/sophie2010年6月，人才如约去企业报到，心中悬着的一块石头终于落下，所有的努力都没有白费，终于可以睡个好觉了。这个时候内心是喜悦的，不过细细回想起来，很是值得回味。新的委托
2010年的2月，接到客户的来电，要新增一个猎头职位，寻聘一位人力资源规划经理。还记得，第一次接到这家客户的猎头委托是在2009年的12月，之后3个月过去了，已经顺利完成了2个职位的寻聘，一切都是那么得心应手，顺理成章。然而这次有了新的挑战，人力资源经理的项目就操作的多了，人才资源也非常丰富，可人力资源规划经理，虽说也有一定了解，但目前还很少有企业这么定位。人力资源规划，本身是既虚又实的，虚，是因为需要在很清晰的管理理念下规划未来人力资源发展方向；实，则是需要把规划的管理理念变成真正有血有肉的组织架构，要做出成熟的人才梯队建设方案并实施，在现有制度的基础上做优化改良甚至做变革。所以能够胜任该职位的人选需要有扎实的理论知识做支撑，且具备丰富的实操经验，能把各项规划实时导入并推动实施。客户是近年来印刷行业的黑马，短短几年时间，从拥有一、两千名员工、年销售额近4个亿的中小型企业跻身到目前近万人规模、销售额超过20个亿的大型企业，发展速度可谓是呈几何倍数增长。所以，问题产生了，对于人数如此众多、发展又是如此之快的企业而言，如何促使现有人力资源的合理运用、规划企业人力发展以适应当前以及今后的战略发展需要，这时人力资源战略规划也就成为重中之重，而且显得迫在眉睫。寻访路上
清楚了职位定位，接下来就开始人才寻访，毫无线索的人才搜寻无异于大海捞针，如何才能提高猎挖效率，事半功倍呢？经过和客户的深入沟通，客户流露出一直对某大型台资企业的人才比较感兴趣，加之该企业也是行业的标杆，人力资源体系建设也很细致、健全和完善，应该有客户需要的人才。终于，项目组经过努力，顺利寻访到了3位候选人，客户也分别和这3位候选人进行了约谈，可结果却不如人意。当然，人选的资质和能力都还不错，可离客户的期望值还是有一定差距。要知道这三位候选人已经是项目组综合比较和筛选过的，如果他们的能力都达不到客户的要求，接下来该如何调整寻访方向呢？正在项目一筹莫展之际，我们之前推荐过的一位候选人向我们介绍了他在HR圈子里的一个朋友，现就职于国内某通信行业龙头企业，专攻人力资源规划，已经协助几家国内知名企业完成了顾问式人力资源规划辅导，同时对人力资源其他模块也有多年的实操经验，理论和实战并重。太好了，这正是我们想要的。猎挖路上，没你不行
很快，和目标候选人取得了联系。的确，该人选非常符合客户的需求，只要人选有意愿考虑这个机会，成功的几率接近100%。然而在和候选人多次的沟通中，人选始终表现的不冷不热，也不愿意配合提供书面个人资料，人选到底在想什么？有什么顾虑吗？还是在等待什么？下一步我该怎么办呢？把寻访的进展反馈给了我们的客户，本想着能再争取多点时间，做人才的说服工作。没想到客户，也就是企业的HR总监，人力资源规划经理的直接上级，在知道了候选人的情况后，主动表示，先不用要求人选提供书面材料，直接约谈就好了。项目出现了转机，当然是立即和人选协商面谈时间，沟通了几次，可这面谈时间就是落实不下来。人选怎么不配合啊！“帮我问问人选晚上有没有时间，实在不行，我去趟他那里”HR总监说。“没问题，一定帮您把时间落实下来”。终于在4月22日的晚上7点，客户和候选人终于坐到了一起，和之前预期的一样，面谈进行的很顺利，客户对人选很满意，人选也被客户的诚意打动，双方有了初步的合作意向，为了表达诚意，人选还承诺在进一步了解企业情况后提交初步的人力资源规划的思路和方案，终于见到了曙光，然而事情并非就一帆风顺了。2010年4月30日，人选去到了客户的工厂，并和老板进行了面谈，老板也很认可人选。然而人选提出的薪酬要求超出了客户原先的预期，这又如何是好呢？优秀的人才是无价的，创造的业绩远大于企业支付的薪水，这是企业的用人之道。真的很谢谢这位HR总监，还是她帮忙争取和协调。终于达成了令双方都满意的薪酬方案，合作事宜算是正式敲定了。我们都知道成功的猎头项目，是为合适职位匹配合适的人选，人才能够帮助企业解决问题，人才自身的价值得以发挥，猎头公司得到认可和酬劳，达成三赢的局面。猎头项目运作过程中，猎头公司对于职位的准确定位和迅速寻访无疑是项目成功的关键，但客户的支持、理解和配合，更是项目成功的助推器。所以，我想说，猎挖路上，真的没你不行！作者简介：
sophie，高级猎头顾问，现就职于智通猎头4年有余，曾服务过多家跨国制造型企业和国内知名企业，拥有广泛的国内、国际人才网络，擅于深度挖掘客户的内在需求，凭着优秀的综合素质和良好的职业素养赢得客户的支持和信赖。
