BC类店增量方法之五:集中力量出量



大家都知道,80%的销量产自20%的门店/人员/商品,这是一个公认不变的真理。不过,我想试问:有谁能真正按此真理认真落实到位?我一直在探讨BC类店如何产量问题,也不断在自己所做的门店里实践和试错,结果通过实验得出结论:只有集中所有的力量在某些个别的门店全面突破、全面封锁、全面防范才能真正产量。理由何在?

BC类门店一般不可能有太多的地方给我们摆放商品,一般在同行业、同品类的供应商也就只有3到5家,每类商品的陈列也只有在200种以下,每个供应商也只能有30种商品的摆放位置。那么,这就意味着我们自己的竞争对手就是这三四家供应商,也就是三到五家的供应商在300平方米到3000平方米的超市中博弈,博弈的结果不是你死就是我亡,绝对没有像有些人说的那么动听,双赢或者是多赢,这是骗人的鬼话!为什么行业集中度越来越高?为什么超市里就剩下那么几个品牌?为什么连锁超市越来越强势?其实,不用我解释大家也都非常明白。所以,我们只能是集中力量在某些门店上出量,在某些品牌上出量,在某些单品上出量。集中资源才有力量!

第一、集中在某些门店上增量

我看了一家乳制品在深圳市、广州市、佛山市的门店数量分别是12000家、15300家、7600家,但是能产量的不到30%。为什么会这样?据业务经理们说,这不到30%的门店主要还是依靠不到10%的门店产量,这些门店之所以能产量,是因为他们自己的品牌、品种占了门店牌面、地堆、N架80%以上,而且还多点陈列,有导购、有促销,陈列生动化也做得比一般门店要好很多。另一个是客情上面几乎是我方说了算,比如说每月的活动安排,采购买手首先要询问他们是否上海报,是否做场外活动,是否做积分活动等等。其实,仔细分析一下,我们也会想到,一个门店消费某种商品量几乎是恒定的,消费哪个品牌都是一样的,至于谁多谁少,那就是我们自己值得思考的问题根本了。我的观点是:“宁做小国之君也不做大国之臣!”这里说的小国之君的意思是在某个门店里,我们自己的品牌能有话语权,产量能在40%以上,同类品种几乎能覆盖整个超市的80%以上。很多人可能会提出疑问:觉得超市这样垄断是不可能的,事实证明,在BC类店,通过客情、通过活动、通过服务、通过长时间购买堆头、N架,这些目标都是可以达成的。

第二、集中在某些品牌上增量

一般情况下,现时期的经销商都不太可能是单一品牌的经营者,90%以上的经销商都同时经营着3到30个品牌以上,在这样的状况下,作为超市门店供应商的经销商我想-爱华网-就应该对品牌有所侧重。凡是有经验的经销商无一不是在品牌的投入上有所侧重,对哪些能为自己公司争取到利益、创造价值的品牌作为重中之重。

哪些品牌可以作为公司的重点推广品牌?笔者认为:一是有潜力的品牌;二是厂家能配合投入做市场的品牌;三是能为公司带来利益的,无论是短期利益或者长远利益的品牌;四是能带动公司其他品牌销售的品牌。

那么,又如何重点推广这些重点品牌?首先是卖进产品的设计和选择,这里有品种、价格上的设定,还有人员跟踪上的配置;其次是在买堆、买货架,做活动上我们都要对这些有所偏爱,在投入上的侧重,比如其他品牌在某些门店只买一个堆,但重点品牌可能我们采取包场形式;再次是在业务员的考核上也要有针对性,业务员只对有报酬的、有利益的品牌尽力推广,只对有考核的任务负责,绝对不会对领导期望的品牌负责。

第三、集中在某类商品上增量

 BC类店增量方法之五:集中力量出量

一个品牌之中又有重点品种,重点品种是哪些能让公司带来声誉和生意的品种,或者说是明星品种。做人也好,品牌也好,品种也好,不是求名就是求利,名利都没有的品项我们还去推广它,我估计应该是傻子所为,或者是慈善事业所为。我们常常看到一个公司在林林总总的SKU中能够产量的就那么几个品种,相信一般不会超过10到20个。所以,作为供应商的我们就不可能祈求在某个市场上,你的每一个品种都能为你公司带来高量份额,只能是某个单品或某几个单品上一枝独秀。

如何在某些单品产量?笔者认为:一是价格设定的安排上,价格绝对不可能是高价位,一定要合理安排,有可能的话还尽量以低价出现;二是陈列位置上,要在众多商品上安排在第一位置上;三是多点堆头陈列,让竞争品没有销售机会;四是在特殊活动上一定要优先考虑;五是在业务员考核和例会上重点布置,反复要求。

水滴石穿,绳锯木断。在一般情况下,鱼和熊掌不可兼得。如何集中力量、集中资源在某些门店、某些品牌、某些品种上产量是销售过程中必须认真注意的一个原则。尊重这个原则我们就会事半功倍,令业务开展得顺顺利利,生意红红火火!

  

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