爱华网前几天，一直有媒体采让我，希望我评论康师傅和百事的联姻。我这个人不太会捧臭脚，而且有时候过于冷静，所以有时候言语直爽刻薄。在采访中，我大致谈了三个观点：
第一，在企业参股或并购中，无论是强强联合还是强弱联合，在合作初期都是1+1＜2。为什么这么说呢？这就是合作后整合的难题。两家企业如同一对新婚夫妻，可能当天晚上在床上翻云覆雨，但是第二天就会摔碟子砸碗。这并不是感情不好，而是性格需要磨合。如果再加上公公婆婆和娘家人在幕后教唆，很多夫妻虽有感情，甚至有了孩子还分道扬镳。企业合作和生活有相似之处，前期1+1＜2，中期是1+1＝2，后期才是1+1＞2。要达到大于2其实就看第一步的磨合了。很多强强联合失败的原因就是没有渡过蜜月期的摩擦。
第二，百事是当之无愧的赢家。康师傅渠道、团队、对中国市场的了解、政府关系，都是一流，而这四点恰恰是百事的软肋。康师傅唯一能获得的是，加上百事的生产厂之后迅速完成全国产业布局。
第三，整合的成败在团队。前几年，统一入主完达山乳业，占50%的股份，本来可以借着完达山杀进乳业，就是因为没有整合好团队最终退出，损失很大。因为对完达山的了解，所以我也十分了解台资企业的小气。康师傅作为一家台资企业，这两天曝光的百事员工维权就给其和百事的合作蒙上了雾霾，和统一的错误同出一辙。
最近几年，兼并和参股的整合发生的很多，我觉得这种整合应该遵循三步走策略，否则就要走弯路。第一步，整合人；第二步，整合资源；第三步，整合市场。
第一步对人的整合如果顺利，1+1＜2的时间就会大大缩短，给企业赢得赢得坚实的后方基础；第二步整合资源如果扎实，1+1＝2的效率就会大大加快，给企业赢得前沿阵地的坚固支撑；第三步整合市场的策略如果得当，自然会销售额利润双增长，皆大欢喜。可是，我们反观很多整合失败的案例，多数整合的操作者和决策者，往往太过于看重整合市场而轻视人和资源，教训深刻。
记得以前上海光明兼并江西英雄，本来是一个很好的事情，借英雄可以控制江西市场，辐射福建，完成光明的沿海市场带布局。可是上海人看不起南昌人，从开始就在团队整合上出了问题，最终英雄员工用消极怠工等方式抵制合作。最终光明赔钱了，英雄死了，两败俱伤。多数不成功的整合多数都是都是因为人的整合问题，而不是市场整合。在企业整合上，人是第一位的。台湾是弹丸之地，企业不可由弹丸思想。员工是企业最大的财富。如果这个整合不好，这场豪赌可能成为笑柄。
康师傅都是师傅级别的企业了，怎么犯学徒的低级错误。
