康师傅:整合百事犯大错



   前几天,一直有媒体采让我,希望我评论康师傅和百事的联姻。我这个人不太会捧臭脚,而且有时候过于冷静,所以有时候言语直爽刻薄。在采访中,我大致谈了三个观点:

    第一,在企业参股或并购中,无论是强强联合还是强弱联合,在合作初期都是1+1<2。为什么这么说呢?这就是合作后整合的难题。两家企业如同一对新婚夫妻,可能当天晚上在床上翻云覆雨,但是第二天就会摔碟子砸碗。这并不是感情不好,而是性格需要磨合。如果再加上公公婆婆和娘家人在幕后教唆,很多夫妻虽有感情,甚至有了孩子还分道扬镳。企业合作和生活有相似之处,前期1+1<2,中期是1+1=2,后期才是1+1>2。要达到大于2其实就看第一步的磨合了。很多强强联合失败的原因就是没有渡过蜜月期的摩擦。

    第二,百事是当之无愧的赢家。康师傅渠道、团队、对中国市场的了解、政府关系,都是一流,而这四点恰恰是百事的软肋。康师傅唯一能获得的是,加上百事的生产厂之后迅速完成全国产业布局。

 康师傅:整合百事犯大错

    第三,整合的成败在团队。前几年,统一入主完达山乳业,占50%的股份,本来可以借着完达山杀进乳业,就是因为没有整合好团队最终退出,损失很大。因为对完达山的了解,所以我也十分了解台资企业的小气。康师傅作为一家台资企业,这两天曝光的百事员工维权就给其和百事的合作蒙上了雾霾,和统一的错误同出一辙。

    最近几年,兼并和参股的整合发生的很多,我觉得这种整合应该遵循三步走策略,否则就要走弯路。第一步,整合人;第二步,整合资源;第三步,整合市场。

    第一步对人的整合如果顺利,1+1<2的时间就会大大缩短,给企业赢得赢得坚实的后方基础;第二步整合资源如果扎实,1+1=2的效率就会大大加快,给企业赢得前沿阵地的坚固支撑;第三步整合市场的策略如果得当,自然会销售额利润双增长,皆大欢喜。可是,我们反观很多整合失败的案例,多数整合的操作者和决策者,往往太过于看重整合市场而轻视人和资源,教训深刻。

    记得以前上海光明兼并江西英雄,本来是一个很好的事情,借英雄可以控制江西市场,辐射福建,完成光明的沿海市场带布局。可是上海人看不起南昌人,从开始就在团队整合上出了问题,最终英雄员工用消极怠工等方式抵制合作。最终光明赔钱了,英雄死了,两败俱伤。多数不成功的整合多数都是都是因为人的整合问题,而不是市场整合。在企业整合上,人是第一位的。台湾是弹丸之地,企业不可由弹丸思想。员工是企业最大的财富。如果这个整合不好,这场豪赌可能成为笑柄。

    康师傅都是师傅级别的企业了,怎么犯学徒的低级错误。

  

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