爱华网说到集团，我们就离不开总部和下属公司（很多是下属集团公司）。集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
笔者(赵梅阳)认为企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持
集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。
1、职能服务支持
集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。
2、基础共享平台搭建
集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理
集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制
对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制
集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制
通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制
除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
5、计划和预算
对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外；计划外预算内、计划内预算外进行审核审批；计划内预算内进行备案管理。
6、竞争战略
对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批；进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。
7、业绩管理
针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础；同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。
三、战略协同
集团总部通过各下属公司资源协调，如互供物料；通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。
1、集团总部内部资源整合的办法
建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能；明确工作目标和责任；推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。
2、进行科学有效的资源整合
有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。
四、经营发展
集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。
1、公共关系维护
集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为 企业争取资源，创造良好的经营环境。
2、弘扬企业文化
通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事 ；通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。
3、集团品牌建设
以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。
4、外部资源整合
围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。
笔者(赵梅阳)认为,对于研究集团总部功能定位，我们可以研究华润集团及复星集团案例，华润集团强调产业管理，公共关系管理，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。复星集团的战略发展之道，在处理好投资者与经营者的关系方面，复星集团提出了决策、搭台、修正、共成长的整合经营理念，提出修身、齐家、立业、助天下的企业文化理念来凝聚企业员工。
