爱华网为何要进行多品牌运作？
品牌的定位在某种程度上代表着企业的战略定位和产品的定位以及目标消费群的定位和价格策略的确立，甚至是营销模式的建立，在计划经济时期和市场竞争不充分的时期，企业更关注的是产品，而品牌建设企业并没有引起足够的重视，而企业通用的做法是在一个品牌下涵盖高中低不同档次的产品，试图只是通过产品的差别来满足不同消费者的不同需求，当然在市场竞争不充分的阶段，这个策略也是有效的。
但是随着市场竞争的加剧，一个企业还是通过一个品牌来统领所有的高中低档产品却发现消费者越来越不买账，试图只是通过产品的差别来迎合不同的消费者却发现那个层次的消费者也抓不住。于是定位、市场细分、品牌定位等理论便在中国大行其道，同时也指引很多企业走出困境。
近几年我们发现很多以运作中低端酒类产品的企业，由于货币贬值和原材料价格的不断上涨，原来的产品已经无法满足企业生存和发展的需要，于是试图通过产品升级的方式来带动品牌的升级，但是除非在新市场，在企业原有的市场，这一办法很难奏效，因为一个品牌一旦在消费者心目中建立了位置后，要想改变消费者认知这一途径代价巨大，而且收效甚微。
所以觉醒起来的企业便开始进行多品牌运作，通过市场细分定位后建立不同的品牌，在不同品牌下规划不同的产品组合，然后来满足不同的消费者，这种多品牌的建立，使企业的很多问题得到了迎刃而解。
现有企业多品牌运作所存在的主要问题？
尽管很多企业已经明白要想实现企业升级和产品升级，需要通过多品牌的路径来解决问题，但是对于如何进行多品牌运作，却不得章法，甚至把企业拖入了深渊，不但企业本身的问题没有解决，反而引起更多的人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等情况，甚至到了破产倒闭的边缘。
事实上并不是所有的企业都适合多品牌运作，或者说很多企业试图满足所有消费者所有需求的出发点就犯了方向性的战略错误，当然这并不是本文所要探讨的主要话题，本文将从具备实施多品牌运作条件的企业来进行探讨。
企业实施多品牌战略后所出现的主要问题：
1、尽管实施多品牌，但是希望通过不同的品牌来满足所有消费者的所有需求，企业陷入品牌不聚焦，导致企业的资源严重分散，结果是搞了很多儿子，但是各个儿子都出现营养不良，结果是哪个儿子都无法成才；在现实中，很多品牌，尤其是战略品牌的推出都需要企业进行大量的前置性资源投入，但是一个企业自身的资源总是有限的，过多品牌的出现会造成企业资源的分散稀释，结果就会出现需要资源投入的企业无法投入，而品牌不投入就会做不起来，这种恶性循环会导致企业的经营状况急剧恶化；笔者曾给某白酒w企业做咨询服务时，因为原来该企业请过专家讲课，企业明白了要实施多品牌的必要性，但是笔者通过对企业这些情况分析后，却发现尽管实施多品牌后，企业销量有所增长，但是财务状况却急剧恶化，把所有品牌进行详细分析后，发现这些各个品牌各自占比都比较小，甚至有的品牌连续几个月都没有销量，企业的资源被严重分化，销售人员士气低落；
2、各个品牌之间定位模糊，产品线交替覆盖，使消费者在选择时摸不着头脑；严格意义上来讲，品牌一定要有自己的目标消费群进行对应，然后开发相应的产品组合，但是在现实中，我们却发现很多企业的不同品牌的下的产品严重雷同，差异较小，而且价格带重复部分产品较多，从而难以在消费者的心智中建立清晰的认知，造成消费者对所有的品牌产品都不进行选择；尤其是很多企业一个产品开发成功，就会在不同品牌之间进行相应的产品延伸，而只不过是通过简单的价格、容量等来进行区隔，其结果必然是稀释掉该产品的潜力，丢失原来的忠实消费者。某S企业，原来推出了一个品牌，销售情况比较好，为了更大的占有市场份额，就又推出了另一个新品牌，但是这两个新品牌下的产品与原品牌下的产品价格体系重叠，那么销售人员在销售的过程中，就犯了迷糊，是该继续扩大老品牌的销量，还是去推广新品牌，结果的局面是老品牌的销量出现下滑，但是新品牌的销量却没有提上去。
3、开发买断品牌管理失控，对企业的主导品牌和主导市场形成严重冲击，造成消费者的信心丧失；很多酒类企业为了快速回笼资金和尽可能的提高市场占有率，会让很多投资方进行买断品牌开发运作，这对运作对你提高企业的现金流和市场占有率会起到一定的作用，但是很多企业却在管理上不得法，造成品牌美誉度的下降和市场管理的失控。这里的根本原因在于开发商开发品牌的主要目的在于快速最大限度的赚钱，甚至会急功近利，而根本不会去关心企业的利益和品牌的持续经营问题。现在企业和品牌开发买断商的基本合作模式是，企业只提供酒水和生产，其他的事情都由买断商来做，而买断商为了盈利，就会要企业质量差一点的酒水然后去尽可能买更高的价格，更不要说有的买断商会在产品设计和包装上去模仿企业的主导产品，在市场上给消费者混淆视听，造成消费者认为企业的品牌产品质低价高。D公司由于历史的原因开发买断品牌很多，企业为了适应未来发展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在运作过程中，却发现问题很多，买的好的市场买断品牌快速跟进，直接冲击销量，另外在买断品牌运作好的市场，高端品牌的销售也遇到了很大阻力，因为买断品牌的产品价格体系和自己的品牌产品价格体系差不多，消费者拒绝该企业的高端品牌的一个重要理由就是酒的质量不行，因为买断品牌那家买断商用的是该企业的低端酒水却买的是高价；
4、营销模式没有进行相应调整，企业沿袭原来的思路和模式来进行运作，陷入低效、费用高效益差的境地；企业进行多品牌运作中，由于针对目标消费群的不同，也就需要采取不同的营销模式、政策支持模块和沟通方式，但是很多企业依然会采取传统的思维和模式来对待所有品牌，比如用原来的运作低端酒的思路来运作定位在高端的品牌产品就会出现极大的问题，因为低端产品的主要销售渠道是大流通，而高端产品再靠运作大流通的模式显然会让企业走入误区的。
5、组织构架体系没有调整或者设置的不科学性，原有的体系来支撑所有品牌的运作出现小马拉大车的局面；多品牌战略的实施，需要企业根据品牌情况对组织构架体系进行重新的设置和调整，比如根据品牌的不同定位设立不同的销售部门，其他的策划及其他服务部门也要进行针对性的相应调整，但是很多企业依然在依靠原来的组织构架来进行所有品牌的运作。|!---page split---|
6、团队没有补充相应的新鲜血液，老团队运作所有品牌，专业度、运作能力无法有效支撑；一般来讲，企业开发新品牌都是为了推出相对高端的产品或满足产品升级的需要，而产品一旦达到一定高度，就需要相应的人才来进行操盘运作。如果还用原来的人才来运作，就会出现不匹配。比如用原来运作低端酒的销售人员来运作高端酒显然是不行的。
7、经销商体系。经销商体系没有大的调整，新品牌的招商还是以老经销商体系为主，导致经销商的运作能力、资源条件、思维模式、专业度无法与新品牌的定位向匹配；
酒类企业如何进行多品牌运作？
酒类企业除了对自己的资源进行评估后决定是否多品牌运作外，那么对于要进行多品牌运作的企业，该如何进行多品牌运作呢？
1、不要贪大求全，企业要明白即使自己的资源充足，也不要指望自己能够满足所有消费者的所有需求，所以即使多品牌运作，那么这些品牌所针对的目标消费群也要相对聚焦，也就是确定几个层面的消费群进行多品牌运作就可以了，同时也要明确不同品牌之间定位和资源配置方向，形成主导品牌和辅助品牌，并以此确定资源投放重点；W企业经过详细的品牌体检后，确定了不同的品牌定位和资源投入方向，淘汰了先天发育不良的品牌，经过调整后，企业的资源实现了聚焦，主导品牌由于资源供给较足，销量上升很快，并同时带动了其他品牌产品的销售，企业的现金流和盈利能力得到大幅提升；
2、如何进行品牌体系的设置？在品牌体系设置中，一般的做法是原来的品牌和产品继续保持，企业开发完全与老品牌没有任何关联的新品牌，这种情况一般适合于企业开发高端产品或开发牺牲性的低端产品时使用，这种情况需要企业有极强的实力和资源配置能力，需要为打造全新的品牌的重新投入资源，因为原来的品牌资源无法借力，这种品牌运作办法比较适合实力较大的企业；另一种就是用一个主品牌，然后再主品牌下规划系列副品牌，通过不同的副品牌来针对不同消费群进行定位，这种办法一般适用于中小酒类企业，这种做法的好处就是不同品牌之间可以实现借力，但是如果主品牌原来的定位过于低端的话，用它来做主品牌开发高端副品牌，容易遭到高端消费者的抵制，也从来难以取得理想的业绩，同时为了满足品牌升级和企业升级的需要，那么企业就要主动放弃主品牌下过于低端的产品和品牌，避免低端的产品和品牌对企业的中高端和高端副品牌造成不利影响。在国内高端白酒品牌市场上，水井坊、国窖1573等品牌由于定位于高端品牌，为了不致企业原来的中低端品牌形象对高端品牌推广造成影响，这些品牌都是独立存在并进行运作的，现在运作的都比较良好；
3、各个品牌之间定位要清晰，各个品牌之间所覆盖的产品价格带不可重叠过多，除了两个品牌产品的结合部，当然在酒类企业中会出现这种品牌之间价格带重叠的现象，但是前提是产品有巨大的差异才可以，比如一个品牌完全用的是盒装，另一个品牌用的是光瓶；Y企业近几年发展速度较快，其品牌规划和定位是成功的一个很重要的原因，超高端品牌价格从3000元/瓶起，中高端品牌产品价格覆盖200多元/瓶---1000元/瓶，中端品牌产品价格覆盖50多元/瓶---100多元/瓶，这个在和消费者沟通时就非常清晰，消费者也会根据自己的消费能力去选择相应的品牌产品；
4、加强对开发买断品牌的管理，比如限制与主导品牌或主导副品牌、名字、标识和外在包装形象相似的开发买断品牌，然后就是对你销售价格做出一定的区间控制；
5、针对不同品牌设立相应的不同销售部门来负责，条件成熟的，可以设立品牌事业部来对不同品牌进行管理和运作，负责策划的部门也要设立针对不同的品牌产品经理进行对口服务；针对不同的品牌进行的适合的模式和政策支持运作保障；B企业从实施多品牌战略以来，就对企业原有的组织构架体系进行相应调整，中高端品牌和高端品牌产品有一个销售部来负责，中低端品牌产品由另一个销售部来负责，清晰的组织构架定位确保了不同定位的品牌产品能够按照相应的模式和规律来操作，因此企业的发展速度也非常迅速；
6、销售团队和经销商团队，要结合不同品牌的定位，在进行评估后确定是否引入新的团队和重新确定不同品牌的经销商标准和招商思路。Y企业只从推出自己的高端品牌后，不但重新成立了新的销售部门，而且新的部门人员全部从社会上招聘熟悉高端酒水运作的人员组成，原有经销商中低端酒的经销商不准经销商高端品牌，而寻找那些有高端人脉的经销商组成自己的经销商团队，经过这一系列的调整，该企业的高端品牌快速在市场上打开了局面。
