爱华网系统的导入团队运作方式常常是组织总体变革的一部分，也是支持变革成功的有效手段。由于团队运作方式有着目标明确、合理授权、计划性强等诸多优点，能够充分调动员工的积极性，因而取得了较好的效果，越来越多的企业尝试导入这种管理模式。但是，由于组织变革的复杂性和长期处于集权管理体系中的员工对团队运作方式的适应性不足，运作过程中也常发生许多问题。对于要导入或正在采用这种方式的企业，对可能发生的问题有所预见并采取防范策略，是很有必要的。本文从从问题扫描、问题分析、策略制定三个步骤探讨团队运作问题的系统解决方法。
问题扫描
弹性不足，协同不力
团队运作需要成员之间的密切配合。在交流过程中，由于角度不同，观点上的分歧在所难免。如果缺乏足够的沟通技巧，引发不必要的争执，就会给团队工作气氛带来负面影响。例如，目前较多的产品开发、知识服务等项目以团队方式运作，而团队基本由具有一定知识水平的高学历员工构成。这类员工一般有着年轻、精力充沛、个性鲜明、自主性强、喜欢独立思考、渴望挑战等优点，这使他们普遍能够适应工作强度大、挑战性强的工作。另一方面，这类员工职业经历不够丰富，倾向于坚持己见而不善于接纳存在冲突的观点，喜欢按照自己的意志行事，协作性不足。在大量的团队内外部沟通过程中，观点冲突必然存在，如果过于坚持己见、缺乏必要的弹性，必然会给团队工作效率和士气带来负面影响。这对于强调密切协作、集体目标导向的团队运作说，具有极大的杀伤力。如果发现团队成员之间凡讨论观点，则必然鲜明对立，则应该保持警惕。如果有团队成员之间甚至发生拒绝共进午餐的现象，问题已经很严重。
大权独揽，独断专行
团队领导者对团队成员提出的观点采取简单的否定、讽刺挖苦、拒绝回应等做法，而不是保持开放的态度，充分交流，及时反馈意见，就会造成团队成员的消极怠工，降低工作投入水平，造成不推不走、不追不做的局面。团队更像深入敌后的一个野战小分队，队长就是团队的领导者，对团队的生死存亡负主要责任，其压力可想而知。不合格的团队领导，面对较大的压力可能导致心理变形，一旦有团队成员对自己的安排提出冲突性的意见，就可能会将其理解为是对自己权威的挑战，而变得急躁，产生过激行为。这种方式无形之中在塑造、强化着独断、缺乏沟通的团队工作氛围。如果经常发现在团队会议中，只是团队管理者侃侃而谈，而团队成员默不作声，或者总是满嘴的“可以”、“好啊”等简单的赞同而从无异议，则这个团队的开放性必然存在问题。
混乱失序，绩效低下
由于团队被设定诸多明确的约束条件，团队成员承受着较大的工作压力，常常陷于忙乱之中，结果是盲目的投入、较差的绩效、低落的士气。团队目标是组织总体目标体系中的一部分，环境的变化需要对组织目标作弹性调整，则团队目标可能有所调整，如果团队不能够有效地在计划管理、工作分工、资源配置方面作出适应性的安排，因滞后而导致目标与行为的冲突，造成大量的返工，频繁的计划修改，大量的突发性临时加班，会使团队成员疲惫不堪、成就感全无、挫折感满满。更常见的状况是，团队在成立之后，不能够及时地提出团队总体运作思路和周密的工作计划、实施严格的计划管理，使工作陷于被动，造成上述局面。
身心俱疲，选择退出
大部分团队是为了一个阶段性的目标而从组织中抽调人员临时组成的，临时人员可能存在临时心态，稳定性不足、流动性有余。另一方面，充满挑战的目标、拓宽知识结构的机会、独特的工作方式，这也使团队具有一定的吸引力。如果团队成员在工作过程中，无法充分理解、认同团队的工作目标，得不到有效的指导和激励，感受不到工作技能的提升和工作成就感，反而是混乱的工作安排，缺乏自主性的集权管理，缺乏沟通的工作氛围，较低的绩效表现，则团队成员必然会选择离开。团队成员的离职会造成团队的结构性技能缺失，会打击团队的士气，给团队绩效带来较大的负面影响。团队成员的退出，会引起组织内其他人员的关注，重新对团队的绩效和管理进行评估，给团队造成压力。
孤军作战，独立无援团队作为组织的一部分，如同人体的器官，需要组织提供足够的“能量和信息”，进行合理的授权和结构设计，使其拥有相对独立的“机能”，才能够成功运作、发挥相应的“功能”。组织设立内部团队，需要抽调各部门的、符合团队需求的人员，安排足够的时间、资源用于团队工作。如果上级部门对团队重视程度不够，在人员调配方面缺乏力度，则被抽调部门出于自身利益会派出相对“次优”的员工给团队或干脆以人员紧缺为由拒绝支持，这将给团队带来先天缺陷。团队运作过程中，上级部门不能够对团队工作作出正确的判断，不能提供有效的指导和支持，这常是团队失败的主要原因。团队运作过程中，需要与组织其他横向的成员建立联系，收集信息、获得反馈。例如产品开发团队，要获得成功需要得到来自市场、生产、采购、工程等多个部门的密切配合。如果拒绝提供信息、技术支持，不能积极的反馈意见，则新产品开发必然遭遇失败。
问题分析
最大的问题是远景与价值观的迷失
远景与价值观是组织的灵魂。大量发生的团队运作中的问题，如果追根溯源，常常是价值观与远景的迷失。缺乏令人激动的远景目标，团队就会失去前进的方向和动力，变得“近视”、无所适从。没有统一的的团队行为规范，则多元、个性化的价值观会放大团队中的混乱。
苹果公司在其创始人乔布斯的领导下，崇尚自由、品位与个性，以一种近乎残酷的完美主义者的形象而闻名。在成长为一个拥有数十亿资产、数千名员工的庞然大物后，乔布斯开始希望苹果公司向一家大公司那样“规范”的运作，并邀请前百事可乐的高管加盟。乔布斯充满激情的邀请辞让人无法拒绝：“您是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界?”。在这位新领导的带领下，苹果公司变得更加“规范、有秩序”，但那种崇尚个性、追求完美的激情逐渐被官僚体制淹没，开始更多关注报表上的财务数据，而忽视了业绩背后的价值观和远景的重要性。乔布斯出局了。精神领袖出走，核心管理团队的价值观迷失，使得苹果公司逐步陷入泥潭。
最不专业的做法是漠视专业的力量
在电影《疯狂的石头》中，几个盗贼在公车上“易拉罐中奖”行骗没有得手后，也愤愤地说“这招我们不专业啊!”专业分工的时代，必然要相信专业的力量。团队构成的一个基本假设就是专业分工，团队的管理者更多时候是作为一个领导者，而不是对所有专业都要把关的多面手。如果团队管理者处处伸手、事事把关，则不只是他是否有这个精力的问题，更重要的是，缺乏专业能力的判断与决策，可能会严重挫伤专业工作者的积极性，并带来灾难性的后果。
唐僧率领的西行取经团队的终极目标的是成功取回真经。在这个团队里，唐僧是领导者、专家，孙悟空的职责是保证团队安全，猪八戒和沙僧的主要负责是后勤。众所周知，唐僧在保护团队方面极其业余，突出的短板是“人妖不分”。而孙悟空作为这方面的专业人士，其专业能力起初却根本没有得到唐僧的认可，而且唐僧拒绝授权，多次对孙悟空的除妖行为粗暴干涉，还得到了团队的幕后推动者观音菩萨的鼎力支持，强制性的给孙悟空戴上了紧箍咒。在“三打白骨精” 的斗争中，唐僧仍然不相信孙悟空的专业判断，以“草菅人命”为由，将孙悟空逐出团队，孙悟空无奈之下返回花果山。由于不相信专业的判断，唐僧团队随后即陷入危机，唐僧本人也被变成了老虎被关在笼子里。
最昂贵的激励是给非所求
《鹿鼎记》中，天地会陈近南反清复明的目标，在他的高徒韦小宝看来，就是要 “讨回我们的银子和女人”。在多元化的价值观的背景下，团队成员对事物的认识会存在差异，需求也会有很大的差别。如果不能够对团队的成员有准确地判断，所给非所求，激励效果必然大打折扣。而且，随着组织的不断发展壮大，核心团队成员的能力、业绩、需求也在发生动态变化，激励策略如果不能够及时相应调整以对团队成员进行有效激励的话，就会给团队运作带来危机。
楚汉相争中的垓下决战之前，刘邦已经完成了包括张良、韩信、萧何在内的核心管理团队的组建工作，激励策略也初见成效。对于团队成员中承担“运筹于帷幄之中”职责的谋士张良，刘邦能够善待他，多次采纳他的建议，张良甚至感慨“沛公殆天授”。但是，随着刘邦队-爱华网-伍不断壮大，其核心团队成员的能力、业绩也在变化，需求也必然发生变化。而刘邦作为团队的领导者，忽视了组织动态发展下对核心团队成员的有效激励的问题。其中最为突出的是韩信。韩信当时在团队中的位置已经是举足轻重，封侯裂土的愿望越来越强烈，仅一个大将军的职位已经无法满足他的需求。而刘邦在向韩信发出了“固陵合兵、攻击项羽”指令的同时，却以为“授予大将军位”的激励效果依然有效，而忽略了组织动态发展状态下核心团队成员需求的变化，所以没有承诺事成之后的利益分享。这对于手握重兵的韩信来说，显然是激励不足的。所以，刘邦到了固陵之后，韩信并没有如约而至。“只善将将、不善将兵”的刘邦根本不是项羽的对手，遭遇大败，陷入困境。|!---page split---|最稀缺的资源是上级的支持
团队得以存在的基础，是团队能够给组织创造的价值，集中体现在组织的领导者对团队的期望、定位、授权、支持。如果不能与组织领导者建立良好的沟通关系，就目标达成共识并获取支持，争取到足够的资源和授权，则团队将如大海浮舟那样漫无目标、孤立无援，或者是缚着锁链的舞者那样被束手束脚、无法自如。
北宋时期，以王安石、吕惠卿、章淳等为主构成的变核心法团队，领导了轰轰烈烈的“熙宁变法”运动。由于少年时期的宋神宗就非常崇拜王安石，当走上领导岗位后，宋神宗对于王安石提出的治国方略又非常赏识，所以初期对变法团队的主张是基本认同的。但是，变法团队是变革现有的组织制度体系，这就涉及到对组织中利益相关者的利益的重新分配，必然会引起争议，受到组织内其他成员的反对，并为团队的工作设置障碍，这使变法团队承受极大的外部压力。在这个关键时候，作为组织领导者的宋神宗，不但没有积极为变法团队提供支持、铲除障碍，平息组织内对变法团队的争议，而且采取“议论相搅”“和稀泥”的态度，拒绝为变法团队引发的争议“埋单”，无疑使变法团队的工作更加举步维艰。由于组织领导者的决心不足和支持不力，使变法团队最终以失败告终。
策略制定
让价值观与远景激动人心
一个高绩效的团队必然有着激动人心的目标。这个目标不是由“占据80%的市场份额”或者“年度盈利50个亿”等生硬的数字构成。20世纪初，亨利福特生产了世界上超过60%的汽车，并将其卖到了全世界的各个角落。在《基业常青》这本书中我们看到，亨利福特的经营哲学是，“我主张用合理的小额利润，销售大量的汽车，让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣。还因为这可以让更多的人就业，得到不错的工资”。福特先生的观点曾被认为是“工业社会历来最愚蠢的尝试”，但这种高度理想主义的哲学观，最终彻底改变了美国人的生活方式。
国内的某位天才导演在谈到毛泽东时提到，“他可以带着几万人迁徙，又没有补助费，象摩西出埃及一样，这种东西是精神上的”。对党史有所了解的人都知道，从共产党成立到新中国成立的这段时间里，参加共产党就一直是一件可能会掉脑袋的事情，但共产党仍然从几个人发展到成为今天的执政党，期间经历了无数的挫折、失败。但是，在这个过程中，核心领导团队坚定的信念起着至关重要的作用。虽然，核心团队成员的构成多次变化，从开始时的陈独秀、李大钊、张国焘，到瞿秋白、李立三，到王明、博古，到毛泽东、周恩来、朱德等，但是，无论生存环境多么险恶，核心领导团队一直坚定“马克思主义必将在中国落地生根并最终推翻封建体制，共产主义一定会实现!”的信念，正是这种强大的信念激励着他们完成了领导中国人民走向独立、自强的道路。
让大家都乐于表达观点在团队中，团队成员需要得到平等的沟通、充分表达观点、希望按照自己的观点行事。而团队领导者认为自己是团队绩效主要责任者，必须享有相应的权力，团队成员必须服从他的意志，严格执行他的决策。如果双方对这个问题不能正确地认识并达成一致，团队必然互相抱怨、乱作一团。在高绩效的团队中，这两种观点是统一的。每个人在人格上都是平等的，都应受到无条件的尊重并有权利表达自己的观点，团队领导者应以开放的态度来对待，但又有责任在综合讨论、分析的基础上制定决策，要求团队成员执行，并对决策结果承担责任。
例如，在传统的文化中，等级观念是很重的，说错了话，搞不好会丢了乌纱帽，所以讲究的是“慎言”、“沉默是金”。但在现在的知识服务型团队中，等级关系少了，专业分工多了，要取得高绩效，团队内部的充分沟通变得必要。这对团队成员的行为提出了新的要求，即必须要乐于表达观点，但要基于事实、符合逻辑，只会附和别人观点的成员将会受到轻视，沉默将不再是金，反而可能被逐出局。
让团队拥有足够的权利
在复杂多变的局势下，敢于对团队大胆授权常会取得好的效果。例如，军队有着鲜明的集权管理的色彩，特别是在大的战役中非常强调统一指挥，各部队必须及时报告本部队所在的准确的位置，以便指挥官有效制定决策。
但是，在目标明确、总体战局可控的前提下，将各部定位为团队并予以授权，则更有利于部队随机应变，抓住战机。解放战争中的辽沈战役，林彪率领的东北野战军与廖耀湘率领的九兵团在辽西地区展开较量。在做出国民党的军队即将总退却的判断后，东北野战军立即制定了围而歼之的策略，部署部队合围。可是在具体的实施过程中，部队出现了“纵找不到师、师找不到团”的混乱局面。而在这个时候，林彪作为东北野战军领导者，却没有过多强调对各“团队”的集权控制，而是进一步明确了战斗的目标“能找到廖耀湘就行!”，并对分散在战场上的各“团队”充分授权，制定了“大胆穿插、以乱治乱、乱而取之”的策略。最终，东北野战军大获全胜，俘虏廖耀湘，对全国战局产生关键影响。
有效授权首先要建立对团队成员的尊重和信任。如果对成员不尊重，不相信他们有能力作出正确的决策，则不可能建立授权系统。合格的团队领导者能够鉴别团队成员的优势、劣势，并帮助成员建立优势。其次是在尊重成员现有的能力和通过培训发掘其潜在能力的问题上保持敏感性，鼓励成员发现培训的需求;第三是及时、准确的传递信息，保证成员的决策需要。
让激励更具针对性
经济学的基本原理之一就是，人们会对激励做出反应。有效的激励是团队取得高绩效的保证。与团队成员保持良好的沟通关系，充分了解其观点，既有利于提高总体工作质量，同时，在沟通过程中，也能够了解成员的价值观念和需求，制定有针对性地激励策略。
西汉开国功臣韩信在登坛拜将之后，曾与刘邦做过一次深入的沟通，提出一套完整的战略规划。在分析关键竞争对手项羽时，韩信认为，项羽在对重要管理岗位的员工的激励方面存在严重的不足。而到了评价刘邦时，韩信说：“以天下城邑封功臣，何所不服!”。韩信在分析问题的同时也在此传递着自己的价值观念、需求和期望。在前面的案例中，刘邦由于韩信和彭越没有如约而陷入困境后，很快认识到自己对关键责任者韩信、彭越的激励不足，随即对二人做出承诺：“并力击楚。楚破，自陈以东傅海与齐王，睢阳以北至谷城与彭相国。”任务明确，利益明确，激励的问题得到解决，于是就有了垓下之围、十面埋伏，刘邦团队的目标实现。
让培训能够触及灵魂对于一个团队来说，业务技能方面的培训是基础，但仅限于此是根本不够的。很多人认为，只有在招聘的时候看重态度，然后通过培训来提高技能。因为与提高技能相比，要转变态度实在是太难了。转变态度是培训的最大挑战，但正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念又是如此的重要。所以，在获取巅峰绩效的团队中，我们都看到了有效的转变态度的培训。
芝加哥公牛队传奇教练菲尔杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大的妨碍了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，都能够以牺牲小我来获取团队的最佳表现，众志成城为着同一目标而努力。他又让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳队伍最差的队员并使他成为优秀的队员，这才是有所成就的历程，也是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在菲尔的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。
让危机不再是危机
成员的主动退出将给团队造成最直接的威胁，引发团队危机，因此必须建立以预防团队成员离职为主的危机防范机制，现提出几点建议，第一，团队内部通常的交流，团对成员在工作分工的基础上，对其他成员的工作有基本的了解;第二，广泛的交叉培训，鼓励团队成员与大家分享所在专业领域的知识进展;第三，团队成员的支持协作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成员在完成分工职责的同时，还承担辅助其他成员完成工作的职责;第四，与组织内部的与团队关键职能相关的部门保持紧密的联系，建立后备梯队，应对团队成员离职后的的被动局面;第五，逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设。
曾听过某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”，不能轻易的作出承诺。这种观点很具有代表性。如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的。但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的冗余将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间被全部挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。企业的“功力”差距由此可见一斑。显然，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系并能够一如既往的坚持执行。
让老板站在你这一边
“巧媳妇难为无米之炊”，团队就像巧媳妇，水平再高、能力再好，如果组织的老板不给米，团队也难出绩效。所以，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，必须得到组织领导者的支持。作为团队领导者，要有效承担起“大使”的职责，与组织领导者建立良好的沟通关系，制定合理的团队目标和规划，争取所需的资源，及时向领导者反馈团队运作信息，就团队运作中遇到的关键问题交换意见、达成共识。
这个过程中，团队领导者的沟通、影响能力就很重要。秦朝之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。对于组织领导者来说，没有哪位不希望自己的组织强大，但要通过风险较大、伤筋动骨的“外科手术”方式来实现，则必然会慎之又慎，更多的是希望通过渐进式的“中医疗法”来解决。而商鞅先生是位“西医”，那他是如何说服秦孝公对秦朝实施“外科手术”的呢?首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”、“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅做出了秦孝公的需求是“尽快做大做强”的“霸道”准确判断，立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可。第二，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也遭到朝中的一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”的系统、雄辩地论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。
总之，团队运作方式，更像一把双刃剑，功效如何，既要评估剑本身即团队的质量、锋利与否，又要评估剑的使用者既组织的能力，是否长于剑道，只有两者兼备，才能达到“人剑合一”的预期效果。组织领导者在引入团队运作方式之前，可先评价组织的系统与这种方式的匹配性，进行适应性调整。而团队领导者，要对团队运作过程中的问题有一定的预见性，以制定策略有效应对。
