爱华网一．“海王星辰”简介
1995 年 6 月 28 日 ，深圳市海王星辰医药有限公司成立，瞄准了空白的中国医药连锁零售领域。从 1996 年的第一家社区零售药店开始，海王星辰从无到有，从零星闪烁到星罗棋布，实现了从1家到2000多家健康连锁药房的嬗变。
目前，全国平均每 15 小时就有一家海王星辰新店开张。2007年底，海王星辰全国直营门店数突破2000家，达到2002家，比2006年底门店数量净增556家，进入的城市达到62个，大部分集中在沿海经济发达区域，占据中国直营连锁药店的当然领军地位。
2007年11月，海王星辰成功登陆美国纽约证券交易所，成为中国内地第一家在纽交所上市的连锁药店。
二．海王星辰重点区域的密集扩张策略
2007年，海王星辰开始在全国划定重点区域和重点发展城市，在沿海经济收入发达城市进行持续的市场渗透。在重点城市开展密集扩张策略，并取得了良好的市场业绩。在深圳，海王星辰从2006年底的202家药店发展到2007年底的311家；在大连，从127家发展到174家；在广州，从123家发展到161家；在杭州，从102家发展到144家；在宁波，从73家发展到96家；在东莞，从75家发展到94家；在苏州，从54家发展到70家；在天津，从23家发展到66家；在上海，从46家发展到60。
三．“海王星辰”与“比因美特”的比较
相似点：
所经营的产品性质类似，都为敏感产品。无论是药品还是婴儿食品、用品，品质与安全、专业是消费者最为关注的焦点。
（2） 背景类似：“海王星辰”隶属于海王集团，而我们的“比因美特”隶属与贝因美集团。海王集团以经营中成药和生物药为主，而我们的贝因美集团以经营婴幼儿食品为主，彼此的连锁和特许事业都与集团公司的主业有着很大的关联。
（3） 门店经营面积类似。“比因美特”以30---500为主，“海王星辰”以50---500为主，两者大部分的门店面积在100平米左右。
（4） 经营方式类似。“海王星辰”和“比因美特”都有自身品牌的产品，这些品牌中既有自己生产又有OEM生产，同时代理大量的其他品牌。“海王星辰”药店内自有品牌产品以中成药和生物剂为主，60%为代理产品，“比因美特”门店内自有品牌以奶粉和辅食、用品为主，其余为代理产品或加盟店自行采购。
（5） 市场布局相似。以沿海和中部相对发达省份为主。（6）竞争格局类似。无论是“海王星辰”还是“比因美特”都面临着国外国内连锁企业的竞争。“海王星辰”面临着“湖南老百姓大药房”和“九洲大药房”等的竞争，我们的“比因美特”也同样面临着“华婴”等婴童连锁企业和新进入企业，如“好孩子”的竞争。|!---page split---|
差异点：
（1）“海王星辰”所有药点均为直营点，而“比因美特”以加盟店为主。两者的管理组织体系不同。
（2）“海王星辰”门店内的商品有各地分公司集中采购，集中铺货，而“比因美特”加盟店商品以店主采购为主。
（3）市场环境存在差异。近年全球医药市场增长率保持在7%左右，中国为9%，而婴童市场在中国的增长率为50%。就发展环境和机遇来看，我们所从事的婴童产业尚处在快速发展期，竞争格局才刚刚建立。
（4）目标分配方式不同。“海王星辰”的开店目标具体到各个城市，甚至城市的重要商圈，而“比因美特”的开店目标据我所知是具体到省。相比而言，具体到省，目标不易细化，操作目的性不够强。
四．“比因美特”发展环境分析
（1）孕婴童产业尚属朝阳行业，前景广阔。
据联合国报告称：孕妇、婴童用品产业是21世纪的朝阳产业。目前中国儿童用品市场以每年12.4%的增长速度不断扩大，预计到2010年市场规模将超过千亿元。据第五次人口普查统计公告：中国大陆0-3岁新生儿月均消费额达900多元，已占到一个家庭月总支出的30%以上。全国0-12岁的孩子每月累计消费额超过35亿元，年累计达420亿以上，其中：大中城市儿童的年花费已经超过了8000元。
近些年来，得益于计划生育的宏观调控政策，中国大陆的婴儿出生率逐年下降，目前的生育率在1％左右。但是投资在每个婴儿身上的花费却在不断增加。预计到2015年，这个市场将达10000亿元以上的容量。主要是因为：每个家庭现在基本上只有一个孩子，对于孩子的养育消费，不仅仅是孩子的父母，包括他的祖父母和外祖父母，都为他进行了相应的消费支出，出现了“六个钱包”的现象；再加上这个孩子的叔父（伯父）、叔母（伯母）为他所支付的服装、用品等方面的花费，往往就会产生“六个钱包＋”的现象。
可以肯定中国的孕婴童市场前景无比广阔，将成为未来所有产业中最具竞争力和发展空间的产业之一。
（2）中国孕婴童市场的竞争日益激烈。
十五年前，婴童产业仅几个品牌在竞争，而且基本上以生产型企业为主。然而近五年来，婴童产业的产品品牌骤然增加到200多个，不仅涉及生产、商贸、流通，包括早教等服务性行业，也在逐步形成知名品牌。
已进入和潜在进入的企业越来越多，竞争对手实力越来越强，竞争的方式更加多样，设计、品类等单一要素的成功，已不再是该行业中决定成功的要素。如何在确保单一优势的前提下，将它转化为系统竞争优势，形成复合模式的市场战略，进行品牌市场化运作已变得越来越重要。这也暗示着中国孕婴童市场已从单一资源竞争阶段逐步过渡到系统资源竞争阶段。
（3）相对于国外发达地区，国内育婴教育较为落后。
美国有众多婴童用品专业零售店，里面摆放着品牌多样、功能齐全、款式多样、价格各异的为婴幼童设计的日常用品、玩具和学具；除了专业零售店外，超市和购物中心也经营品种丰富的各类婴童用品，从顾客走进婴童用品店开始购物起，他就在开始接受一种孕婴教育了。相对于国外发达地区，中国的育婴教育观念还比较落后。这主要表现在：一方面，国内相关育婴教育的理论研究比较落后。国内还没有专门的机构针对育婴教育进行相关的研究，准妈妈和妈妈们除了从上一辈人中接受相应的育婴指导外，就是从专业医生中获得一些育婴建议，无论是育婴理论还是育婴实践都没有一家专业机构能提供全方位的服务。另一方面，国内的育婴教育刚刚起步，虽然有专门的早教机构提供相应的早教服务，但这些往往都集中于某一方面，婴童产品的生产企业依然在关注产品质量和市场的问题，还没有将注意力集中于通过育婴教育，引导这些消费者进行产品的购买和选择。
五．“比因美特”扩张策略之我见
我们的目标：目前500家左右，预计到2010年达到2000家。
策略分析：
（一）.划定重点发展区域，针对各区域配合不同的广告宣传力度。
“比因美特”定位高端，门店数量的扩展与各省的经济发展水平息息相关。通常，经济发达的省份，人们的购买力也强，而我们的比因美特加盟店只有在购买力强的地区才能迅速成长。
从上图可以看出，我们Beingmate加盟店数与全国GDP排名前15的省份并不一致。广东、山东、河南、河北的GDP排名分别为1、2、5、6，而我们的加盟店数量却十分有限，加起来才50多家，不及宁波一个市。所以上述地区发展的潜力很大。在经济发达而我们加盟店数量少的地区，加大广告的投放力度，在门店数量相对较多的江浙地区可以适当减少广告投放。根据各区域的发展潜力，有针对性地投放广告，尽可能扩大广告的影响面和受众面，才能最大可能地吸引意向加盟商的加盟。
（二）.淡化保护范围，对不同类型的门店定位不同的保护方案。
商圈保护应该淡化，因为不同类型的加盟店辐射范围不同，一般而言，100平米以下的便利店其辐射范围为周围500米左右，超出这个范围的顾客购买次数有限，对门店营业额的影响不大。而200到500的旗舰店，则辐射范围就要大很多，一般而言，其覆盖范围可以扩大到周围2000到3000米。其次门店的赢利水平还受到当地经济水平的影响。如果经济发达的地区，商圈保护范围还可以适当缩小，因为居民购买力强，小范围内的顾客特别是经常购买的常客就能使门店赢利颇丰。所以，各特许专员在门店选址评估时，-爱华网-应该先考虑老店的辐射范围，特别是100平米以下的便利店，可以定位为“社区便利型商超”，淡化之前制定的以公里数为标准的商圈保护范围。“海王星辰”可以在一个大型社区开六七家便利店，我们的“比因美特”开个两三家应该也不成问题。|!---page split---|
（三）.扩大规模，提升规模效应。
随着中国经济的持续发展和生育高峰的来临，婴童店的发展已经达到了一定的规模，一批全国性和区域性的主流特许加盟公司已经初步形成，各地区占主导的零售连锁的格局已经树立，中国的婴童店到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。婴童加盟企业发展表现在以下两个方面，一方面，各企业竞争会更加激烈，谁能通过最终的决赛，才有可能成为中国婴童特许连锁市场真正的品牌连锁，而下一轮的比赛要求企业必须在规模和赢利水平上有所突破。另一方面，真正意义上的特许连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显，企业只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权，才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持，而这也是今后我们“比因美特”谋求盈利的必然战略选择。
规模是特许连锁店利润产生的前提。“海王星辰”曾在跨区域经营过程中进行测试，结果发现，进入一个城市，如果开店数达到60家，就会在当地产生较好的知名度；达到100家，知名度会翻一番；达到200家，知名度又会翻一番，随着知名度的提升，客户对这一品牌的忠诚度也会相应提升，进而在顾客心中留下：安全、负责的良好形象。
其次，自有品牌的发展和门店规模也存在一定的关系。如果门店规模小，厂商便不愿意把产品给你。在销售的产品中，好卖的产品也就是几百种，其中还分为最好卖的和一般好卖的。而一旦门店数量达到了一定的规模，供应商达到了一个稳定的量后，其价格和服务也会相应的作出改变。
（四）.整合渠道，扩充自有产品，稳定货源。
有了门店规模之后，渠道的建设就很重要，货源不稳定，很容易失去原有的老顾客，造成客户和利润源流失，最终使门店对公司的信任度和满意度降低，不仅会影响到公司的赢利水平，还会使加盟商的积极性受挫，造成恶性循环。
稳定货源一般有两个方法：
第一，扩充“Beingmate”自有产品种类。不仅门店数有规模效应，单一品牌的品项也同样具备规模效应。“贝亲”就是一个典型，由于其单品丰富，加之品牌影响，深受市场追捧。“贝因美”和“比因美特”都具备了一定的社会知名度，完善自有产品的品项之后，起规模效应也会得以显现。在负责加盟商论坛和加盟商QQ群的时候，就有很多加盟商表示出对“比因美特”的产品的极大兴趣，顾客也普遍喜爱，但一直缺货。
第二，整合渠道，稳定代理产品供应量，对于市场紧缺商品准备好替换品。同类产品可替代性强，竞争激烈，采购时可以以能否上架作为条件，非常容易压低产品的采购成本。同时可以结合自己的销售渠道为生产企业进行推广等优厚条件来吸引上游企业。积极寻求与上游生产企业的深入合作，通过与上游生产企业的OEM合作进行产品的贴牌工作。贴牌生产可以大大压缩公司的采购成本，提高利润。
（五）.加强门店管理与培训。
公司应该协助门店店主，对销售人员进行多方位的知识和技巧培训。培训方式可以灵活多变，既可以现场培训，也可以把培训内容制作成光盘或网络视频。
几点建议：
1．我们的加盟店应该制造出活泼、专业、温馨、购买方便的氛围；
2．倡导“会员制”概念，将每个月的固定时间设置为“会员日”，让会员享受折扣的实惠；
3．实行收银员“唱收唱付”，让客户明明白白消费；
4．除了亲切的服务，我们的店员还应该具备相应的专业知识，为客户提供周到的咨询和建议；
（六）.组织结构和管理模式的架构。
门店规模扩大之后，最大的管理难题就是管理失控的风险。组织结构和管理模式的架构要保证全国大“机体”高度统一又能快速反应，确保各加盟店与总部、业务部之间建立灵活、有效控制与经营自主的机制。
总之，我个人认为，公司应进一步整合内部资源，与重点上游客户联手打造强势终端，强化店员培训，推进专业化、个性化的育婴服务，充分发挥我们“比因美特”成功生、养、教的特色服务理念，降低采购成本和运行费用，积极主动地参与市场竞争。
