爱华网经销商退网、裁员风波、安全气囊门、销量持续下滑、盈利大幅下滑、股价巨幅下挫、...，比亚迪——这家曾经风光无限的民营车企自2010年开始就一直麻烦不断，2011年更是迎来了自创业以来最为艰难的一年。
对于比亚迪如今的困境，媒体上大多数的评论主要将其归咎于比亚迪管理及投资方面的策略失误，却极少对其真正参与市场竞争的主体——比亚迪品牌进行分析。其实，对于消费者来说，消费的主体是品牌，对于品牌背后的企业，消费者并没有多过的意愿去了解。而正是因为比亚迪品牌在市场上的表现乏力导致了汽车业务现金流量（销量）及利润的大幅度下滑，打乱了比亚迪“以传统汽车业务反哺新能源”的预想与布局，继而引起一系列的不良反应。
就比亚迪的现状来说，不单单需要在管理及投资上做出调整，更应该在品牌层面对其比亚迪品牌做出深度的反思。
反思一、品牌命名随意
品牌定位大师艾·里斯说过“从长远的观点来看，对于一个品牌来说最重要的是名字”，足以说明一个好的品牌名对于品牌的重要性。但作为品牌最重要的标签，“比亚迪”这三个字无论如何也不能说是一个理想的汽车品牌名，比亚迪当初在进入汽车行业时直接延用企业名作为汽车品牌名实在欠缺考虑。
在比亚迪作为电池及手机代工企业时，其面对的客户是手机品牌商，这些客户选择合作伙伴时看重的是其加工能力与价格，对于品牌名并不看重，但是汽车业务最终所要面对的是大众消费者，他们对于品牌名的认知与理解与手机品牌商是完全不同，而直接用比亚迪作为汽车品牌显然并不利于其品牌发展。
首先，直接延用比亚迪品牌影响了汽车品牌的纯粹性，消费者会认为与其他汽车品牌比起来比亚迪并不像是一家专业的汽车制造企业。另外，“比亚迪”这三个字在字面上理解并不是一个有寓意的词，也没有任何的含意或属性指向，不能让消费者产生更多的良性联想。更糟糕的是比亚迪的产品命名也是一团稀泥，光3系列就有F3,F3DM,F3R,G3，G3R以及L3，消费者根本无法确认在这个系列当中众多车型究竟代表着什么，也不知道他们的差异点在哪里。云里雾里的车系命名已经让消费者无所适从，让消费者直接失去了深入了解的兴趣。需要提示的是，如果比亚迪依然采用现有的“BYD”品牌进入欧美市场，那将直接为当地消费者对其建立品牌认知人为设置障碍。“BYD”并不符合英语国家的发音习惯，他们更乐于接受一个完整的且有寓意的名词作为汽车的品牌名而不是首字母组合。最近，艾·里斯在最近的媒体采访中也披露，在美国的汽车市场，有32个年销量超过25000台的主要汽车品牌，这些品牌中只有两个是字母组合式的名字：BMW和GMC，前者的成功主要归功于期“超级驾驶机器”的定位，后者是一个卡车品牌，这些字母代表“通用汽车公司（General Motors Corporation）”，而GMC品牌远落后于其他三个美国卡车品牌。
即便是强大的“BMW”，当年进入中国同样也面临着品牌认知的问题，消费者当时都不知“BMW”究竟何意（其实到现在也不知道），有调侃其为“别摸我”，有人谓之是“BOSS MONEY WOMEN” （老板，钱，女人）的简写，这对其打开中国市场极为不利，后来因为一个极其出色的中文品牌名“宝马”才迅速打开中国市场。
至于“BYD”在中国市场受到消费者的调侃就不多说了，更为不堪。简而言之，“BYD”无论是在中国或是在欧美市场都是个糟糕的名字，他应重新取一个完整的、有寓意的品牌名，以便消费者更容易对其建立品牌认知，才有利于其汽车业务的长期发展。
反思二、品牌延伸严重
比亚迪是什么？比亚迪是电池与手机代工商，是太阳能设备制造商、是LED灯品牌，是传统汽车及电汽混合动力汽车品牌，是电动车品牌，真不知道将来还有什么产品会叫比亚迪。
在比亚迪的体系中，比亚迪将品牌运用到了所有的产品上面，这种类似于日式企业做法显然违背了现代市场竞争环境下的品牌打造法则。品牌延伸的范围越大，品牌所具的代表性越弱，其品牌竞争力也越弱，在将来的市场竞争中极易被专业品牌所打败，无论你背后的企业实力有多强。
在中国，原来的空调业老大春兰因为将品牌延伸到了摩托车、汽车等领域，结果春兰从一个强势品牌衰落成一个边缘品牌，其领导地位被格力取代。长虹在最辉煌的时候因盲目延伸到空调等非彩电业务致使其错过一举确立中国彩电业霸主地位的最佳时期。在美国，IBM自80年代以来，在IT业内被众多的专业级对手所肢解，硬件被康柏、戴尔、苹果打败，软件被微软、甲骨文打败，芯片被英特尔，工作站被太阳打败。1991年亏28亿美元，93年亏81亿美元。最后因采用定位之父杰克·特劳特的建议将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”才走出困局。但比亚迪却不会有如此幸运，因为IBM的品牌延伸仅限于IT行业，而比亚迪却骑跨多个行业发展。
比亚迪应该学习日化行业的宝洁，一个品类用一个品牌名（汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏）或代表一种特性的产品用一个品牌名（潘婷、飘柔、海飞丝）。在汽车行业，丰田当年进军豪华车领域，为了避免其豪华车与原来的丰田品牌混淆，采用了独立的经销体系，其品牌名也没有延用丰田品牌，也不是超级丰田，而是一个全新的品牌名——雷克萨斯，最终雷克萨斯在美国的销量超过了宝马与奔驰。
反思三、垂直整合陷阱
“除了玻璃和轮胎，我们都自己生产”，垂直整合模式一直是比亚迪人所津津乐道的，但这种已经被所有老牌汽车企业所摒弃的模式可能只是个美丽的陷阱，其弊端与不足现在已逐渐显现出来。
首先，垂直整合模式颇有“闭门造车”的意味。虽然，通过垂直整合比亚迪可以迅速造出低成本的汽车，但无所不能的企业也可能会一无所能。因比亚迪完全靠自身的研发能力与生产能力来制造汽车，无法整合业界优势的技术资源，这会直接导致比亚迪汽车在各项技术指标都陷于平庸，继而使比亚迪的产品也陷于平庸。
另外，垂直整合模式相当于让比亚迪在几乎所有的零部件上只有一种选择，那就是自己生产的产品，而自己生产的产品质量是否过关，只能自己评判，或者就算质量一般也只能接受并使用，继而造成汽车质量上的隐患。据《环球企业家》报道，由于并未进行独立核算，比亚迪各事业部缺少竞争。致使一个尴尬的情况出现了——生产者即是使用者，产品质量无论好坏，公司均只好接受使用，长期备受诟病的质量问题祸从此出，而汽车安全气囊门事件也可能仅仅是浮出水平的冰山一角。
产品质量是品牌生命之本，若不能保障产品质量，比亚迪品牌将无法赢得消费者。垂直整合模式虽然成就了比亚迪，但其最终又会成为制约比亚迪发展的一大瓶颈，如不及时做出调整，最终可能会沦落为“成也萧何，败也萧何”的局面！
反思四、产业扩张无度
作为比亚迪品牌的母体，比亚迪股份向多个产业的无度扩张将让比亚迪无法将力量聚焦在汽车业务当中，对于比亚迪的品牌建设与发展将埋下无法预知的隐患。
比亚迪从电池到手机代工，从传统燃油汽车到充电汽车，再到太阳能、储电站，作为比亚迪汽车母体的比亚迪股份义无反顾的将其业务扩张到更的多行业领域，其胆气一时无人能出其左右，但如今过于庞大的产业体系却成为比亚迪难以承受之重。
如果说比亚迪从电池及手机代工向汽车产业扩张还有资金倚仗的话，那么在传统燃油汽车领域立足未稳，电动车业务前景难卜的情况下再向太阳能等新能源领域扩张就显得有点胆大妄为了。
任何一个企业在任何一个时期的资源与精力都是有限的，过多的产业同时布局，大量的基础建设投入耗资巨大，且大多数无法在短期内实现收益，令比亚迪在资金上已经捉襟见肘，甚至出现了“贷新还旧”的情况，可见其财务健康情况已经到了相当危险的境地，一旦资金链断裂后果将不堪设想。而在在同一时期内将精力分散到多个领域，自然无法集中优势资源与精力来做强汽车业务。
提前布局取得先发优势固然重要，但罔顾自身资源能力而盲目扩张最终害的还是自己，君不见美国的安然公司，中国的华源集团都在大跃进运动当中把自己送进了棺材。
作为参与市场竞争的主体——比亚迪品牌，其先天的基因与后天的生长环境都严重制约这个品牌的发展，而这些不利因素并不会因为其一时的风光而消除，反而如不及时改进，这些因素始终会成为掣肘企业与品牌发展的阻力，使得比亚迪品牌未来发展之路举步为艰。
最近比亚迪宣布将进入三年战略调整期，其中一大举措将是重新将重点回归到传统汽车业务上来。此次比亚迪能否在危机中重新审视品牌战略并以此找到发展契机，我们将拭目以待。
