爱华网一些酒类品牌成为区域强势品牌后，企业的高层难免跃跃欲试，试图实现成为将其升级为全国品牌的战略构想。
但是，从区域强势品牌向全国品牌的转变，对一个企业却是一个严重的考验和艰难的攀越，很多酒类企业都在实现全国市场的布局中损兵折将，甚至大伤元气，结果不得不重新进行战略收缩。从区域强势品牌向全国品牌的转变中，到底有没有共性的规律可循？品牌升级转化中失败的主要诱因
酒类品牌在从区域强势品牌向全国品牌的转化升级中，企业在拓宽市场范围、强化品牌宣传的过程中，还应尽量规避一些可能出现的问题。 地缘资源优势丧失 很多酒类品牌之所以能成为区域的强势品牌，其在当地享有良好、优质的地缘资源优势，因企业在当地区域市场经过长期市场培育和引导，还有当地政府相关部门的大力支持，有的甚至采取行政手段给予支持；企业熟悉当地的市场，可以采取全渠道、甚至全品项的对竞品进行封杀来确保自己的优势地位。 2009年笔者对河北市场和山东白酒市场进行考察时，就发现像衡水老白干等区域强势品牌有的产品才两三元一瓶，经销商可以直接设立到乡镇级市场，甚至各个乡镇所销售的产品都不一样，这种对渠道、品项、价格带进行全方位的封锁，的确会让竞品望而生畏。 但是，品牌一旦开启全国化的市场进程，就会发现，这些所谓的地域优势在其他区域荡然无存，而很多企业却还抱着在自己地盘上的优越感去进攻其他区域的市场，殊不知每个市场的实际情况不同，要有扎实的市场调查才能真正了解当地市场，并随之制定切实可行的进攻策略。 营销模式失效 在自己的地盘上，强势品牌企业可以击退“老师傅”，企业在这些区域长期运作所建立起来的优势使他们可以达到游刃有余之境。在自己的地盘上，企业可以没有章法，可以不讲究缜密的营销策略，灵活出击、各个攻破，但这会导致酒企缺乏对营销模式和策略的研究和思考，只是停留在复制以往成功经验的层面上。 在已经成为强势区域的市场，由于品牌力足够，会让企业误认为只要有好的产品就可以横扫天下，但是恰恰是中国的酒业市场已经走过了产品营销阶段，企业竞争的本质变成了模式的竞争，然而这却是那些在强势区域的品牌企业所最容易忽视的。 一旦企业进入新的区域，营销模式的重要性便会立马体现出它的威力，由于还拿自己在自己地盘上的旧有模式和“老化”策略来运作全新的市场，就会出现水土不服的局面，也从而导致营销工作难有本质上的积极提升。 营销团队缺乏支撑 如今，很多酒类生产企业进行全国化的通用做法，就是把原来企业强势区域内的精英骨干们盘点以后，分派到全国各个区域市场。这些在强势区域内运作得如鱼得水的精英们，到了新区域并不见得就能运作成功。 一方面，他们一般惯用在强势区域的做法，运作新区域市场发现行不通后，原有市场区域已折损大半；另一方面，在这些新兴市场内，很多企业只相信自己的子弟兵，不信任外来加盟人员，最后造成团队离心离德的状况，最终导致团队分散。笔者就曾见过有些企业在一些区域市场除了安排总部派出的“封疆大吏”外，其他人员因待遇不公等原因大批离职，导致前期开发出来的市场丢失殆尽。 组织构架及服务管理体系缺乏支撑 全国化的布局需要酒企对组织构架、服务保障体系、管理能力、管理机制、流程进行重新的梳理和调整，以适应企业针对全国市场布局的需要。否则，就会出现“小马拉大车”的局面，结果“小马”累死了，“车”也散架了。 全国化的布局需要企业在研发、招商、销售执行、策划、后勤保障、财务等组织机构进行相应地调整。 尤其在强势的区域市场，企业可以实施集权化的强力管理，但是一旦展开全面的市场布局，就需要在保持财务集权的前提下，针对各个区域板块实施分权、授权的管理机制调整，以应对各个板块市场的具体情况、机动行事，并提高市场一线的快速反应，否则总部的强力集权，会导致因不熟悉各个区域板块的具体情况而贻误战机。 某白酒企业在自己的强势区域，总是习惯于长期拖欠经销商的政策兑现。但是，这些区域的经销商由于有着稳定的销量和利润保障，所以也就只能忍气吞声，但是企业扩张后，面对新开发的市场经销商，依然采取这套办法，结果有个省级区域的经销商集体终止合同，导致企业在该省级市场的利润损失大半。
市场战略出现问题
不管在区域市场运作得多么牛的酒企，要想实施全国化的战略，无不需要经历循序渐进的过程。即使已经开始全国化运作的征途，也要对各个区域板块进行充分调研分析后针对不同区域板块进行定位、明确主次、明确资源投放的重点，进行滚动式的推进和布局。 企业在营销战略上出现问题，容易导致财力出现危机。某企业在进行全面布局时，选择了10多个省同时启动，其中一半省份市场启动得并不理想，可是企业大量的资源已经前置性投入。 这些前置性的投入导致企业的现金流出现危机，其不得不快速实施战略收缩以渡过危机，然而快速的收缩又导致已开发的市场出现连锁反应，造成市场大面积丧失，企业前期的投入打了水漂。 另外，企业在营销战略上出现问题容易导致市场选择失误。一方面，企业投入过于巨大、收效甚微，影响到企业的现金流安全。某白酒企业把全国化布局的第一站选择了北京、上海、广州市场，由于营销模式不当导致企业每个市场投入量几千万，但是回款了了，企业现金流亮起红灯，不得不选择全线撤退；另一方面，就是酒企在当地市场与区域内的强势对手形成严重的消耗战，使企业陷入进退两难的境地。产品体系支撑力不够
全国化布局需要企业对全国化的主导产品进行重新理顺，形成新的产品组合和价格体系。很多企业在进行全国化布局时，采用企业所有产品进行机会性导入。 尽管从表面上看，该企业似乎在迎合不同市场的不同需求，但是却不能使企业的主导产品形成合力以及推广资源的聚焦，同时也给企业管理和市场管理带来严重隐患。|!---page split---| 对症下药，谋求全国化布局 找到问题的目的在于找到解决问题的方案，企业在全国化中需要实施好以下步骤： 品牌重理顺 酒企要有具备核心竞争力的主导品牌和产品，聚焦企业的优质传播资源，与开发的市场之间形成正向的引导和影响。 主导品牌可以是企业的子品牌或副品牌，通过子品牌和副品牌的准确定位形成对企业主品牌的拉动和提升，比如江苏洋河酒业在全国化的布局中，把蓝色经典系列这一副品牌作为主导品牌来进行运作和推广，在蓝色经典取得成功后，企业又跟进了其它副品牌；主导产品要精简和关联度高，能形成市场销量的产品最好不要超过四款；另外，品牌和产品要有足够的差异化，核心卖点的提炼和挖掘要到位。 营销重布局 在市场布局战略上，笔者认为最稳健的做法是“全面布局，区域聚焦”，把全国的市场划分为战略性区域、机会性区域、边缘性区域。 战略性区域一般是指企业的机会较大，针对此类区域，企业务必要集中优质资源拿下这块市场，对这类市场考核的方向就是占有率的多少；机会性区域是指企业有一定的机会，但是企业凭借现有的资源无法全面占领该市场，对此类区域市场要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定数量的布局；对于边缘性区域，是指有一定的市场机会，但是目前该市场对企业并不十分重要，属于企业可做可不做的区域，对于这类区域市场，应该以市场渗透为主，有了更好，没有也不会累及企业的核心资源。 但是，在企业的布局中企业的区域市场定位可以根据阶段进行调整，比如在战略性区域建立优势后，可以把机会性区域上升到战略性区域，边缘化区域可以上升到机会性区域。 团队再建设 要想运作成全国化的酒类品牌，首先要求团队成员的组成是全国化的，狭隘的地域人才观会让企业的全国化布局速度大大延缓，甚至难以完成全国化布局。 这是由中国市场的特殊性决定的，巨大的区域消费差异和风土人情的差异会，决定企业难以在短时间内对当地市场进行准确把握。所以，不同区域的销售人员最好由熟悉当地市场的人员组成。 在全国化布局上，有很多企业是有着成功的案例可借鉴。例如位于河南的白象集团是方便面为主业的一个食品集团，在当年进行全国化的布局时，企业不但不惜重金从各个企业诚聘专业人才，而且针对不同区域市场分别招募当地的人员来进行运作，随着白象集团的不断扩张，这一人才战略使得各个区域板块都快速实现了突破，从而使白象快速地成长为全国知名品牌。 品牌再创新 全国化的市场布局，需要全国化的品牌建设和载体，中央级媒体自然成为企业的首选，这一点恐怕毋庸置疑。 但是随着媒体碎片化时代的到来，单纯的硬广投入不但代价巨大，而且实际的收效降低。这就需要企业在进行品牌建设时进行创新升级，以便使企业的资源得到最大化发挥。 在品牌建设的预算中，事件营销要列入重点规划。一次恰当的事件营销，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美誉度。 近几年，需要进行全国化运作的品牌热衷于赞助各种赛事和活动，对于品牌建设都起到了很好的效果。但是如何抓住与目标消费群能够有效对接的新闻事件和热点事件，应该成为事件营销操作的重中之重。 同时，企业要学会进行媒体的组合使用，尤其是在网络媒体快速发展的今天，借助网络文章来源华夏酒报的热点和网络工具，比如论坛、博客、微博等展开立体化传播的效果会更好。 营销再突破 现代企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是模式之间的竞争，但是模式的打造却是一套系统工程，因为它涵盖了企业的品牌、产品定位、目标消费群定位、销售渠道的建立策略、传播策略、企业的运营、组织构架、流程制度、企业资源匹配建立等。 营销模式建立要注意两个特性，一是可复制性，因为没有可复制性的模式是没有生命力的；二是适应性，营销模式不但要适应企业自身的情况，而且还要在区域板块的不同区域具体情况进行调整的适应性。
