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培育顾客2.0
《21世纪商业评论》
在网络社会化逐渐深入的时代，企业面临着一个重大的挑战：社会化媒体上展现的个体的无常喜怒容易给企业造成难以估量的影响。只有积极响应顾客反馈，才能使他们对企业和产品积累好感，进而将顾客培养成企业的粉丝。也就是说，顾客增权可以使他们成为企业的营销渠道。为顾客和员工增权，是后现代社会的一个特征。很早之前，赫伯特·西蒙(Herbert Simon)就指出组织行为存在信息不对称问题。掌握充分信息的人，往往处于有利的地位，而缺乏信息的人员则处于比较不利的地位。正因如此，如今的管理者必须以新的思维面对顾客和员工，不要寄希望于控制顾客和员工的行为，而应该如西蒙所言，以引导行为为前提。主动授权至关重要。当企业成功地做到顾客增权时，顾客服务就成为了一种营销手段。聪明的企业应该学会利用移动应用技术武装顾客，即满足增权型顾客对移动信息的需求。因为无论是短信系统、移动网站还是针对智能手机开发的平台，最终的选择权在顾客手里。对企业来说，这些程序应当能够有效增加销量、降低成本、提升顾客忠诚度。挖掘意见领袖、针对社交网络用户开发程序，为其提供无线互联应用，都是为培育粉丝做铺垫。口碑营销与常规的营销活动不同，后者作为一个项目，有明确的起点和终点，而口碑营销则是一个需要永续经营的工作。聪明的企业应该针对各种社交网站推出图片或其他共享资源，鼓励粉丝参与传播，提供可供疯狂传播的内容。为了放大口碑效应，企业还应想方设法让全球范围内的粉丝彼此之间建立联系，互通信息。企业对待顾客在互联网上发表意见的态度不应当是防御，应该以开放的心态坦诚交流，以行为和影响力培育和绑定粉丝顾客。（汪洋）乔布斯留给苹果的遗产《金融时报》
苹果正从极具魅力的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)领导的时代，走进更加低调的蒂姆·库克(Tim Cook)领导的更注重组织的时代，它遵循了每一个成功企业在创始人离开时所遵循的管理传统。为发现乔布斯留下的管理财富中有哪些有用的经验，把他所缔造的公司去人格化是有帮助的。例如，苹果实际上不是一家公司，而是三个截然不同的组织，为着同一个目标被绑在一起的，并达到完美的契合。处在顶层的是一家小公司，它是一个决策和创新集体，由具备专业知识的高级管理人员组成，负责苹果的产品设计和公司运作。在这个小群体中，奉行“人才密集”原则。少数极具才华的人非常努力地工作，不但能带来卓越的工作成果，还能减少由于办公室政治导致的浪费。第二家公司包括苹果余下4.6万名全职员工中的大部分，主要是营销和销售部门。第三家公司由遍布亚洲的外包制造商员工组成，比如富士康(Foxconn)这样为苹果组装产品的公司。没有存货，没有工会，这对苹果压低成本至关重要。库克称苹果拥有“资产负债表之母”，其上所列现金已达760亿美元，他正是利用这张表对供应商进行控制。库克不去收购工厂、管理存货，而是垄断现有零部件市场，比如闪存，并为新部件成本昂贵的独家生产提供资金，这让苹果能够领先对手很久获得这些部件。将大量现金带给利润很薄的制造和组装企业，为苹果赢得高度的忠诚和严格守约。苹果虽然有着西海岸的酷派气质，长时间以来却更像一支训练有素的军队，顶层的参谋长、基层的普通士兵和雇佣军由一个严格的指挥系统紧密地凝聚在一起。从这一点看，注重细节的库克是理想的领导者。（菲利普·德尔夫斯·布劳顿） |!---page split---|身份特征是公司的灵魂
《IT时代周刊》
什么是身份特征？为什么管理者应该关注它？自从1997年前首席执行官罗波特·高兹耶达英年早逝之后，可口可乐的部分市场份额就被百事可乐抢占了。股东们对此表示不满。《财富》杂志提到现任CEO内维尔·艾斯戴尔对可口可乐400多万股东中的一位的谈话。 艾斯戴尔提到公司的高层管理者和董事会已经达成一致意见，不会对饮料之外的其他行业进行多元化投资，致力于建立一家生产不含酒精饮料的公司，同时将增加产品种类，满足消费者的特别需求。这听起来不是很大程度上的改革，但如艾斯戴尔所说，对于可口可乐而言，这已经是一场“革命式变革”了。 可口可乐正在处理身份特征问题：作为一家公司，我们是谁？我们的消费者如何看待我们？未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度？这些问题的答案有战略内涵，但是它们确实来自更深层次的东西—公司身份特征，来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。 正如一个人的身份特征可以通过性别、国籍、专业技术来确定一样，一家公司的身份特征维度也是由多种因素决定的，比如它的核心业务、知识基础、国籍、经营理念、公司治理结构，或者是这些因素的组合。利益相关者认为，任何关于公司核心的、持久的、与众不同的方面都是公司身份特征的一部分。因此，确定不同身份特征的权重和突出性可能在很大程度上将一家公司改变为另一家公司。 公司身份特征高度聚合的话，它对员工就有很强的凝聚力，可以使公司有畅通的沟通系统、内部协调机制、共同的目标，以及在困难时有奉献精神。如果公司身份特征分裂，他们就不得不更费力地工作，以协调子公司与母公司的战略和行动。 管理者要平衡身份特征分裂和聚合的关系，既要促进和维护本来的身份特征，也要加强共同的身份特征，以保持归属于同一个目标的集体感。（哈米德·布希基）如何建立品牌声誉
《环球企业家》
欧美国家对中国产品有一种不理性的抵触心理。一方面，经济危机让一些发达国家感受到了压力，他们不得不把中国看成是摆脱困境的解药、增长的引擎；另一方面，中国的发展速度，也给他们带来恐慌。因此，中国企业要正确理解这种成见，通过自己的行为和沟通打破负面成见，并警惕在不经意间会强化这种负面成见的事件。
中国企业的品牌更多是和整个中国形象、中国经济联系起来的，而不仅限于企业自身。这种挑战是可以克服的，就像联想品牌（lenovo）如今在美国是被彻底接受的。我们经常和中国公司谈起1980年代日本企业走向国际市场时相似的情形，像丰田、索尼开始也不被接纳，但现在是美国经济、汽车行业的一部分。日本企业的一些经验对今天的中国企业在海外的实践有帮助。 中国企业在西方有着刻板印象，认为它们都是受到政府控制，决策过程不公开透明。这就需要它们和媒体沟通，展现出更多的自信，表明它们将为股东寻求良好的回报，是有着杰出策略的公司。要学会与财务上的利益相关方、员工、政府部门、非政府组织（NGO）、行业内部，甚至是竞争者建立关系，与之对话，避免那些容易引起的误解。政府关系恐怕是最具挑战的，因为它们有更多的决策权。在美国通常阻碍在国家政府层面，而州、地方政府层面则非常欢迎中国企业。因为中国企业给它们的经济带来好处。NGO等也很重要，因为政府会向它们询问对中国企业在当地投资的一些看法。 中国企业想在海外走得更长远，就要注重品牌和声誉，需要认清自己的市场受众是谁。消费者购买产品，首先是基于对品牌以及背后公司的信任。世界上很多人在关注中国会怎样，所以建立信任非常重要。(墨博)降低商品价格不等于有利可图《经济学人》
9月6日，印度移动电话运营商巴蒂电信公司的老板苏尼尔·米塔尔情绪失控，这可能是2011年印度商界最重大的事件。印度的电信业享誉全球，皆因其应用创新的经营手法大幅削减服务价格，甚至让最贫穷的人都能用得起手机。但米塔尔先生说，公司为给农村用户提供服务花了许多额外费用，而这些用户的手机使用率却很低，这两点都已令这盘生意无利可图。印度公司十分注重其为处于“金字塔底部”的贫苦大众服务的能力。除了廉价手机，其他广为人知的例子包括1卢比的小包袋装洗发水。这种手段虽然反映了印度人天生的商业本能，但通过表明印度的资本主义并非只为中产阶级带来利益，这种手段也能为意识形态服务。对印度的老板而言，夸大自己生产每个人都能买得起的产品的能力是个上策。然而，这样做他们的公司是否有利可图就不太清楚了。手机行业并非唯一一个成本节约正在逼近极限的领域。塔塔公司售价为3000美元的Nano汽车，到目前为止都无法盈利。有人将此归咎于塔塔公司的营销策略，但是其他汽车制造商说，若不降低产品质量他们就无法卖这么低的价钱，而且顾客都是很谨慎的。在过去的5年里，航空、保险、消费金融、卫星电视几个领域的公司都通过降低价格奠定客户基础，但它们削减的成本都无法弥补损失，所以唯有降低服务质量。亚洲发展银行称，如今印度17%的人口掌握了全国一半的消费力。随着时间的推移，不断发展壮大、迅速致富的城市中产阶级将成为相对而言更为重要的利润来源。公司有可能在这个客户群身上赚取更多的利润。一家大型消费品公司的老板私下里表示，他正在令自己的产品更适合中产阶级。这并不是说卖给穷人东西和找寻削价方法以吸引穷人无关紧要。相反，从道德立场上说，这一点很重要。（佚名）
