爱华网“皮之不存，毛将附焉”，厂商就是皮和毛的关系，但双方由于信息不对称及话语权强弱的不同，实际合作中为了各自的利益不免勾心斗角、明争暗斗，而基于任务对接上的科学任务量将是双方由暗战走向共赢的关键。
案例：一知名二线品牌的功能饮料在A市开发了一家新经销商，通过一年的合作，A市的经销商顺利的达成销售指标，市场做的有模有样，令厂家看到了“希望”，从而第二年任务量在去年的基础上增加了60%，这样的增长让该经销商很难接受，在签订合同的时候十分反感和拒签，为了让经销商顺利签订合同，厂家通过强调弱化合同效力的方式诱导其暂时签订合同，经销商最后勉强签订了销售合同。但是在实际的市场情况下，经销商以任务量过高难以完成为理由，让厂家工作处于被动。结果是经销商每个月都达不成销售任务，厂家人员利用一次销售机会对此经销商实际狠压货的策略，结果压的经销商直接造成临期品，退货量超过预期，加之厂家没有有效的费用解决，厂商关系紧张，相互排斥，市场进展处于崩溃边缘。
厂商矛盾日益尖锐，集中体现在对利益点诉求的不同上。有的人说经销商和厂方是博弈的关系，也有的说是客大欺商，还有说是鱼水关系，其实厂商的关系也并非如此复杂，关键是要保证各自的基本利益，经销商需要保证基本的销售利润，需要赚钱，厂方需要完成基本任务，矛盾在于厂家为了达成任务量而盲目的进行压货。案例中的厂家制定的任务量过高，超过了经销商的承受范围，让经销商难以完成指标而深感负累，加之公司没有实际的费用支持，造成了与经销商的紧张客情，更严重的是该厂家人员为了签订合同而弱化合同效力的行为让双方无法达成共识，不利于市场的工作开展和延续。
其实科学的任务量是双方持续合作达到共赢的关键，科学任务量的分配和达成在整个合作中是贯穿始末的平衡点，一旦失衡就会引起合作的障碍，甚至导致合作的终止。对于一些存在潜力的市场，在合同任务量无法改变的情况下，可以通过将压力放大在旺季备货冲量，公司额外的市场支持，人员支持及市场开拓人员支持等措施来达成任务指标，经销商只有在基本利益得到保障的情况下才会为厂家卖力。
制定科学任务量的概念
厂家要对科学任务量有个清晰的概念，厂商的客情不仅仅的酒桌上的兄弟之称，也不是多喝几杯酒就可以解决实际问题的冲动之举，快消品经销商做的是薄利多销的生意，需要的利润，不会轻易为了压货而放弃自己的利润，也不会为了冲动而扛市场销售之风险。厂家在与经销商签订销售任务的时候首先要下达科学的任务，让经销商能“够得到”。很多厂家存在大跃进思想，制定的销售任务远远超出经销商“奋力”范围，即使经销商通过开发网点，增加品项、增加人员等手段都很难达到厂方的要求。
选出科学任务量的参考值
合理的任务量能够调动经销商的积极性和主动性，能使其努力达到公司的的要求而实现自我的满足感，不合理的任务量在不同程度地打击经销商的韧性，让其望尘莫及，直至放弃。你们如何制定相对合理的任务量呢？首先是参考去年同期的任务量，参考去年的任务量，在原有的基础上增加20%—30%的增幅，同时合理分解在各个月份。保证任务量的良性增长。其次是参考竞品的任务量和销售状况，适当的增加。再次是参考市场的增长状况，本品的市场铺市率和空间。鉴于以上因素，公司给予的任务量应与之相匹配，如果公司在没有数据参考情况下而盲目的增加任务量是不合理的，经销商的铺市率高，市场表现做的很强势和趋于完美的情况下再制定高于经销商压力范围之外的任务量也是不合理的。
科学任务量的合同效力
销售合同其实是很严肃的东西，其中有些涉及到因达不成目标要扣保证金、取消返点等关系到经销商切身利益的条款，奖励或考核都需要依据合同来进行，厂家需要熟悉里面的各项条款和任务量并同时与经销商进行沟通，这样双方在熟悉合同条款和认可合同的基础上才能认真地执行。在科学任务量的基础上，厂商双方达成一致并签订有效的销售合同，厂方就有权利要求经销商去达成任务量，经销商有义务去完成合同的任务量。双方围绕共同认知的任务量去合力完成。厂方需要做的是对市场进行有效地指导和检查，将市场做细致、做精，减少经销商的损失，并申请一定的、有针对性的费用来支持经销商的市场冲刺，例如厂方对经销商因渠道精耕而导致的临期品给予支持处理，快速解决临期产品，减少经销商因为配合厂方做中小终端而造成的部分损失，提高经销商的积极性。而经销商同样也必须尽自己的义务按厂方的要求去做一定的市场开拓，形成相匹配的支持和付出，绝不是“剃头匠的扁担一头热”。一旦双方因任务的达成而相互扯皮，对市场进一步发展的隐患就已经埋下。
任务量单月不达成的协调
对于任务量在达成过程中遇到的问题如何协调呢？不容否认在实际的市场合作中会遇到因天气、货源、资金等客观原因而造成的单月任务量无法达成的现象，或因市场消化过慢导致的经销商仓库库存过大而无法达成的现象，经销商为了规避当月的风险而不会去大量的压货，会将压货转移-爱华网-到旺季的下个月，这样的现象其实可以和厂方进行沟通协调，特殊情况下可以对季度达成，半年达成，全年达成进行分解协调，最终保证与厂方制定目标的一致，经销商能力范围内能够的完成的任务量达成，经销商按厂家的要求来尽自己的义务，没有一个厂家人员愿意负责一个任务量达不成，没有任务量观念的经销商，这样的经销商也得不到厂家的支持和帮助。
经销商的信心和任务分解
厂家需要对经销商给予信心的支持，告知任务量的可完成性，可执行性，让经销商感受到信心和力量，同时厂家需要对与经销商的任务量进行分解，分解到每个业务员的头上，进行任务量的细化，再对经销商业务员进行培训和辅导，让把任务量细化到每个人的门店中，这样逐步细化任务量，随之进行市场的压货和销售服务，促销支持等，让任务量的达成有了落脚点和可实现性，经销商就会信心大增，会努力争取每月任务量的达成，完成公司的指标。
找到厂商合作的平衡点和认知点是双方良好开端的保证，如果开端就埋下隐患，明显趋于单方利益的任务量就会阻碍双方的合作和发展，也不利于市场的良性运作。因而制定科学的任务量是双方合作的前提，双方为共同目标而努力是厂商合力的开始。
