爱华网青岛啤酒的国际化之路在于创建了一种模式，即理性的中国公司走出去、品牌走上去的模式，而不是简单的把工厂搬到海外。在进入国际市场的具体策略上，青啤到底用什么走出了自己的路子？
“Made in Thailand”，假如有一天，你喝到的青岛啤酒是“泰国制造”，那么请不要惊讶。这是因为，青岛啤酒国际化乐章的第三部就是从泰国拉开帷幕的。
2011年10月17日，青岛啤酒（泰国）有限公司曼谷成立，至此，青岛啤酒在资本国际化、资源配置全球化、供应链管理全球化的大背景下，以 “融资本、融智慧、融资源、融文化”为特点再度升级国际化，以地产地销的模式，压缩管理链和供应链，持续提高产品新鲜度、市场快速响应能力和高质量的服务能力，融入新世界的竞争格局。
从中国市场到东南亚市场，青岛啤酒正越来越聚焦并深耕全球的新兴市场，这与世界经济的发展趋势是一致的。凭借自身的这种结构性竞争力，它彰显出一种中国文化与精神，并推动中国与世界的进一步交融，这也恰恰是青岛啤酒在全球化竞争中国际化效应的真正内涵。
它，凭什么？
上篇：方法——“双管齐下”突围破局
外延国际化——与资本共舞
中国啤酒工业是开放性较强的工业，中国市场全球经济一体化的时代已经到来，中国啤酒市场的成长性，吸引了更多的国际资本关注，越来越多的国际资本势不可挡地涌入中国，并依附于中国的优势企业和优势品牌为载体进行运作，与急需增强资本优势开拓国际国内市场的中国啤酒企业展开合作，互相形成优势互补，共同开拓中国啤酒市场。
“强强联合”的深入
相对青岛啤酒来看，其品牌形象、营销网络是国际资本巨头无与伦比的，是国际资本看好的合作对象，而青啤手中的资金是对高速发展的企业来说是非常有限的，引入国际资本进行更大规模的运作的愿望也是非常迫切的，这将使青啤结合自己的实际，选择先进资本经营方式，大刀阔斧地进行资本经营，突破发展中的资金瓶颈，实现品牌与资本的联手。那么，假如两家一流啤酒酿造商的结合，将肯定会增强双方各自的实力。
比如国际著名的啤酒商AB公司，青岛啤酒当年选择它，就为自己带来了新的资源和竞争经验。AB公司带来先进的市场管理、公司治理模式、生产技术等资源，使青岛啤酒的核心竞争力和盈利能力大为提高；而青岛啤酒在中国市场拥有的生产基地、销售网络及成功的企业运作经验，也可以使AB公司分享中国经济和啤酒市场高速增长的成果。这一强有力的组合现在引领青岛啤酒大步地进入了全球啤酒行业前十强的行列。
对青啤来说，AB的进入，其先进的管理经验与模式远比-爱华网-带来的资金更具诱惑力。其实，青啤早在彭作义时代就明确了建立国际化大公司的战略目标，企业也有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系，但什么是国际化大公司，怎样实现国际化大公司，描述既不清晰，也不确切，进一步做强做大，面前总是横亘着一道巨大而无形的障碍。
“洋牌子”的掺入，最让青啤震撼的是极其精细化的管理模式。长期以来，青啤引为自豪的是，青岛啤酒无论从原料的筛选，还是到发酵酿造的各个环节，都有一套完整严谨的操作规程，而且它的操作规程早已成为中国啤酒业的学习典范。但是，在与美国AB公司的最佳实践交流中，青啤发现，AB公司也有一套操作规程，所不同的是，AB公司在实施这套操作规程时候，比他们做得更细。
而当年在香港和内地几乎同时上市的青岛啤酒，有了资本羽翼后便开始腾飞，业绩也逐年上升，国内扩张和海外建厂无不彰显了公司的实力。而据公司2011半年报显示，公司上半年完成啤酒销售375万千升，同比增长20.6%；实现销售收入118.7亿元，同比增长21.1%；净利润9.9亿元，同比增长21.6%，保持了行业的领先地位。另外，青啤的品牌价值也达到了502.58亿元，位居中国啤酒行业首位，并跻身世界品牌500强。
注重存量“挖掘”
增长和发展的侧重点所产生的第一个区别往往非常显著地体现在投入与产出的差异上。青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投入。就如企业的资源和产出能力是相关的，潜在生产能力是企业资源理想状态产出，而现在已经没有几个企业能够完全达到潜在生产能力。潜在生产能力其实就是你的总资本减去机会成本，就是你的总资本如果用于其他的资本可以获得多少收益。现在国内行业的平均利润大概是30%左右。根本就没有达到资本应该有的产出能力，所以实际生产能力小于潜在生产能力。
早在2001年，当时临危受命的青啤董事长金志国提出了一个重要口号，那就是从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。经过多年的内延式发展，青啤的实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下在资本产出和净利润翻倍的原因所在。
20世纪90代，青啤的扩展完全是资本化的，通过资本运作走扩张式增量资本发展的道路。这实际也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致的经济过热，企业被迅速催肥。这种模式在经济起步初期有特定意义，可以使得经济总量迅速做大，企业规模快速成长。但是在扩张达到一定经济规模后，效益和产出存在一个拐点，资本化的收益是走向边际效益的递减的。青岛啤酒的发展也很明显验证了这个问题。
先市场后建厂
我国啤酒行业就市场竞争的程度来说，比国际化有过之而无不及。国际化公司的市场策略是全球性的，因此在市场营销方面必须国内、境外两手一起抓，两手都要硬，在巩固国内啤酒老大地位的基础上，采取多种方式，大力拓展境外市场。
所以，啤酒行业集中度得到了很好地提升，行业龙头效应日渐明显，以资本并购达到以提高规模竞争力来提高企业盈利能力的战略优势日趋明朗。青啤前期并购运作的主导思想是“先工厂后市场”，即先低成本并购工厂，然后立足于工厂再开辟当地市场。这一运作的思想是以工厂为核心的。随之而来的是许多被兼并企业长期无法开拓市场。这说明了有工厂未必就有市场，买工厂不等于买市场，这些教训是十分惨痛的。后来我们把原则做了调整，即坚持“先市场后工厂”，着重建立稳固的市场网络，以市场带动工厂。在西北，继西安汉斯之后，由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等，就是依靠市场优势所做的“先市场后工厂”的兼并尝试。
汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升，汉斯品牌也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一，其市场价值不断提高，为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。资本的单体裂变使增加的资产获取了“裂变力”，以此为基础，增加的资产就可以像“母体”一样，控制更多的资产，转化为更多的产能，形成更多的盈利。
正如多年前，青岛啤酒董事长金志国曾提出著名的“换手理论”一样，即先用右手开拓国内市场，用稍弱的左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，再用右手做大国际市场。“在资本化和全球化的潮流中，就是要整合资本、品牌、智力等多种资源，把青岛啤酒打造成一个国际化的啤酒企业。”
内涵国际化——品质带动品牌
创建适于自身的国际化模式随着全球经济一体化，越来越多的中国企业走向国际市场，参与世界竞争。海尔、华为等企业选择了不同的国际化路径，收获不一。但有一点毋庸置疑，在市场竞争和成本的双重压力下，中国企业面临着由成本优势向品牌优势转变的现实问题，即要由制造产品向制造品牌转化。而要想使中国的品牌能够参与全球竞争，就要让全球更多的人了解和认同本国的品牌品质。
夯实技艺基础
有啤酒行业专家就曾说过，在国际化的过程中，中国啤酒的口味能不能被外国人接受至关重要，充分了解国内和国外在饮酒品质上的差异，是中国啤酒企业走出国门的前提。
在这方面，青啤显然已有自己的认识。即“品质带动品牌的发展战略”成为青啤发展的主导，以拥有竞争力的青岛啤酒品牌盘活企业内部甚至是企业外部的资源，从而推动企业持续向前发展，成为青岛啤酒转型后的主导模式。在产品同质化较严重的产业中，很多跨国巨头都非常看重品牌的竞争力，这就意味着，品牌是可以盘活企业内外部资产的，尤其在企业参与国际竞争时，更是如此。
近年来，青岛啤酒利润随着品牌价值持续增长，其品牌带动下发展模式的成功值得更多企业思考。而这个品牌的基础就是过硬的品质。
自成立至今的108年中，青岛啤酒品质已经成为超越意识形态，甚至是超越一切的“圣经”，对于品质的追求，就如同吃饭穿衣一般自然，丝毫不用商榷，不用强制。从原料筛选到酿造工艺的每一个环节都精益求精，每一瓶青岛啤酒在出厂前必须经过1800多道质量控制点的严格监测。除了采用世界最尖端的检测仪器和检测方法这些“硬指标”以外，青岛啤酒坚持使用人工品评的办法。每一批次、每一个环节，都要经过品酒师的人工品评这一关：麦汁要品评、酿造用水要品评、酒液过滤前要品评、过滤后还要品评，甚至连刷洗发酵罐后的水，也要品评；酒瓶瓶盖里的垫片，也要“煮汤”之后品评。青啤关于标准的内控标准高于国家标准，安全指标符合美国FDA、欧盟食品安全指令、日本食品工业标准以及联合国食品法典等法律法规，“好人酿好酒”的文化让青岛啤酒的品质经得起时间和空间的考验，为全球消费者的畅饮带去了健康与快乐。
“口头”风景
一个真正的品牌是“品质、品位、品行”的统一，品质是保障和基础，品位是源泉与目标，品行是核心与灵魂，其中品行的核心就是诚信与责任。诚信是青岛啤酒百年品牌的根基所在，也是高品质产品的坚实基础。人品决定工作品质，工作品质决定产品品质，青岛啤酒的好品质来自于4万名员工的勤奋与精进。
在青啤，就有这样的特殊队伍，常年践行着自己的诚信原则，他们就是品评师，他们用“口头”把关、用“第一口”把关的专业精神。保证进入消费者口中的青岛啤酒，不仅是安全可靠的产品；更是最能为消费者带来激情和快乐情感的纽带。
事实上，青啤的品评体系和标准严格到了苛刻的程度，与酒接触的所有材料都会进行品评。比如包装用的瓶盖，都要用水煮，测试是否会出现异味，以避免任何可能影响酒的口感的因素存在。在啤酒生产出来以后，还要不断地进行加速老化的实验，在这个过程中，同样要全程跟踪品评测试酒的抗老化程度，以保证产品在经过一段时间后口味如一。
小结：国际化需要两条腿走路
在青岛啤酒看来，国际化是个系统的集成问题，只有本身国际化才能参与国际化竞争，而自身的国际化，也并非只是把青岛啤酒卖到更远的地方，不是出口增长100%就是国际化了，单向度的产品输出只是赶了一场“远集”而已，不是纯粹意义上的国际化。
青岛啤酒曾经用“内圣外王”来形容青啤国际化的战略。“内圣”必须是国际化的，因为现在国内市场本身就是国际市场的一部分，只有做到了国际化的“内圣”，才能在未来达到国际化的“外王”境界。
每一个国际化品牌的背后，都隐藏着一个复杂而高度协调的战略体系和运营支撑体系。“内向国际化”还有很长的路要走，“需要具备观念国际化、管理国际化、体制与机制国际化、人才国际化、营销国际化等基本要素。而外向型国际化，即不只是进行海外贸易，而是要在海外建厂，在海外建营销网络，全力打造青岛啤酒世界级品牌的形象。
在以上战略思路指导下，无疑，青岛啤酒已不仅仅凭借产品和品牌竞争力进军海外市场，而是以结构性的系统竞争力，特别是以“共盈共赢共荣”这种价值链及其供应链管理模式、开放创新的文化融合能力、企业运营管理能力在海外的落地，来积极拓展包括泰国、东南亚在内的国际市场。
这种“内涵国际化”与“外延国际化”双管齐下、两条腿走路的举措，堪称中国企业走出去、国际化的‘青啤模式’，在这方面，青岛啤酒以自身积极的实践和探索，为中国企业提供了可资借鉴的解决方案。而青啤在泰国建厂大幕的开启，就是这种解决方案的“水到渠成”之举。|!---page split---|
下篇：思路——“借力用力”开拓国际化之路
中国啤酒企业近些年来取得了长足的进步。无论从产品、品牌、市场等各个方面，都有很大幅度的提升。而随着市场的进一步开放，参与国际化竞争的要求也使得国内啤酒企业对塑造自己的品牌下了非常大的工夫。几乎所有具有雄心壮志的中国啤酒企业都将创造出国际化品牌作为自己发展的重中之重。但即便如此，中国啤酒品牌在国际化之路的开拓中仍然步履蹒跚、斩获甚少。
我国啤酒市场无论市场容量，人均购买力，还是开放程度，制度环境等，均有质的飞跃。而由此可能形成的利润诱惑，让任何资本都无法抗拒。于是，外资于本土的各路英豪及幕后玩家相互角力，彼此渗透，启动新一轮的布局，开始了中国啤酒业的重塑和扩张之旅。
从竞争到竞合
虽然我国啤酒业国际化之路取得相当进展，但与跨国啤酒企业相比，我国啤酒业对外扩张还存在不少问题。首先规模小。一年出口总量还不到15万吨，尚不及百威在华销售一年的销售量。出口总量所占销售总量比例仅为0.6%；其次渠道单一。目前我国啤酒出口大都依靠委托贸易，真正通过自建办事处，销售公司实现销售的比例还小；再次品牌力弱。青啤虽在国内号称啤酒业令军头目，但与百威，喜力，嘉士伯等国际名牌相比较，却相差甚远。在世界影响力很小，知名度很低，几乎仅在所在国的华人圈销售；最后是赢利力低。目前我国出口啤酒利润尚不及在华洋酒的1/3。
比如青啤与AB签定的《战略性投资协议》是青岛啤酒发展历史上具有里程碑意义的重大合作，此次战略联盟无疑将引领青啤步入国际化时代。更为重要的是，通过战略联盟，青岛啤酒将迅速从一个国有大型企业向国际化大型现代企业转变。尽管青岛啤酒在国内为行业老大，但是从自身发展来看，青岛啤酒仅是一个地方性的啤酒企业，最缺乏的是国际化竞争经验，因此国际化是惟一出路，青岛啤酒发展战略当务之急是从竞争到竞合，走战略联盟之路。
中国经济发展在追求质量的过程中加强环保、资源消耗管理力度，经济增长速度放缓，啤酒行业也将降至5%-7%之间。随着发展，各行业必将向寡头垄断发展，啤酒行业经过整合最终也将形成5-7家寡头垄断市场的局面，行业竞争模式将由产品战转向质量战、由价格战转向品牌战。在这种竞争中，如果不主动参与国际化，就会“被国际化”。中国啤酒企业要建立供应链协作关系，而非单打独斗，由产品竞争走向品牌竞争，由市场竞争走向资本竞合，才能在国际化征程中获胜
借助外脑完成整合
一个企业能做多大取决于三条标准，第一是产品能力，第二产品市场空间有多大，第三整合资源的能力有多强，三者之间相互联系，互为一个完整的系统。所以企业要增加效益必须要内部整合
国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、企业文化、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。
青啤并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造、品牌整合等等，而且有些效益持续不好的企业要关闭、退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。
小结：主动出击化解被动
目前，我国啤酒市场竞争日趋激烈，随着经济全球化时代的到来，国际知名啤酒厂商近年来不断通过“收购、控股、兼并、品牌输出”等形式，在中国市场掀起一波又一波的国际化浪潮。中国啤酒企业面临着 “国际化”或者“被国际化”的尴尬境地。
特别是，在我国啤酒市场化取向改革开放进程中，许多中型品牌纷纷倒闭。而那些依然挺立的本土品牌在竞争中也渐渐的突破了地方区域的限制，逐渐成长为全国性的强势品牌，并在互为攻守中与外资或联手或抗衡，实现“走出去”的战略。面对国内国际两个市场加速融合的趋势，以青岛啤酒为代表的主力军团结外资来加大技改力度，提升管理水平，主动的实施国际化战略，这是许多准备做大做强的企业的内在必然。
