爱华网2008年6月25日，胡锦涛总书记在首都机场视察时指出：首都机场是“中国第一国门”，你们的形象代表着国家的形象。
作为“中国第一国门”的组成部分之一，首都国际机场医院担负着日常专机保障的任务和机场应急救护的职能，担负着机场航站区医疗急救、医疗服务的职责，同时还担负着为机场区域的百姓提供医疗服务的任务。由于首都国际机场医院在“中国第一国门”中具有重要的地位，并发挥着重要的作用，所以，首都国际机场医院的医护人员也享有了“国门天使”的美誉。
为了传承首都国际机场“天地之道，大国之门”的文化主旨和“倡行中国服务，打造国际枢纽”的使命，为了更加坚实地朝着“打造机场区域百姓信赖的医疗机构，成为世界一流的机场应急救护中心”这一愿景迈进，为了弘扬白求恩精神、倡行中国服务，首都国际机场医院把2012年确定为“精细化管理年”。
为了更加扎实地开展“精细化管理年”活动，为了进一步促进全体中高层管理人员对精细化管理精髓的理解、对精细化管理的途径和方法的把握和运用，首都国际机场医院于2012年1月9日举办了精细化管理的专题培训活动，2005年10月21日曾为首都国际机场股份有限公司讲授了《精细管理工程》的精细管理工程创始人刘先明，应邀讲授了以精细管理工程为核心内容的《精细化管理》。
为了更加有效地落实“精细化管理年”活动，为了最佳地促进和推动首都国际机场医院的品质化发展，首都国际机场医院结合首都国际机场医院的实际情况和特点，借鉴武汉工程大学客座教授、精细管理工程创始人刘先明研创的“精细管理工程”及其“六精五细”的内涵，创性性、发展性地提出了医院精细化管理的“六精六细”。
一、“六精”的具体内容和要求是：
1、医院精神：“仁爱、博学、求精、创新”表达着首都国际机场医院的精神风貌和文化风气，通过医院精神的宣传、贯彻、推广，使全体员工的内心态度、思想境界和理想追求达到一致，真正做到“一个声音、一致行动”。
2、技术精湛：通过外部引进和内部培养，造就一批掌握学科核心技术，引领学科发展方向的核心人才；在科室建设方面，集中资源，突出重点。通过上述两种方法以点带面，最终打造一支具备全面的应急救护能力、过硬的临床诊疗技术的医疗护理专业队伍，能够运用有效的治疗方案和现代化的医疗仪器，最大限度减轻患者的痛苦，用精湛的医疗技术和最佳的服务态度，全心全意为病人服务。
3、质量精品：处理好治疗效果与医疗事故的关系，建立确保无医疗事故的体系，为医院形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。一是要做好细节管理，强化方案落实，建立月度讲评制度；二是继续完善基本制度建设，加强质控管理；三是加强风险管理，真正落实医疗风险及隐患上报制度。
4、管理精通：要实现医院品质化发展，就必须向管理要效益，这就要求我们的管理人员必须“管理精通”，不仅要具有很强的政策法制观念，能正确理解和深入贯彻国家卫生政策和首都机场集团公司工作部署，还要具备与管理岗位职责相适应的知识水平与管理能力。针对目前医院管理队伍存在的一些问题，今后的工作中要不断采取措施，提升队伍整体素质水平。
5、营销精准：医院的竞争主要是病人的竞争，病人就医需求决定了医院竞争力的主要构成。而病人在诊疗中的需求是：方便、快捷、可信度高、业务水平优、服务态度好、费用省、环境舒适等。由此可以推断，医院营销主要在以下几个方面展开：一是诊疗水平，以“看好病”为原则；二是服务水平，以“感动服务”为原则；三是工作效率，以“看得快”为原则；四是医疗消费，以“花得值”为原则；五是社会声誉，以“病人信任”为原则，最直接的营销才是最可靠、最高效的营销。
6、核算精细：在细分科室的基础上，逐步把收入、成本、费用等细分到科室的每一个单元；充分使用考勤信息，实现人工成本在每一个单元、甚至项目之间的细分，做好人工成本使用效率的分析；充分征求意见，根据科室的服务对象和工作量，拟定后勤费用、医技及医辅成本、管理费用分摊方案，从而真正实现全成本核算，最终完成各项成本的回归和还原。
二、“六细”的具体内容和要求是：
1、细分需求：当前卫生服务的模式和需求日益多样化，只有适应市场的需求，才能实现医院可持续发展。我们要从单纯治疗服务转变为主动服务；从单纯为病人服务扩展到同时为健康人服务；从技术服务发展到社会服务，充分满足首都机场集团公司、驻场单位、社区百姓的医疗服务需求。
2、细分科室：把科室根据职责和功能细分到最小单位，明确和清晰各科室的定位和作用，进一步完善、提升服务，改进工作质量；实现管理和核算的精细化，理清各科室的业绩和经营、管理效益；并根据新会计制度中的全成本核算的要求，将所有科室细分为医疗临床科室、医疗技术科室、医疗辅助科室、管理科室等，进行全院所有成本费用的四级分摊。
3、细分绩效：把各科室推进精细化管理工作成效纳入科室管理人员的绩效考核；进一步优化指标体系，加大人均贡献、成本控制、人工成本使用效率，床位使用率、药收比以及医疗设备资源使用效率等反映经营效率方面指标的考核比重，实行安全一票否决制度，引导科室注重安全、质量、效益，关注品质化发展；科室要完善绩效二次分配方案，对每位员工的工作绩效作出客观的评估，充分利用绩效分配杠杆，调动员工的积极性，提升科室的发展品质。
4、细分责任：不断完善责任体系建设，提升工作效率，要求我们要进一步对医院规章制度的订立、实施、控制、检查等方面，做到责任细分，使每个管理者、每位员工明确地知道自己的责任，便于医院的管理与资源的配置和责任主体的明确，同时坚决按照“五不放过”的原则，进行问责追究，及时解决因责任原因产生的各种问题。
5、细分效益：与“核算精细”、“细分绩效”充分结合、相辅相成，进一步细化经营组织结构，达到最小的统计单位均能体现出贡献与效益之间的联系，这就要求我们逐步实现科室内部、甚至班组内部通过精细管理，与核算、绩效对接，实现“细分效益”。尤其是功能、职能较多的科室，要以“细分效益”为目的，根据不同的功能主体，结合市场需求，理顺经营思路，分别制定经营方案。
6、细化落实：“开会不落实等于零、落实不检查等于零、检查不奖惩等于零”。落实要立足本质，尽职尽责，扎实工作，在一件件具体的工作中抓好落实；落实要有与时俱进的创新理念，要善于把上级指示精神同自身实际结合起来，创造性地开展工作；落实要有求真务实的工作作风，每项工作都要做到精益求精，稳中求进、求细。
