爱华网某县经销商小K，我称之为老弟，他喊我郑哥。由于这层关系，我们什么都会开聊。对于一线的经销商，我从来非常尊重他们与声音，及时地分析他们的想法，再作出县域门店的全局或阶段性规划。
四年不到的时间，小K一口气开出了“三个半”门店（有一个是拐角店，其优良的口岸可以顶1。5个店，可以说好地段，“一址得万金”），小K摆龙门阵之势如涛涛江水，怪不得他带领下的团队个个生龙活虎，能说会道，对手的门店销量不振或有时不开张就不足为怪了。 “明年要好好计划哦，明年的生意有点阻力，我估计到了下半年要稍好点。导入POS是我的梦想，我在网上买了个零售软件也要等到正月才有时间去搞好。”K对2012年充满信心地说。虽然K的这个话题其它的同仁早已实现，但毕竟门店各有不同的经营过程，所处的阶段也不同，K做得超前的门店元素，其它的同仁还没有问津呢，尤其是员工管理这方面的核心竞争力。 “门店的员工太累也不行，会得精神分裂症的，如果没有责任心就好比说话在放屁。所以要让员工有一种快乐投入的精神。”用人留人员工能力挖潜，K总有他实得的经验，有时竞争对手打着望远镜看，也复制不了小K的一些土办法。 “如果没有一个好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空话！”我知道，小K开始为他目前遇到的瓶颈想方向了。 “我感觉应该对我们终端商要提高素质和台阶，办法就是诱惑力。你知道吗？前年某集团为一线终端的营销精英送大礼，所以他们就发展那么快！”笔者认为，小K对分公司的诱惑力还不满足，有点顺其自然的心态了，如何树立小K的积极性是关键了。 小K说完，我开始补充了： “一线操作太累的另一面还是要找到方法，有时累是因为方法不对。” “顺其自然，不如逆势突围，因为突破的感觉才是真快乐的感觉。” 同时，县域门店的突破，要抓住几个关键点： 1、学习的机会：总部学习取经，分公司自营店的学习平台，分公司职业经理人的影响力。 2、加盟商自身的内部互动力：包括经销商与员工的多赢合作力，经销商自身的学习力，店长的影响力，员工的责任心。 3、硬件的创造力：时尚力、成交率和竞争力。有句话说得好，2012年营销推广已走向瓶颈，回归产品力是真，产品好不好，是全体经销商的行为，而不是天上掉下来的“林妹妹”。 4、服务形象力：一年到头，促销那么频繁，需要用门店持续的形象力树立品牌认知和文化认同，用真诚的服务力树立品牌信誉，并常抓不懈，提高顾客的忠诚度，有时不促亦促。 5、门店软件的开发力：什么是终端，人才是终端，做好人的开发，恩威并举，挖掘潜力。 6、把亮点做成领先的力量：中小品牌不适合全面参与竞争，而是要有把亮点做成领先的能力，把亮点做成领先再做成强势，是中小企业做大品牌的新路径。 7、团队协作力：现在不是个人英雄主义的时代，个人再有亮点，也是“鲜花绿叶扶”团队协作的结果，九型人格的企业化植入，性格决定团队的走向，要打造全员协作的优质团队。 笔者表示，分公司应该协助他那里进行团队架构和企业化运作，植入终端多店管理体系，实施总店长负责制，导入零售软件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的运营水平。从终端的软硬件着手进行业绩跟踪，作出科学的门店诊断，执行整改，扶优汰劣。 最后，我谈了一下区域规划引领思路：优质客户遇到的瓶颈也是区域分公司所遇到的瓶颈，首先分公司老板要真正授权职业经理人，在现有的团队基础上，市场经理主要负责所辖片区市场的规划与统率，分公司男的门店督导不可缺少，男同志能远距离出差，还有招几个熟悉时尚的买手（可以女性门店督导兼职），2012年要作好投资计划，要聚焦片区发展自营店，为加盟商树立门店运营的榜样，为加盟商提供学习的平台，并落实到实际行动中去，在体系内评选出精英经销商，年度营销会议上给予激励，提高小K所说的市场诱惑力，进而优化区、片、线和点的一体化的销售管理体系。 一线是真枪实弹的地方，2011年不少优质的经销商正遇到瓶颈的时候，突破之苦，瓶颈之难，责任之艰，不是一线一点所能敌，分公司作为集团的区域中间力量，首先要挺身而出，全力以赴，成为区域市场管理引领的中坚力量。
