爱华网——贵州茅台与四川五粮液战略对决暨成长性判断
在竞争激烈的中国白酒市场，贵州茅台与四川五粮液无疑是两颗最为璀璨的明珠！已经过去的2011年对于中国白酒行业具有特殊意义：中国白酒行业至少有5家企业实现销售收入超百亿元；中国十七大名酒销售收入超过1200亿元；今年前十个月四川白酒超过1147.8亿元销售规模。同时，由于白酒景气指数持续向好，各种资本力量活跃于中国白酒领域：联想控股、海航集团完成实质性并购；中信产投、平安基金、高盛基金等一大批财务投资者涌入白酒产业；惨淡资本市场上，白酒成为最靓丽的抗跌板块；中国白酒产区格局日益明显，中国白酒金三角、贵州白酒金三角、东北产区、黄淮名酒带等产区内核心企业逐渐开始引领中国白酒走向更广大市场。2011年，中国白酒行业真切地感受到产业集中坚实的步伐！已经过去2011年，对于中国白酒两大巨头更加具有标志性意义，几乎同时，茅台与五粮液均完成了史上最大规模的换帅行动。
2011年11月16日，中国白酒巨头---贵州茅台集团暨茅台股份人事更替趋近尾声。袁仁国出任集团和股份公司“双料董事长”，曾担任贵州黔西南州党委书记、贵州省国资委副主任等要职的陈敏以贵州省政协副主席身份担任贵州茅台集团党委书记一职。刘自力出任贵州茅台集团公司党委副书记、副董事长、总经理一职。贵州茅台从创业元老----季克良时代迈入到“袁帅时期”。
2011年10月25日，中国白酒另一巨头----五粮液集团公司董事长交接班问题尘埃落地，中国白酒业风云人物----五粮液集团原董事长王国春正式卸任，将帅印交于五粮液股份公司原董事长唐桥手中。至此，唐桥正式走马上任五粮液集团公司董事长，刘中国任五粮液集团公司总经理兼上市公司董事长，陈琳仍然担任上市公司总经理职务，五粮液集团从创业元老-----王国春时代步入了值得期待的“唐时代”。
作为行业旗舰企业，茅台与五粮液换帅对整个中国白酒产业都将产生极其深远的影响，毕竟，茅台与五粮液在近10年时间里，引领中国白酒企业从“小、散、乱、弱”走向了“大、约、整、强”的时代。换帅之后的白酒两大巨头能否持续引领中国白酒走向更高的、更健康的产业竞争平台？值得整个白酒行业观察与思考：袁仁国与唐桥具备怎么的企业家特质？换帅之后的茅台与五粮液发展战略是否会发生变化？面对日趋激烈的中国白酒市场，茅台与五粮液将作出怎样的策略调整？贵州茅台是否能够延续十年的高速成长？四川五粮液能否重登巅峰？影响茅台五粮液超越过去关键性要素是什么？让我们以战略眼光、行业视野、专业思维走进中国一线名酒-----贵州茅台与四川五粮液精彩世界！
一、 十年争锋：“茅”“五”成就中国白酒一线名酒殊荣
贵州茅台，一直将自己定位为“中国的国酒”，而四川五粮液则号称自己为“中国的酒王”，两个白酒巨头立意高远，志向远大。而“国酒”与“酒王”江湖争霸准确时间应该是公元2001年。2001年8月27日，贵州茅台挂牌上交所交易。上市以后的贵州茅台股份与1998年4月27日已经上市的四川五粮液股份站到了一个产业竞争的新高度，从此，贵州茅台股份与四川五粮液股份具备了清晰的可比性。
1998年4月27日，四川五粮液上市当日，开盘29.77元，最终被拉升到57元，其证券市场表现可谓十分抢眼；三年后的2001年8月27日，尽管顶着“国酒茅台”光环，其资本市场表现难言辉煌。首演当日，茅台以31.39元挂牌，但最后成交仅报34.51元。“国酒”与“酒王”隔空交战关键节点，五粮液以靓丽的姿态赢得投资者追捧，而茅台则像一个灰姑娘，难以吸引资本市场狂潮。2001年也就此成为贵州茅台与四川五粮液争霸中国白酒市场开端。此处，我们通过2001年度茅台与五粮液资本市场财务表现可以看出两者之间的巨大差异（表一）。
表一：2001年度贵州茅台酒股份与四川五粮液股份主要经营数据对比表
2001 年是五粮液股份意气风发的一年，公司不断以市场危机感和紧迫感自加压力，以顾客为中心、以市场为导向，制订了“稳价上量、拓宽市场、打假保真、服务到位、顺价销售、实现双赢”的销售政策。着重建设了销售网络系统工程，打假系统工程，宣传促销系统工程和服务系统工程等四大系统工程，并取得了明显的成效。公司的销售渠道进一步拓宽，经销商队伍进一步扩大，经销商发展壮大到700 多家（其中五粮液专卖店已超过260 家），销售网络覆盖全国31 个省市、500 多个地市。通过厂商的共同努力，使公司出品的五粮液系列酒顺销赚钱，创造了经销商批发“五粮液”均有较大收益的可喜形势。公司的产销量、销售收入和实现利税等三项主要经济指标获得了重大突破，全年销售形势淡季不淡，旺季更旺。2001 年度，公司共销售五粮液系列酒13.86 万吨、实现主营业务收入47.42 亿元、净利润8.11 亿元，分别比上年同期增长-7.78%、 19.94%、 5.64%， 其中主营业务收入和净利润再创历史新高。
回头来看，十年前的五粮液能够有如此市场意识与经营理念可谓十分难能可贵，也正是由于五粮液超越一般企业价值观与经营理念，使得五粮液在当时的中国白酒行业显得鹤立鸡群，卓尔不凡！
虽然五粮液在规模与利润上跃上了新台阶，但由于商标知识产权、产品结构以及产品开发数量上爆发式增长，给五粮液品牌价值提升与产品结构提升带来了巨大的影响，也为五粮液后续结构提升带来了相当大压力。2001 年可以说是五粮液品牌开发力度最大的一年，五粮春、金六福、浏阳河、京酒、老作坊五大重点支持品牌，销售量、销售收入较上年同期有较大幅度增长。但是，五大重点品牌中有2个品牌的商标所有权并不在五粮液手里，给五粮液后续发展埋下了隐患。金六福异地建厂，都在某种程度上摆脱了五粮液股份；老作坊品牌独立性存在问题，2001年的五大金刚五粮春仍然在股份公司体系下运营，但是五粮春系授权四川宜宾智溢酒业全国总代理经营,京酒品牌产品结构偏低。五粮液精准市场策略下存在很大市场盲点：产品结构低、主流产品品牌知识产权不在股份公司控制范围内，多元化品牌结构影响了五粮液品牌价值提升。
2001年是贵州茅台上市元年，其经营数据实在难言突出，其营业收入仅为五粮液三分之一强；其利润指标仅仅为五粮液五分之二强，从白酒企业最为突出的两项经营指标看，当时的贵州茅台与四川五粮液还不是一个重量级选手，茅台与五粮液在价值观与思考问题方式上也存在巨大差异。
但从上市公司财务数据看，茅台与五粮液有一项指标却比较靠近，那就是上市公司市值。尽管茅台上市只有短短四个多月，而五粮液上市已经三年有余，但资本市场对两者市值判断则十分靠近，充分说明，资本市场对贵州茅台潜在成长性还是非常看好，贵州茅台市值表现奠定了茅台与五粮液争夺行业龙头战略基础。
还有一个对比性指标也显示出茅台酒巨大市场价值，那就是营销收入与利润比率。从表一中可以看出，五粮液以47.42亿元销售规模实现利润8.1亿元；而贵州茅台则以16.18亿元销售规模，实现3.28亿元利润指标，显示贵州茅台在产品结构上远远优于四川五粮液，而这种结构上优势也成为未来茅台超越于五粮液最根本的动力。
2001年度，中国白酒总体年度销售收入为499.41亿元，中国白酒企业中超越10个亿企业寥寥无几。早在1994年5月9日上市的四川泸州老窖当年营业收入达9.9667亿元，但利润却仅仅只有1.6197亿元；四川郎酒销售收入仅仅3000多万元，可以说彼时的郎酒可谓挣扎在死亡线上；江苏洋河在徽酒夹击下频临倒闭；首家中国白酒上市公司，山西汾酒2001年度销售收入仅为4.3亿元，利润仅仅为2871万元，其规模与结构与茅台、五粮液不可同日而语；从当时中国白酒竞争状况来看，贵州茅台与四川五粮液成为仅有的营业收入超10亿元核心企业，除泸州老窖在营业规模上比较靠近茅台与五粮液之外，当时中国白酒行业，两大巨头已经显露出超越一般白酒企业强劲态势。
贵州茅台与四川五粮液之间争霸战第一个时间拐点是2004年度，虽然在营业规模上，当时的五粮液是茅台的2倍，但是，两者的利润指标却几乎是毫无差别。2004年度，五粮液利润为8.28亿元，但是茅台却以30亿元年销售收入，实现了8.2亿元利润指标，茅台首次显示出作为“中国国酒”超高端结构化魅力！（见表二）
表二：2004年度贵州茅台酒股份与四川五粮液股份主要经营指标：
2004年度是五粮液比较郁闷与深刻反思的一年，从当年的财务报表与核心数据上可以看出五粮液的郁闷：2004年，公司共销售五粮液系列酒12.75万吨、实现主营业务收入62.98亿元、净利润8.28亿元，这三个指标与2001年相比较可以明显看出五粮液结构性困局。
五粮液2001年销售五粮液系列酒13.86万吨，2004年销售五粮液系列酒12.75万吨，2004年度白酒销售吨数降低了1万吨左右，说明五粮液压缩容量规模的战略意图，由于执行决定坚决性不够，导致实际效果非常有限，酒水容量上并未出现大规模下降；
五粮液2001年主营业务收入是47.42亿元，2004年度主营业务收入是62.98亿元，实际销售增长还是比较明显，摊销到吨酒价格上，价格上升也非常明显的。但是，与同一阵营茅台相比，五粮液产品结构上不仅没有缩小，反而是进一步拉大，从两者利润指标上很明显看出来；
五粮液2001年度净利润是8.1亿元，2004年净利润只有8.28亿元，销售规模上巨大增长并没有带来利润上巨大增长，实际利润增长仅仅只有可怜的1800万元。反观贵州茅台，其销售比2001年增长了近1倍，利润则增长了近两倍，充分显示了贵州茅台在结构上无与伦比的优势。
正是在这样的背景下，2004年度五粮液股份进行了深刻的反思：其一、公司制定了很好的营销战略，但是战术执行和措施的力度还不够；其二、高中价位品牌的打造速度还不够快，中低档白酒市场份额在增加，如金六福酒在2004年度销售规模达到了巅峰的25亿元以上；其三，部份经销队伍不符合公司要求，跟不上五粮液的高速发展，其经营理念、市场运作手段还存有计划经济思维，难以面对激烈的市场竞争；其四，维护消费者利益，打假保真，遏制假冒伪劣产品，这一持久性工作加大了公司市场维护费用；而从2001年与2004年销售人员配置对比上也可以看出，五粮液营销团队扩张也在一定程度上增加了管理运营成本，2001年公司销售人员为79人，但2004年度销售人员规模便扩张至156人，人员规模扩张近一倍。这种人员扩张速度必然带来管理成本大幅度提升。
对于贵州茅台来说，2004年是卓有成效、战略转型之年，公司从简单的、盲目的追赶五粮液逐渐找准了自己决策的方向：由于酱香型白酒产能与消费者结构关系，公司大胆选择了“饥饿性营销”方法，通过对市场“控量”-----确保陈年酱香型白酒品质基础上，以吨数分配销售任务；“控价”------严格的厂家主导型价格体系，通过专卖店体系树立价格标杆，确保企业与商家利益；“控货”-----以专卖店与团购为主导型货源控制体系，实现了茅台酒“不着一字，竞得风流”的利润目标。2004年是茅台酒逐步开始主导中国白酒超高端市场元年，也是茅台核心指标上超越五粮液战略之年。
不仅如此，2004年度，贵州茅台在运营机制变革上也迈出了坚实的步伐，先后成立了两家控股运营公司，实现对超高端品牌与高端细分品牌的专业化运营，说明了茅台在观念上也实现了很大的跨越。
2004年3月31日，贵州茅台股份与北京神舟超越科技发展有限公司共同投资发起设立北京茅台神舟商贸有限责任公司，注册资本500万元，其中茅台股份出资275万元，占公司注册股本55%，正是这个茅台神舟商贸在往后的市场上不断掀起茅台酒涨价热潮，使得茅台酒很快越过千元价格带，并且不断刷新中国白酒价格新纪录。茅台股份2004年这个决策已经显示出茅台在经营模式与经营理念上发生巨大变化。
也是在2004年3月31日，茅台股份与贵阳金汛贸易有限公司共同投资设立贵州茅台名将酒有限公司，同样茅台股份出资275万元，占公司55%股份。贵州茅台名将酒业有限公司成为茅台针对部队团购的核心力量，可以想见，茅台名将背后强大的团购资源推动了茅台股份战略转型，如今茅台名酒已经成为茅台股份十分核心市场力量。
2004年，对于整个中国白酒行业来说也是非常关键之年，中国名酒开始全面复苏,中国白酒复苏的标志性动作是:二线名酒纷纷推出了影响深远的高端、超高端产品。泸州老窖开始重视超高端品牌----国窖1573市场运营；郎酒完成了“一树三花”战略制定，次高端产品红花郎跃然出世；江苏洋河蓝色经典全面发力江苏省内市场，并很快获得了意想不到的效果；山西汾酒市场反应有点慢了，老白汾仍然是山西汾酒股份核心产品，这个产品在结构上很难满足其清香鼻祖战略定位，国藏汾酒被定位成形象产品而非主销产品，导致汾酒在未来竞争中处于明显劣势。2004年度的中国白酒转型战略开创了白酒行业辉煌未来。但是，毕竟是春江水暖鸭先知，贵州茅台与四川五粮液得风气之先获得了先发优势，成为中国白酒领头羊，中国白酒也正是从2004年开始，开启了巅峰对峙的“茅”“五”一线名酒时代。
如果说2004年度是茅台与五粮液之间战略转换之年，那么2007年则是茅台全面超越五粮液关键一年，从两大巨头动态经营性指标与未来市场预判性指标上看，茅台均实现了对五粮液的超越。（见表三）
表三：2007年度贵州茅台酒股份与四川五粮液股份主要经营指标：
首先，营业收入上，茅台与五粮液已经是无限靠近，两者销售规模差距不到1亿元规模，说明了茅台在规模上已经具备与五粮液相抗衡的能力。营业规模往往决定行业话语权，营业规模上无限靠近增加了贵州茅台行业影响力，也增加了茅台全面超越五粮液自信心；
其次，茅台在利润指标上接近于五粮液利润指标的2倍，这一点对五粮液信心打击尤其严重，也直接影响到五粮液“白酒大王”的桂冠。五粮液面临着来自政府与证券市场的双重压力，也迫使五粮液关闭了很多低端产品生产线。全面停止尖庄酒生产线，全面压缩金六福酒等流通产品产能，使得金六福从巅峰时期的30亿元销售规模直线下滑到10个亿规模，迫使金六福移师成都邛崃建立新的生产基地。一个具体指标是：五粮液在销售大幅度增加前提下，白酒销售吨数实现了大幅度下降，全年共销售五粮液系列酒9.78万吨，比上年同期减少48.44%（主要原因系：产品结构调整，经营中实施效益优先原则，提高中高价位酒销量，大幅度压缩低价位酒产品销量）。
必须看到：2007年度是茅台与五粮液在营销策略首度深度交锋的一年，显示了两个一线名酒越来越走向成熟：
2007年度，贵州茅台摆脱了简单的“饥饿营销”市场操作手法，迈向了袁仁国主导的“八个营销”时代！即工程营销、文化营销、感情营销、服务营销、诚信营销、个性营销、事件营销、网络营销，贵州茅台的八个营销解决了茅台发展战略方向性问题，从价值观与方法论上诠释了茅台面对激烈市场竞争战略抉择。此后，茅台推出的建国60周年纪念酒、十二生肖茅台酒、建党90周年纪念酒、上海世博纪念酒等等一系列战略举动，都是袁仁国先生八个营销战略思想下的产物，极大地活跃了茅台市场氛围，也一定程度上增加了茅台市场竞争力。
对于四川五粮液来说，2007年同样显得十分重要。2007年4月20日，股份公司2006年度股东大会增选唐桥先生为第三届董事会董事，同时第三届董事会第十一次会议推举唐桥先生为公司第三届董事会董事长，王国春先生不再任董事长职务。2007年度，来自于宜宾市副市长唐桥先生主导了五粮液股份连续3次提价行动，使得五粮液在浓香价格上实现了战略性主导。同时，2007年度，五粮液推动的团购渠道首次实现了5亿元销售规模，开启了五粮液规模化团购时代。应该说，如果没有唐桥主导的提价行动与团购体系构建，今天的五粮液可能早已经沦为中国二线名酒阵营。
2007年度，贵州茅台首次提出了“打造世界最好蒸馏酒”战略目标。由于贵州茅台拥有“著名的品牌、卓越的品质、悠久的历史、独有的环境、独特的工艺”等自主知识产权构成的核心竞争力，茅台首次提出充分发挥贵州茅台酒“有机茅台、绿色茅台、人文茅台、科技茅台”特点，打造“世界最好的蒸馏酒”。
2007年度，四川五粮液在自身品牌无形资产达到400亿元基础，旗帜鲜明提出打造“世界名酒五粮液”。2007年12月5日，R&F睿富全球排行榜资讯集团有限公司、北京名牌资产评估有限公司评估，“五粮液”品牌在2007年中国最有价值品牌评价中，品牌价值402.18亿元。居全国白酒制造业第一位，居全国最有价值品牌第四位。在中国最有价值品牌行列中，继续稳居中国食品行业第一名，成为行业的领头品牌。
2007年度也是中国二线名酒复苏最为强劲的一年。二线名酒不仅在规模上，也在结构上迈出了坚实的步伐：当年，泸州老窖实现了销售收入29.2685亿元，营业利润10.6263亿元，净利润7.718426亿元，而超高端白酒品牌----国窖1573成功突破10亿元，成为威胁五粮液浓香霸主地位的第一个战略性品牌；同时，来自于淮河名酒带的中国名酒----江苏洋河开始强势崛起，2007年度洋河实现了40亿元销售收入，不仅如此，其中高档产品洋河蓝色经典占据整个销售80%，达32亿元。对于酱香阵营来说，四川郎酒实现了35亿元销售收入，主导产品红花郎占据整个销售收入70%以上，红花郎销售收入达25亿元左右，这种规模化酱香企业对贵州茅台来说具有很强的警示意义。
2007年度，贵州茅台与四川五粮液之间的黄金交割点对中国白酒发展产生了深远影响，茅台实现销售规模与销售利润双超越意义重大。同样，二线名酒强劲势头对未来中国白酒发展也产生了深远影响，虽然只是短短的3年时间，中国二线名酒以其摧枯拉朽态势实质性对中国一线名酒产生冲击。
2010年度是茅台与五粮液这两个一线名酒比较沉闷的一年，在整个中国白酒产业持续向好推动下，贵州茅台与四川五粮液均实现营业收入超百亿的战略目标，但两个一线名酒面临的挑战却越来越严重，正是茅台与五粮液的相对沉寂，给活跃的中国二线名酒创造了超越复苏战略机会。一线名酒与二线名酒的界限正在越来越模糊，中国白酒竞争大戏也变得越来越精彩。（表四）
表四：2010年度贵州茅台与四川五粮液主要经营指标：
2010年度，贵州茅台领先四川五粮液幅度明显减弱，预示着“国酒茅台”与“酒王五粮液”此消彼长竞争态势。
受产能的影响，茅台在销售规模上再次大幅度落后于竞争对手五粮液，从07年度无限接近变为仅仅占五粮液销售总量的70%弱，这种现象对茅台未来发展将产生非常不利的影响。贵州茅台不得不承认，茅台在推动中档，乃至于次高端产品上量策略十分乏力。尽管从08年开始，贵州茅台开始推动茅台王子酒、茅台迎宾酒中档酱香酒上市，但是实际市场运营效果很不理想；|!---page split---|
从利润角度看，茅台与五粮液利润差距也在进一步缩小，五粮液以量换结构以及结构性提价还是取得了非常明显的影响。从经营稳定性上看，五粮液稳定在增强，而茅台高处不胜寒危机在增加。
实际上，相对于异常活跃的中国二线名酒，2010年度茅台与五粮液市场表现都显得有些沉闷。2010年度贵州茅台与四川五粮液属于内部管理调整年。
受2009年五粮液上市公司关联交易影响，茅台与五粮液均大规模提升内部管理能力，提高内部挖潜工作。茅台提出：加强战略管理，增强策略运用能力，创造性利用国家西部大开发战略机遇期，推动茅台发展走向新台阶！加强营销制度建设，加强市场监管和调控，合理配置市场资源，维护好企业和品牌形象；加强内部管理，通过引进卓越绩效管理模式，引导在人力资源、品牌管理、环境保护、科研开发和财务管理等方面不断追求卓越；继续充分利用好各方资源，协调好各方关系，集中国家行政执法部门、打假队伍、营销团队、经销商团体、消费者等各种力量，实现各项资源的联动，相辅相成，最大限度地打击假冒侵权行为，净化国酒茅台市场，建立良好的市场竞争秩序，切实维护消费者和公司的合法权益。
2010年同样是五粮液股份加强治理结构梳理，强化内部管理关键一年，实现股份公司与集团公司在业务、人员、资产、机构、财务等职责分离,规避集团公司与股份公司关联交易问题。在实施内部治理结构与管理效率提升的同时，五粮液之所以实现了比较好的业绩,我们认为最重要得益于四川省委省政府提出的“中国白酒金三角”战略，推动了辖区内白酒企业整体业绩提升。作为“国酒金三角”核心企业，五粮液借助政府搭建的超级平台，实现了环境因素最大化，部分化解了所谓关联交易带来的不利影响。
2010年度对于五粮液来说最具有标志性意义可能是其推出的“永福酱”产品。面对茅台咄咄逼人的酱香攻势，五粮液还是主动出击市场。当年金秋十月，五粮液在济南秋季糖酒会上隆重推出了酱香型主导产品-----永福酱酒，意图在浓香大王基础上再启动一个酱香轮子。这是五粮液在竞争激烈的中国白酒市场植入的一个轮子，对未来中国白酒市场影响则很难预测。也许，四川郎酒不断强化的酱香品类背书，可能给永福酱带来巨大的利益收获，永福酱能否成为驱动五粮液与茅台竞争风火轮则取决于自身运营模式蜕变。
2001---2010年是中国白酒难得的黄金十年。黄金十年，奠定了茅台与五粮液中国一线名酒战略地位！从竞争格局上看，茅台与五粮液仍然可以视为中国白酒最大的赢家。五粮液用十年时间成就了中国白酒行业“规模王”：从2001年---2010年以来，五粮液在规模上始终是中国白酒老大，捍卫了自己作为“中国白酒大王”市场地位；贵州茅台则以超高端产品结构能力开创了中国超高端白酒新时代，茅台以其结构捍卫了“中国国酒”市场荣誉，茅台同样奠定其在中国白酒行业战略地位。从综合影响力来看，已经过去的中国白酒黄金十年，茅台与五粮液难言谁是真正的王者！以季克良为代表的茅台管理团队与以王国春为代表的五粮液管理团队开创了中国白酒巅峰时代。一个是规模王，一个是利润王，茅台与五粮液十年争霸难言胜负，而未来十年将是茅五真正争霸的开始。
二、 未来十年:“茅”“五”争霸谁为峰？
2011年是中国白酒龙腾虎跃的一年！主流白酒企业销售数据显示：2011年中国白酒平均增长率超过30%，创造了中国白酒黄金十年后的新辉煌！贵州茅台与四川五粮液2011年度市场表现同样十分抢眼。
贵州茅台集团2011年预计将实现白酒总产量6.3万吨，同比增长20.65%。其中茅台酒30026吨，同比增长14.24%,实现销售收入（含税）237亿元，同比增长52.2%,实现利税176亿，同比增长45%，集团公司资产总额达到430亿元，增长35%。根据测算，贵州茅台股份（上市公司部分）营业收入肯定超越200亿元门槛，贵州茅台站到了一个崭新的起点；
四川五粮液集团2011年销售收入有望在2010年的403.61亿元的基础上首次突破500亿元，其中白酒主业的销售收入确定可以突破200亿元，五粮液股份（上市公司部分）在规模上也必将超越200亿元，茅台股份与五粮液股份销售收入均首次双双突破200亿元。在诸多二线名酒还在庆祝突破100亿喜悦时候，茅五已经瞄准500亿元目标，并且首先站到了200亿元门槛，贵州茅台与四川五粮液展开了未来十年的战略争夺。
1、 战略对决：贵州茅台世界蒸馏酒第一品牌VS四川五粮液世界名酒对决。
贵州茅台股份首次提出打造“世界最好的蒸馏酒”始于2007年。在茅台股份各项指标处于领先前提下，特别是2007年度茅台酒销售收入首度逼平五粮液，利润成为五粮液2倍背景下，贵州茅台信心大增，茅台股份以内部文件形式提出“有机茅台、绿色茅台、人文茅台、科技茅台，世界最好的蒸馏酒”口号。贵州茅台当时提出的打造“世界上最好的蒸馏酒”很大意义上还是基于“生产产能、技术创新、产品品质与管理模式”等基础建设层面，品牌与市场面的全球化战略仍然处于粗线条勾勒之中，这种全球化战略更多处于“练内功”时期。
贵州茅台真正形成市场化导向的全球化战略应该是2011年度。2011年度贵州省委省政府针对贵州茅台政策支持与发展战略明确提出：要将贵州茅台酒所在的茅台镇打造成为中国白酒“国酒之心”，要将贵州茅台酒所在的仁怀市打造成为“中国白酒文化之都”，要将贵州茅台酒打造成为“世界蒸馏酒第一品牌”。贵州省委省政府战略性部署开启了茅台酒全球化战略新征程，茅台酒全球化战略才真正上升为集团公司与股份公司企业发展战略。
2011年12月23日，贵州茅台集团、茅台股份公司董事长袁仁国首次在《打造世界蒸馏酒第一品牌》撰文中就全球化战略进行了深度诠释：打造“世界蒸馏酒第一品牌”，对于茅台而言，绝非简单的产量叠加，也非简单的网络延展。要成就这样的目标，贵州茅台必须具备以下特征：应该有更鲜明的个性特色，有跨文化的亲和力，有更为深远的影响力，有更广泛的接受度，有更强健的生命力，有代表世界一流水准的企业治理水平和模式，有代表行业发展前沿的科研标准和能力，有更体现企业道德价值的商业伦理和社会责任。从“中国第一”到“世界第一”，意味着产量、质量、管理、科技、营销、多元化格局等方面都要有大幅度提升，要有质的飞跃，这是历史赋予茅台人责无旁贷的崇高使命。
四川五粮液是国内白酒企业中比较早提出打造“世界性品牌”的白酒企业，其世界性品牌的定位从一开始就充满了市场化色彩。2002年度，已经站在中国白酒巅峰的五粮液明确提出打造“世界名酒”发展战略。2002年，五粮液豪情满怀地提出了1+9+8战略。其中明确提出要打造1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域性品牌。五粮液在全球化战略中思考远远走在茅台前列。此后，五粮液围绕全球化战略提出了很多具体主张，进行了很多实质性操作：“全球配置资源、全球寻找市场”发展战略；“和谐中庸的完美世界”品牌战略主张；以五粮液旗舰店为载体开发全球市场等。自从五粮液提出并实施全球化战略以来，其白酒出口一直处于行业领先地位，其全球化市场探索也始终走在行业前列。
但到目前为止，我们认为，茅台与五粮液全球化战略仍然处于同一水平线上，全球化战略难言成功！2010年度，五粮液出口创汇1.4亿美元，但却有相当数量产品通过“出口转内销”重新回到国内市场销售。2011年度，贵州茅台出口创汇超1亿美元，同样存在产品“出口转内销”情形。仅仅从近两年海外（境外）市场销售规模上看，虽然两大巨头早已经开始全球化，但是市场销售规模始终很小，其全球化战略仍然处于“初级阶段”！
茅台与五粮液全球化战略之所以难有进展，最大问题在品牌战略与商业模式。最大背景是，中国国家品牌形象还没有树立起来，国家的文化影响力还处于劣势地位。
首先，从品牌战略看，茅台与五粮液政治色彩过于浓厚，缺少基于消费者层面的人文关怀。如，贵州茅台将自身定位于“国酒茅台”，在中央集权管理体制下的中国内地市场，这种品牌定位还是相当具有杀伤力，但对强调个性主体意识欧美市场，这种品牌定位与品牌价值可能恰恰成为影响消费者消费关键因素；而四川五粮液的“中国酒王”可能给欧美消费者以“土财主”感受，缺少西方国家推崇的精致、细腻、简约、亲和感受。
将自身品牌文化与国家文化过于紧密联系到一起，始终难以找到品牌与消费者直接沟通方式是影响茅五走进西方主流消费者内心世界根本原因。如五粮液在确立打造世界名酒战略之后，不断强化品牌与中国国家关系：“中国的五粮液、世界的五粮液”；“五粮液和谐中庸的完美世界”；“五粮液 您一生的选择”等等，这种基于中国传统哲学思想品牌战略定位对于亚洲国家可能还比较容易理解，但是，对于主流欧美国家，以及对中国国家形象认同度不是很高特定市场，五粮液只能在华人圈有一定影响力，很难真正走进欧美主流消费者内心。欧美国家普遍喜欢轻松、调侃、亲切、体验等品牌调性与品牌传播方式，五粮液如此厚重的品牌定位与相对比较沉闷的传播方式很难赢得消费者芳心！
对于贵州茅台来说，由于其产能规模小，国内市场尚难以满足需求，茅台开发境外市场显然缺乏必要的动力，境外市场始终难以成为其发展战略主线，其面向全球市场的品牌定位与品牌传播活动更加乏善可陈。茅台酒现有的销售规模我们认为完全是渠道推动型，尚未上升到品牌战略层面。
其次，从商业模式上看，茅台与五粮液进入国际市场操作模式也显得与现代商业模式格格不入，两大巨头可能还没有寻找到适用全球市场的、成功的商业模式。一直以来，五粮液都是依靠自身进出口公司进行“批发式”出口，这种“类仓储式”出口模式必然带来国内与境外市场价格倒挂，增加了境外产品回流国内市场的可能。同样道理，茅台酒境外市场销售也存在很大的随机性，并无明显的“治外战略”，其商业模式运用也处于非常初级水平。
值得欣喜的是，最近两年，茅台与五粮液在开发境外市场上思路出现了很多可喜的变化。五粮液改变了进出口贸易方式开发市场战略思维，转而走稳健渠道建设之路，五粮液通过境外开办五粮液旗舰店与寻找战略合作者方式进入国际市场。2010年底，五粮液旗舰形象店香港店开业，随后，五粮液推动新加坡、法国、新西兰、澳大利亚等市场的五粮液专卖店建设。2011年5月18日，五粮液股份与世界500强企业，韩国流通业最大的企业乐天集团乐天酒类株式会社展开战略合作，以区域总代理+专卖店模式共同开发韩国市场。
贵州茅台也在2011年度，贵州茅台国营60年大会上展开与华人国际巨星----成龙战略合作。茅台股份推出的“龙·茅台酒”是贵州茅台与国际上广泛认同的成龙之间亦个人品牌、亦文化代言、亦产品品牌、亦国酒品牌的战略性叠加，希望借助成龙国际化认同，缩短贵州茅台进入全球市场奋斗历程，可谓一着精妙的棋子，随着2012年中国龙年到来，龙·茅台酒将在全球市场上掀起怎样风暴？值得期待。
对于茅台与五粮液来说，全球化战略基地完全不同。茅台酒的产能在很大程度上限制了全球化扩张速度，其全球化战略可能更多是试水性质；而对于五粮液来说，面对国内一片红海的浓香市场，其国际化市场开发将更多着眼于增加新的市场增长点。我们判断，五粮液的全球化战略将走得更加坚实！
2、 扩张模式：贵州茅台内涵式增长VS四川五粮液外延式扩张之争
随着中国白酒产业竞争日趋激烈，中国白酒企业越来越重视扩张战略制定。如江苏洋河外延式扩张与四川郎酒内涵式扩张都因为其精准性而推动了企业快速、高效发展。一直以来，茅台与五粮液扩张战略备受行业关注。季克良与王国春主政时代，两大白酒巨头均选择了内涵式扩张模式。其中，贵州茅台更加重视产能提高、品质保证、内部组织调整、外部市场运作模式变化等；五粮液则十分注重内部品牌资产商业化挖掘、优质酒生产、市场组织变革以及公司治理结构调整等。随着两大白酒巨头完成换帅之后，贵州茅台与四川五粮液是否会在扩张模式上发生变化？
2011年11月8日，贵州茅台国营60年时期，茅台新掌门人袁仁国提出：未来20年，贵州茅台将努力整合行业优质资源，收购、兼并5至10个名优白酒品牌，把茅台打造成世界级的大企业。
无独有偶，2011年12月18日，四川五粮液年度营销大会上，五粮液集团公司党委书记、董事长唐桥发表了“立足当前、着眼未来”的主题讲话，并对2012年工作提出了希望和要求。他表示，五粮液未来将走向内涵式增长与外延式扩张相结合的发展之路，对内聚焦核心品牌五粮液，不断优化品牌和产品结构，以实现效益增长；对外通过收购、兼并、重组等途径整合区域白酒品牌，扩大生产规模和市场份额。
从袁仁国与唐桥的发言中我们能够感受到，外延式扩张将成为其区别于前任的十分重要战略选择，收购、兼并、重组已经成为其扩张模式核心。但是，客观现实却表明，茅五进行外延式扩张可能并不会一帆风顺。
其一，经过两轮的大规模并购、重组、财务性投资，中国白酒真正优质资源已经所剩无几。茅五选择产业性并购机会越来越少，而市场性并购成本也将大幅度提升。
中国白酒大规模兼并与重组起源于2006年。金六福香港上市以后，新组建的华泽集团展开了旋风式收购运动：全资收购湖南邵阳酒厂，并改制为现在的湖南湘窖酒业。随后北上东北并购玉泉酒业，南下安徽、江西并购安徽中华玉泉酒业（改制为安徽临水酒业）、江西李渡酒业等。截止2009年11月，华泽完成了对国内10家白酒企业或全资、或控股性收购。华泽的并购表现出两个特征，其一，市场版图性并购。华泽并购白酒企业遍布黑龙江、吉林、山东、陕西、安徽、广西、湖南、四川、贵州等，加上保健酒与葡萄酒所在的广东、云南等，华泽的并购市场版图十分完整，这种市场性并购对华泽未来深度开发全国市场具有重大战略性意义；其二，华泽并购深具产业布局特点。华泽已经并购的白酒企业涵盖了浓香、兼香、米香、凤香、酱香等五大重要白酒香型，横跨中国白酒金三角产区（四川、贵州）、黄淮名酒带产区（安徽、山东、陕西）等著名白酒产区，奠定了华泽借力产业资源,突破名酒封锁的战略基础。
中国白酒第二轮并购浪潮起源于2010年度，以联想控股、海航集团、中粮集团为代表的实业型并购；以高盛投资、中信产投、平安基金、浦创投资等为代表的财务性投资等。产业集团战略性并购与华泽思路如出一辙，凸显产业跨度与市场布局两个目标；而财务性投资则凸显扶持该公司上市战略目标，轻易不可能转让其所持有股权。
根据我的研究，茅五实际上已经丧失了战略性并购、重组核心白酒品牌市场机遇！虽然茅五均制定有很好的并购、重组的目标，可能实际操作起来难度非常之大。
其二、从企业内在发展战略需要出发，四川五粮液提出并购、重组等外延式发展战略还是很容易理解，但贵州茅台也提出并购、重组战略则令人比较费解！因为酱香型白酒并不是一个竞争充分的市场，其品牌集群也远未形成。
中国白酒黄金十年，竞争最为激烈的白酒产业板块可能是浓香领域。根据长期研究，浓香白酒产业板块最为分散。长江名酒带板块重量级浓香白酒企业有泸州老窖、剑南春、水井坊、沱牌、枝江大曲、稻花香、白云边、黄鹤楼、贵州青酒等等；黄淮名酒带产业板块有江苏洋河、江苏双沟、江苏今世缘、安徽古井、安徽金种子、安徽迎驾贡酒、安徽口子酒业、河南宋河、河南仰韶、山东泰山特曲、内蒙古河套酒业等等数十家浓香白酒企业。正是由于产业集中度比较差，通过市场运营又很难消灭这些竞争对手，面对这样的浓香竞争特点，五粮液选择市场性并购，直接消灭竞争对手也许是最好办法。从这个意义上说，五粮液外延式扩张战略存在战略着陆点，也必将在一定程度上推动五粮液快速、高效发展。并且，作为白酒重度产区，这种并购也在一定程度上使得五粮液资源配置能力得到更为完美发挥。
中国白酒黄金十年，酱香型白酒其实才刚刚起步。有数据表明，除贵州、河南、山东等局部区域酱香型白酒形成一定消费氛围，中国白酒市场绝大部分区域酱香品类仍然处于小众消费市场，仍然需要进行深度消费者培育。这样背景下，茅台进行并购重组缺少坚实的消费市场支撑；同时，酱香型白酒企业中，贵州茅台处于绝对的一支独大局面，行业中除四川郎酒之外，超过10亿规模的酱香型白酒企业至今尚未出现，茅台并购重组缺少合适的对象。因此，贵州茅台进行战略性并购重组我们认为缺少现实基础与战略支撑。
从产业板块角度看，贵州茅台与四川五粮液均有相互进入对方所在香型领域的战略需要，但是，由于茅台与五粮液已经成为酱香型与浓香型领军企业，其并购的战略价值并不大。我们很难想象，贵州茅台通过并购一个二线浓香名酒企业，或者更加区域化浓香型白酒品牌直接去挑战五粮液龙头地位；或者五粮液通过并购一个酱香区域性品牌去挑战茅台战略地位，这都是绝对难以想象的现实！
其三，茅五应该以更加广阔的视野进行全球性并购，从而带动自身品牌走向全球市场。要实现全球并购战略，贵州茅台集团与四川五粮液集团必须成为独立的资本平台，开创崭新的商业合作模式。未来，茅台集团与五粮液集团整体上市是实现境外并购基础。
由于贵州茅台与四川五粮液一直将自己定位为“世界蒸馏酒第一品牌”或者“世界名酒品牌”，我们认为茅五可以选择全球范围内的战略并购。实际上，全球烈性酒市场存在着很多战略并购机会，如果茅五能够抛弃狭隘视野，将眼光投向整个烈性酒市场，并以并购带动自身品牌进入全球市场，必将给中国白酒国际化增加强劲动力。选择全球烈性酒品牌进行并购与重组，并运用商业品牌，形成类似于“帝亚吉欧”与“保乐力加”模式是茅五进入全球市场最为重要手段。境外烈性酒并购，对茅五国内市场成长性也将产生积极影响。
建立于1997年，年轻的帝亚吉欧之所以能够快速成长为全球最大的洋酒公司，最重要就是其通过资本杠杆全球并购100个世界顶级酒类品牌中的15个，使得其烈性酒品牌涵盖了伏特加、威士忌、尊尼获加、中国白酒（水井坊）等几乎所有全球顶级烈性酒品牌，也创造了创业仅9年时间，年度营业收入就达到200亿美元，市值超过300亿美元奇迹！
由于贵州茅台与四川五粮液深处竞争激烈的蒸馏酒市场，扩张模式选择对其未来发展将产生深远影响！从企业发展客观规律看，贵州茅台在相当长时间里必须选择内涵式增长，全力培育酱香型白酒在国内市场总体消费规模，选择外延式扩张则必须慎之又慎；对于四川五粮液主流的内涵式增长与适度的外延式扩张应该成为其扩张主旋律,这种并购应该带有很强的市场布局特点，以提高浓香白酒板块产业集中度 。
3、 品牌战略：贵州茅台独立品牌VS四川五粮液结构化品牌之战
茅五换帅之后最凸显变化首先表现在品牌战略上转型。贵州茅台“生孩子”的速度明显加快：2011年11月8日茅台国营60年，茅台与华人巨星成龙合作，推出龙·茅台品牌；茅台股份加速“仁”酒品牌战略回归，欲将“仁”酒打造成为中档酱香核心品牌；加上2011年5月，贵州茅台推出的“汉酱”品牌，茅台家族阵容更加强大。相对于贵州茅台品牌阵营快速成长，四川五粮液则选择了不断品牌“瘦身”运动：从可靠渠道了解到，五粮液有可能摒弃较早前制定的1+9+8品牌战略，集中回归到核心品牌----五粮液，强化五粮液品牌纯洁性，提升五粮液品牌的溢价能力。
相当长时间里，茅台与五粮液品牌战略具有很多雷同性，这种雷同性品牌战略反应了两大白酒巨头短兵相接，交叉竞争态势，也深刻影响两大白酒巨头市场格局。
首先，围绕主品牌同心圆产品品牌战略。为最大化主品牌商业价值，茅台与五粮液围绕主品牌推出了许多同心圆产品：如，茅台推出的茅台年份酒、茅台生肖酒、茅台盛世国庆60年酒、茅台世博纪念酒、茅台国营60年专卖酒等等。茅台的同心圆系列品牌更多是围绕重大事件开发的“公关型”品牌，表现为短线操作，超高端获利典型特征。五粮液围绕主品牌推出很多同心圆品牌，如五粮液老酒、五粮液1618、一帆风顺五粮液、国宴五粮液、68度五粮液、45度五粮液、金奖60度五粮液、五粮液年份酒、五粮液生肖酒等等。五粮液同心圆品牌更多是围绕经销商需求开发的战略性品牌，具有相对品牌独立性，也具备长线操作典型特征。
实际效果看，贵州茅台以事件为核心的同心圆品牌开发有效地保护了茅台酒品牌的纯洁性，也在一定程度上维护了茅台主品牌溢价能力；相反，由于五粮液同心圆品牌开发长期性、战略性，影响了五粮液核心品牌溢价能力。特别是这些战略性同心圆品牌控制在大商手中，增加了五粮液控制市场难度。
其次，围绕核心品牌形成的结构化品牌。为适应最大化主品牌战略需要，茅台与五粮液均推出了很多结构化品牌，如贵州茅台的茅台王子酒、茅台迎宾酒、飞天茅台、茅台醇、茅台液等等；四川五粮液推出的五粮春、五粮醇、五粮神、五粮陈、五粮情、五粮窖等等，这些结构化品牌一般出于产品结构与商业组织运营需要两个目的，实际效果毁誉参半。
相对来说，五粮液在结构化品牌运营上效果良好。目前，五粮醇是五粮液重要的腰部产品，市场销售规模超过10亿元，结构上维持在100---300元价格带，市场布局主要在华东市场，对遏制区域性品牌对五粮液进攻起到了很好的屏障效果；而五粮春品牌价值凸显。在夭折了的中国第六届名酒评比中，五粮春榜上有名，显示了五粮春独特的品牌价值。同时，五粮春也是中国驰名商标，在五粮液系中品牌无形资产仅次于五粮液。反观贵州茅台在结构化品牌战略上处于相对比较被动局面，茅台王子酒经过数年市场运作，市场反应平平，只是在山东、贵州等局部市场有一定的规模销售；而茅台迎宾酒由于迎宾商标被注册，导致茅台股份处于比较尴尬的境地；茅台醇原是技术公司面向浓香市场推出的战略性品牌，茅台液也是浓香型定位，随着茅台回归酱香，黔派浓香习酒规模化崛起，茅台醇与茅台液肯定是无疾而终。茅台结构化品牌中唯一比较成功的可能是飞天茅台，由于北京茅台神舟商贸公司独立运营，加上超高端战略定位迎合了茅台酒发展战略，在一定程度上取得重大成功。
如果说，两大名酒在同心圆品牌战略上贵州茅台略胜一筹，那么，结构化品牌战略中，四川五粮液处于相对领先位置。未来，五粮液在结构化品牌上将有所取舍，维持比较强势的结构化品牌----五粮春、五粮醇等品牌，弱化五粮陈、五粮情的结构化品牌，减少结构化品牌对主品牌形成的不利影响。
第三，独立品牌战略。在企业发展历史长河中，茅台与五粮液均有很多独立品牌存在，这些独立品牌运营与管理同样对两大白酒巨头产生了深远影响。
从数量上看，四川五粮液独立品牌数远超贵州茅台。五粮液正在运作的独立品牌主要有：百年老店、紫光液、京酒、六和液、五湖液、两湖春、现代人、四海春、玉酒、亚洲液、江南古坊、尖庄、圣酒、六百岁、永福酱等等十几个独立品牌，这其中还不包括已经独立的金六福、浏阳河等品牌。五粮液的独立品牌战略很少有成功典范。如六和液品牌，五粮液曾经试图将该品牌定位为独立的次高端战略性品牌，但操作效果很不理想；百年老店品牌五粮液也曾经倾注了很多精力，希望打造成一个超级细分市场品牌，但最后还是沦落为总代理品牌，无论是产品结构还是销售规模上都难以担当大任。
贵州茅台原来对推动独立品牌比较谨慎，但随着茅台酱香地位确立，茅台发现结构化品牌很难解决茅台产品结构体系与市场深度细分问题，基于此，贵州茅台开始培育独立品牌，而茅台仅仅作为战略性背书品牌出现。如今，仅股份公司旗下就已经拥有名将、仁酒、水立方、汉酱以及隶属于贵州茅台集团的习酒品牌等。
茅台与五粮液选择独立品牌有一个十分重要的战略背景，茅台的“品牌加法”与五粮液的“品牌减法”反应了两大名酒企业对产业发展基本判断，我们认为：过程虽艰难但方向正确。
五粮液独立品牌开发最为集中地时间点是2002—2007年度，当时的背景是全国各地浓香型白酒风起云涌，价格带也呈现出不断拓宽局面。面对浓香快速扩张背景，五粮液为遏制竞争对手，争取更大市场份额，必须最大化整合商业资源，于是多生孩子成为企业最重要的战略选择。但是，随着中国二线名酒崛起，浓香阵营各市场、各价格带、各价值体系开始战略性回归，五粮液很难维持对浓香型板块全价格带进攻与覆盖，品牌瘦身，回归超高端成为其必然选择。从这个意义上说，五粮液“减法运动”有点亡羊补牢的味道，虽然有点迟，但却是正确的选择。
2007年始，中国白酒市场上出现了宝贵的“酱香机会”，茅台却由于品牌战略严重滞后培养了一个，或者说若干个强劲的竞争对手。如今，高举酱香大旗的四川郎酒已经实现百亿销售规模；贵州国台即将迈入10亿元俱乐部；贵州珍酒主打次高端价格带获得了一定程度突破；湖南武陵制定了千亩万吨百亿战略规划等等。面对中国白酒市场罕见的“酱香机会”，茅台则正在为王子酒、迎宾酒运作举步维艰深刻反思，也在一定程度上丧失了遏制竞争性品牌成长机会。直到2011年度，茅台品牌战略才发生了巨大的改变。2011年度，贵州茅台强势推出次高端价位汉酱品牌；集团公司习酒品牌从单纯的黔派浓香转身进入到酱香领域，以遏制郎酒快速成长势头；股份公司“仁酒”品牌回归，主打中档酱香白酒市场；隆重推出龙·茅台品牌，主打国际化市场。茅台的品牌“加法运动”能否帮助其构建一个稳固的茅台大酱香版图，我们拭目以待！|!---page split---|
从贵州茅台与四川五粮液品牌战略趋势看,未来白酒两大巨头将是茅台的独立品牌与五粮液结构化品牌之间战略争夺,而同心圆品牌将更加聚焦于核心的主品牌系。贵州茅台与四川五粮液推出的同心圆、结构化、独立性品牌战略看，两大白酒巨头均需要做出大规模品牌战略调整。对于茅台来说，完全摒弃结构化品牌，主打独立品牌可能是其摆脱次高端、中档酱香白酒短板唯一选择；对于五粮液来说，减少独立品牌与同心圆品牌数量，强化结构化品牌对五粮液经营超高端、规模化次高端以及选择性中档浓香型白酒会产生积极有利的影响。
4、 品类争夺：贵州茅台黔派浓香基本失败VS四川五粮液川派酱香十字路口
上世纪90年代，随着浓香白酒市场规模与产品结构快速提升，贵州茅台十分眼馋。经营企业往往“现实残酷于理想”！用现在流行话说：理想很丰满，现实却骨感。正是在这样背景下，茅台集团1998年并购的贵州习酒有限公司习酒品牌承担了集团公司浓香战略梦想。如今，贵州习酒已经成为贵州白酒企业中浓香主导型品牌，而随着习酒窖藏、金质习酒等产品上市，贵州习酒也成为了茅台集团首个跨越浓香与酱香两个品类的复合型、战略性品牌。2011年度贵州习酒已经成长为销售规模达15亿元超级区域性品牌，茅台集团的远景规划是，习酒品牌成长为销售规模达50亿元，或股份公司定向增发，或独立IPO上市白酒企业。
四川五粮液股份进入到酱香型白酒领域也反映了五粮液对中国白酒发展趋势基本判断。随着贵州茅台酱香白酒呼风唤雨、超高端价格带占位以及四川郎酒凭借红花郎等酱香产品快速崛起，五粮液进入酱香白酒领域战略意图变得越来越清晰。为分食酱香成长胜利果实，五粮液从技术研发、生产储备、战略品牌、商业合作等多个维度进行酱香市场布局，最终于2010年济南全国秋季糖酒会完成了酱香核心产品----永福酱酒上市启动仪式，拉开了五粮液进军酱香白酒序幕。永福酱未来发展，将直接影响五粮液企业战略目标实现。
如前述，由于贵州茅台与四川五粮液是酱香型白酒与浓香型白酒行业顶尖品牌，以至于两大品牌形成了很深的酱香品类与浓香品类烙印与品牌认知，以独立品牌习酒与永福酱进入到对方比较擅长的品类领域，这本身就存在着巨大的商业风险。
首先，我们认为贵州茅台集团进入浓香领域并不算成功。目前，茅台浓香产品既缺少庞大的规模支撑，也缺少高端的结构支撑，而2009年度习酒大规模进入到酱香领域可能根本性改变习酒在茅台集团的战略定位，也宣告茅台集团淡出浓香型白酒领域。
1998年，茅台集团完成了对贵州习酒全资收购，也正是从1998年开始，茅台集团便将习酒定位为集团公司浓香战略性品牌，并以黔派浓香定位与竞争对手形成战略性区隔。但一直以来，贵州习酒销售规模难以超越10亿元发展级门槛，在浓香领域处于被边缘化境地。直到2010年度，借助习酒回归酱香阵营，才勉强实现15亿元销售规模。从未来发展看，习酒有可能成为茅台集团面对酱香领域开辟重要第二战略性品牌，支撑集团公司独立的酱香板块业务，如果是这样的结果，则茅台凭借自身力量进入浓香领域的战略彻底失败。
其次，我们认为五粮液股份进入到酱香领域，前途未卜！目前，永福酱实际销售规模仍然在亿元水平下徘徊，竞争对手对永福酱的市场遏制将更加坚决。
五粮液以所谓10年酱香战略储备，信心满满进入酱香型领域，但实际的市场布局却缺少一种大格局。作为独立酱香品类战略性品牌，以事业部，或者独立公司操作更加具备全局性与可持续性，但五粮液股份却选择了全球代理的超商模式运营该品牌，反映了五粮液只是将永福酱简单处理为一个买断商总代理品牌。经营一个独立品类需要企业整合可能运用的战略性资源，尽可能最大化该品类市场化效果，永福酱将自己局限在银基商贸一个平台，可能严重制约永福酱走向更大规模战略性市场。
从企业发展战略角度来看，茅台选择习酒作为进入浓香战略性品牌可以在一定程度上扩大自身产业规模，提升布局全国市场筹码，弥补酱香茅台在中低端市场与浓香品类上不足。但如若以习酒品牌来撼动五粮液在浓香领域战略地位，绝对是螳臂当车，不自量力，毕竟，浓香领域竞争早已经是一片红海。但俗话说：有心栽花花不发，无形插柳柳成荫，虽然习酒在浓香领域不会有大得作为，却有可能成为茅台集团仅次于茅台酒品牌的酱香第二大独立品牌，如果习酒能以茅台第二身份挑战四川郎酒战略地位，对于茅台集团来说，可能更具战略性价值。
五粮液股份公司在酱香快速成长战略背景下推出永福酱酒，我们认为是一个很好的战略选择，毕竟酱香白酒领域竞争格局远未成型。如果五粮液能够及时调整永福酱发展战略，以厂商合作为基础，以资源整合为依托，以竞争导向为起点，永福酱也许是五粮液撬动中国白酒市场，创造酱香新时代十分重要的轮子。
5、 高端定价：贵州茅台超高端酱香标杆VS四川五粮液超高端浓香标杆
一直以来，中国白酒价格带不断被突破，从300元到600元，从600元到1000元，从1000元到2000元，茅台与五粮液成为引领中国白酒价格成长最为重要动力引擎。但是，茅五，特别是五粮液在价格引领战略上却处于某些误区。
首先，茅台价格引领属于典型的产能稀缺导致短缺价格高企与品牌成长带来品牌溢价能力提高，我个人更加倾向于酱香稀缺带来的价格飙涨。而五粮液深处产能高度饱和，甚至于产-爱华网-能严重过剩的浓香市场，尽管五粮液、泸州老窖等品牌通过品牌历史挖掘创造了某种稀缺性，但从物质层面看，浓香型白酒本身并无稀缺性。因此，五粮液价格引领则更多属于品牌成长带来的超高溢价能力。从历届中国白酒，乃至于中国食品行业品牌价值评比可以看出，五粮液品牌价值一直遥遥领先：2002年度五粮液品牌价值201.20亿元，白酒制造业第一品牌；2003年度五粮液品牌价值269亿元，食品制造业第一品牌；2004年度五粮液品牌价值306.82亿元。全国白酒制造业第一品牌；2005年度五粮液品牌价值338.03亿元，中国白酒制造业、中国食品制造业第一品牌；2006年度五粮液品牌价值358.26亿元，中国食品制造业、中国白酒制造业第一品牌；2007年度五粮液品牌价值402.18亿元全国白酒制造业、中国食品行业第一品牌；2008年度五粮液品牌价值450.86亿元中国白酒制造业第一品牌；2009年度五粮液品牌价值472.06亿元，中国食品饮料行业、中国白酒制造业第一品牌；2010年度五粮液品牌继续提升达到526.16亿元，蝉联中国食品行业榜首等，五粮液品牌价值不断提升也大幅度提高了品牌溢价能力。
还有一个现象可以十分准确地反映茅台与五粮液价格引领完全不同特征：在浓香型白酒领域，区域性强势品牌，甚至于二线名酒品牌，100---300元价格带产品已经是非常重要的“铁腰”产品，而且这个价格带产品规模化难度也比较大；而酱香型白酒，区域性品牌，或者二线名酒品牌则将酱香型产品价格起点确立为300元，稍微有品牌基础的二线酱香名酒则毫不犹豫锁定次高端价格带600---1000元，其市场成长性也明显优势于浓香型产品，反映了资源稀缺性带来的品类溢价能力。虽然从白酒竞争属性上看，五粮液不可能无视茅台不断超越的价格体系，但作为行业领军性品牌,五粮液需要审视浓香品类竞争格局与五粮液自身品牌成长速度,确定基于浓香领域的五粮液战略性价格体系,而不是简单的、盲目的跟踪茅台定价策略。
其次，由于酱香型白酒生产周期比较长，未来五年酱香型白酒都将处于产能短缺期，从这个意义上说，未来5--10年是贵州茅台十分重要的战略机遇期！五年之后，贵州茅台能否持续引领中国白酒超高端价格带？茅台是否可以利用这个战略机遇期形成基于超高端、次高端、高端以及中档核心价格带？值得整个行业高度关注。
事实上，造成今日茅台价格不断受到社会各阶层指责，真正原因并不是茅台股份，而恰恰是渠道对酱香型白酒产能短缺的基本判断。2010年度，茅台对自身零售价定位是969元，但是实际市场反映出来的价格却高达1580元；2011年度，茅台对自身零售终端定价是不超过1099元，但实际市场价格却高达1998元，甚至于超越2000元。贵州茅台市场终端零售价真实性已经超越茅台股份管理能力范围之外，说明今日之茅台价格存在明显的市场泡沫。未来，随着中国酱香型白酒产能不断增加，茅台价格必然回归理性，如果茅台价格下降超过公众承受范围极限，会不会带来中国白酒价格带轰然倒塌？是否会形成中国白酒价格带多米诺效应？从这个意义上说，茅台对于酱香型白酒，乃至于整个中国白酒价格带引领必须是健康的、可持续的，同时必须选择更加刚性的行政手段管理市场价格体系，以维护中国白酒整体利益。
从中国白酒产业格局看，酱香、浓香、清香等代表性香型的核心企业应该构建起三大价格机制：其一是白酒香型品类的产能因素；其二是品牌成长的深度、高度、厚度；其三，市场供求关系的变化。目前，酱香鼻祖茅台基本上形成了超高端定价自主权；浓香领军品牌五粮液也已经形成了与资源匹配的超高端价格带；唯一在价格带上有点落后的可能是清香鼻子山西汾酒，我们在独立文章中将阐述清香型白酒定价策略，此处从略。由于价格制定的三个要素都是动态的，价格带形成过程也将是动态的。茅台独享酱香资源已经很多年，而且未来相当长一段时间，茅台仍将引领酱香白酒独立定价权；五粮液已经领教了动态价格带争夺艰难过程：从水井坊手里争夺白酒第一高价浓香品牌；与泸州老窖博弈浓香之源战略地位，都反映出五粮液的超高端价格引领完全是市场竞争产物，因而更加稳固。而茅台的超高端价格带引领则带有很强的垄断性色彩，并不能反映真实的竞争性本质，对于茅台来说，未来一段时间能否在动态竞争环境下始终引领酱香，或者整个白酒行业价格带成长？需要看茅台所在酱香产能变化，白酒产业竞争态势！
第三，横向超高端白酒定价权争夺。目前,贵州茅台与四川五粮液争夺的是中国白酒横向定价权,对于茅台来说,其所要确立的是整个中国白酒超高端价格制定权；而五粮液则希望跨越浓、清、酱,成为整个中国白酒价格带主导者。
当前，从价格带市场表现看，贵州茅台还是处于明显优势，这与茅台近几年来比较活跃的品牌传播活动有相当大关系：2008年争夺奥运会全球赞助商资格，虽然由于体育运动对白酒产业排斥导致其未获成功，但茅台品牌思考超越了同时代的白酒企业；2009年度围绕中华人民共和国成立60周年，茅台策划了一系列非常成功的嵌入式活动，取得了很好的品牌传播效果；2010年度贵州茅台独家赞助上海世博会，将国酒与世博会高度关联起来，取得了良好市场效果；茅台与中国航天工业集团战略合作；茅台与部队之间的战略合作等等都体现了茅台从过去低调幕后逐步走向高调前台。客观地说，近几年来，五粮液在很多重大主题把握上显得比较沉闷，品牌传播与公关活动缺少亮点。在丧失中国白酒超高端白酒价格主导权之后，传播公关活动明显不够活跃，五粮液品牌活动欠缺一定程度上遏制了品牌溢价能力。
总体来看，贵州茅台在超高端价格与酱香品类定价权上明显占据有利位置；四川五粮液仍然牢牢掌握住了浓香领域超高端产品定价权，虽然有泸州老窖、江苏洋河以及剑南春、水井坊等浓香品牌进攻，五粮液还是展现了中国一线名酒绝对溢价能力。但五粮液在横向超高端白酒价格制定权上明显落后于风头正劲的茅台。
6、 治理结构：茅台中央集权治理模式VS五粮液高度分权治理模式
公司治理结构是影响公司发展战略关键要素之一,而高层人士安排与高层岗位交叉则深刻反映了公司治理结构战略意图。从2011年度两大白酒巨头换帅人士安排可以预判其公司治理结构思想。
贵州茅台，集团公司与股份公司董事长由袁仁国一人担任，反应了茅台高度中央集权战略思想；而四川五粮液选择了集团公司由唐桥先生担任董事长，而股份公司由刘中国先生担任董事长反映了五粮液集团高度分权战略思想。
就目前茅台与五粮液产业布局与结构特点来看，中央集权与高度分权可谓各得其所。对于茅台来说，其集团公司2011年度含税销售收入237亿元，其中白酒销售收入已经超过200亿元规模，加上集团公司习酒品牌超过15亿元销售收入，可以看出，茅台白酒主营业务占据集团公司销售收入90%以上，茅台集团公司与股份公司业务上高度重叠，选择中央集权管理模式非常有利于集中所有资源，开创白酒新局。对于五粮液来说，情况则完全不同。2011年度，五粮液集团公司营业收入首次达到500亿元，成为白酒集团公司中规模最为庞大的企业。而五粮液股份公司等主营业务收入刚刚超过200亿元，占整个集团公司营业收入只有40%，实施分权治理有利于统筹集团公司各项业务，因此从目前来看，茅台的中央集权与五粮液高度分权治理结构还是比较恰如其分。
从长远来看，集团公司往往承担着战略投资与多元化发展功能，随着上市监管机构越来越严格关联交易、财务独立等管理需要，分权治理结构其实更加符合企业未来发展之需要。除非是高度集中的民营经济体，越来越多的企业选择了集团公司与股份公司两者职务上分置，以减少可能的治理风险。
企业家性格与管理智慧是决定治理结构能否成功着陆重要支撑。通过对袁仁国与唐桥主要工作经历描述以及此后在企业决策中风格洞察，我们认为：茅台与五粮液将走向技术与经营交叉性战略阶段，企业家性格在企业经营中的战略投射将让位于集体决策与市场表现，茅五不可能呈现出季克良与王国春时代的性格鲜明企业家品牌时代。
袁仁国，出生于贵州仁怀市人。贵州茅台酒厂办公室主任、制酒车间主任、厂长助理、副厂长。1996年12月至1998年5月，任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事、副总经理、党委委员；1998年5月起任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理；1999年11月至2000年12月期间任贵州茅台酒股份有限公司总经理。2000年12月至今，任贵州茅台酒股份有限公司董事长，兼任中国贵州茅台酒厂有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理，贵州茅台酒销售有限公司董事长。2011年10月11日，接任季克良担任贵州茅台集团董事长。自此，袁仁国成为贵州茅台集团与贵州茅台酒股份有限公司“双料董事长”。
唐桥，出生于宜宾江安县。1972-1974年在宜宾南溪县当知青；1974年进入成都工学院(现已并入四川大学)机械系读大学；1977-1981年在宜宾机械厂任技术员；1983-1988年任宜宾地区计经委生产科、计划科副科长；1989-1994年任宜宾地区统计局副局长。1994-1995年，唐桥任宜宾地区计委主任、党委书记，地区物价局局长、党组书记，地区资源办主任；1995-1997年任宜宾地区行署专员助理兼驻北京联络处主任；1997-1999年任长宁县委书记。1999-2006年，唐桥任宜宾市副市长；2006-2007年任宜宾市委常委、副市长，主管工业。07年度出任四川五粮液股份有限公司董事长，五粮液集团总裁。2011年8月，辞去股份公司董事长，接替王国春出任四川五粮液集团公司董事长，党委书记。
首先，我们判断：茅台与五粮液不可能再出现类似于季克良与王国春那样极具符号性，极具品牌化的领军人物。季克良，由于其技术背景与矢志不渝的技术钻研，使得其成为茅台技术代言人；而季克良不断推出普及性技术文章，跨越茅台本身对行业技术贡献使得其技术品牌效应得到最大程度发挥。季克良技术特质对茅台品牌价值提升极具背书功能，早期，可以说是季克良成就了茅台；同样道理，王国春的战略思维与精确把握的操盘思路使得其成为当之无愧的经营大师，其推出的买断经营、品牌战略、厂商共赢以及战略定位奠定了五粮液可持续发展基础！季克良与王国春很大程度上代表了茅台与五粮液战略发展方向，即茅台专业化发展战略与五粮液差异化发展战略。
其次，袁仁国与唐桥要形成自己的品牌化、符号化企业家形象，根本性来源于职业历练形成的性格。从双方简历中可以看出，袁仁国可能会更加富有才情，其人文底蕴与学习精神对塑造茅台市场化形象将非常有帮助；唐桥可能更加富有理性思考的力量，其政府工作的历练奠定了其宏大战略思维与严谨执行力。从目前茅台治理结构看，袁仁国可能需要在儒商背后增加某种程度的霸气，而唐桥则需要霸气背后圆润与沟通协调能力。两位新掌门人有一点非常相似，都是本土培养的企业家。袁仁国来自于贵州仁怀，而唐桥来自于宜宾江安县。俗话说，一方水土养育一方人，贵州人的淳朴善良与四川人的感恩睿智比较深刻影响其治理企业效果。
第三，企业发展阶段与企业家性格密切相关。对于茅台来说，相当长时间里，内涵式增长将是其主旋律，袁仁国的性格对当前阶段贵州茅台发展战略会非常有利；五粮液则面临着开辟新局，摆脱被动任务，唐桥性格上所展现的风格特点能够满足五粮液现阶段发展战略需要。现在，唯一值得观察是：袁仁国与唐桥在关键节点上把握与控制能力，我们当拭目以待！
预判：未来十年----“茅”“五”争霸谁为峰？
未来十年，是中国社会从温饱型向小康型，乃至于中等发达型社会转型的关键时期，中国消费品市场宏观环境持续向好，谁将在这场消费者大战中赢得先机则完全取决于微观企业运营面机会把握。
从全球化看，贵州茅台选择“龙·茅台”载体开拓全球市场，历程上将十分艰难，特别是中国很难在短期内在价值观上融入西方社会，而中国以独立价值观影响世界能力短期内并不可能实现状况下，这种模式更加具有不确定性。因此，我们认为：五粮液以商业模式融入全球市场将率先取得成功；
从战略上看，贵州茅台选择并购、重组战略将遭遇不利局面，内涵式增长应该成为茅台相当长时间里奉行的战略思想；而五粮液提出强化内涵式增长与适度外延式扩张战略将为其赢得先机，特别是浓香领域正面临战略整合前夜，而五粮液恰好深处浓香领域，其战略整合机会明显优于茅台；
品牌战略上，贵州茅台已经成为若干独立品牌组成的独立品牌运营体，但茅台缺乏多品牌管理经验，茅台能否在短时间里形成独立品牌战略管理体系，值得观察。五粮液面临着品牌瘦身任务，其品牌管理模式调整是否为其经营业绩带来动荡，也值得观察。
营销战略上，茅台跨品类超高端战略引领深刻影响中国白酒竞争格局，五粮液也在这场横向价格争夺中处于被动局面。如果未来十年，五粮液建立起浓香阵营超高端引领战略，是否会威胁茅台超高端战略思维？值得关注；而随着酱香品牌阵营进一步扩大，茅台是否能够持续以品类优势与品牌优势引领中国白酒超高端战略，同样值得关注。
治理结构上，治理结构稳定性与企业领导风格变化性能否相得益彰决定企业发展稳定性。在当前情况下，我们还很难判断茅五领导人面临关键抉择时选择，有一点很重要，当管理模式与领导人特质高度吻合，将带来企业持续、健康、稳定发展。
“人类一思考，上帝就发笑”，在一个瞬息万变的时代，特别是竞争激烈的白酒行业，特别是中国白酒两大巨头之间，预测其未来发展结果，不仅有风险，而且往往不可信。作为专业研究者，我愿意冒着风险做一点个人预测：在产业整合大背景下，四川五粮液成长性可能明显优于贵州茅台，特别是在企业发展规模上表现尤其明显。
