爱华网机构臃肿、效率低下、服务落后、客户不满，很多企业管理者已经清楚的感觉到了自己企业存在的问题，也在考虑着手变革。不过真正要开始变革的时候他们往往举棋不定，变得犹豫起来。于是变革的时机就从他们的身边溜走了。
让他们感觉到困扰的原因是在他们的耳边经常会响起这样一句话： “不变是在等死，而变就是在找死”。说这种话的有两种人： 一种是别人说什么他跟着学什么，他们喜欢用一些看似斩钉截铁的话来突显自己，而实际上他们并一定真正理解这些话里面的含义。还有一种人是基于切身的感受说出这样的话的，他们可能曾经尝试过变革但最终在重重的困难面前选择了放弃。对于后者我其实是很理解的，我称其为变革恐惧者。在中国做企业非常不容易，很多事情已经超越了商业本身。老外经常喜欢说一句话：It‘s just business(这就是商业)。在中国这句话要说成Not only business(不仅仅是商业)。在中国要进行企业变革必须要进行充分的准备、谨慎的实施，让变革整个过程的主动权都牢牢地掌握在变革者自己的手中。否则的话，那就应了变革恐惧者所说的那句话“变就是在找死”。人们之所以感觉到恐惧，就因为感到事情没有在自己的掌握中。
所有的疑惑、恐惧都源自于不了解，源自于人们不清楚在变革的过程中可能会面临什么样的困难和挑战。而了解一件事情最好的办法就是自己亲自体验一遍当然用自己的企业做试验风险太高成本太大。今天我们用一种方式更为安全的方式，我将用文字的形式带领你从变革的准备工作开始一直到变革成果的深入固化，从头到尾体会一遍企业变革的全过程。最终你可以通过内心的真实感受来判断你和你的企业是否是适走上这条变革之路。
首先让我们先来谈一谈什么是企业的变革之路。其实有些东西是很基础的，比如说你有没有为你的企业制定一份可以落地执行的变革计划。现在请翻看一下你的企业发展规划书，那上面除了几个宏伟的目标之外有没有告诉你这些目标要如何去实现。如果你自己都没有找到的话，就请不要怪下面的员工们后期执行不到位了。相信每一个变革者心中都有一个变革目标，那么从企业现实状况到目标状况之间的路径我们就称之为变革路径，也就是我们现在所说的变革之路。它告诉大家在这条变革之路上我们将如何走过。这条路是什么样子的，应当让企业中每一个参与变革的人都清楚。而不是仅仅存在于你的头脑中或者仅仅企业几个高层人员清楚。这项工作是基础也是很重要的。
好了，现在我们已经有了一个变革的实施计划，企业中的每个人都已经知道变革路径是什么样子的。你也许在想那么现在是否就可以开始着手开着变革了？哦，请稍等一下！在这之前我们还有一项工作要做。
让我们打开变革地图，仔细地查看上面的那条变革之路。你会发现那并非是一条平坦的大道。在整个道路上充满了障碍物，或者怪石嶙峋或者恐怖沼泽。你害怕了么？你的信心动摇了么？你的勇气还在么？如果你已经不能肯定自己能够在这条路上走下去，那么我劝你现在就放弃吧。与其弄得一身伤痕累累而最终一事无成，不如就这样浑浑噩噩的过下去吧。这样最起码你不用面对那些让人无法忍受在压力。当然你也永远无法品尝到变革成功企业走上欣欣向荣的发展之路时，那么难以名状的成就感。
如果你选择退，我恭喜你，你可以还像往常那样去享受每一天。只当你看到问题的时候把眼情闭上就可以了。因为你心中已经知道了最终的结果。如果你选择进，那么就请做好最坏的心理准备吧。因为这个世界上没有那一场变革会是风平浪静的。
真的下定决心要踏上之条变革之路的话，就请跟我继续向前走吧。先让我们来仔细看一看那些障碍物都是什么。哦，可能会出现短期内销售额下滑、要增加一些一次性成本的付出，你还需要付出比较平时更多的时间在工作上。不过这些还不是最严重的。最让人感到头痛的是，你会在这些障碍物中发现一些人的面孔。这些面孔中有一些是属于跟随你多年辛苦创业的伙伴，有一些则是你的至亲的亲人。-爱华网-现在我要看先把所有的注意力都集中到障碍物中人的面孔上，把上面所有人的名字都写到一张白纸上。然后拿起这张白纸，把上面你认为可以控制的人的名字划掉。剩下的人员名单才是你真正的麻烦。如何要想把变革进行下去，就要从清理这些人员入手。清理有两种方式，一种办法是说明他们转变思想，不再成为变革的阻碍者。另一种办法是把他们调离现有的岗位，调到一个无法对变革产生巨大负面影响的岗位上去。抑或是把他们从你们的组织中彻底分离出去。一般来讲第一种方法是最理想的选择，但同时也是最难实现的。第二种方法实施起来最便捷，效果也是最明显的。但最大的障碍是你个人的情感。这个时候你要学会把个人的情感和组织的工作分离出现。同时你也要明白任何组织的变革都是需要付出牺牲的。你现在所要付出的牺牲就是你的个人情感。不要妄想跨过这一步，或者假装没有看到这个问题，期待它会自己解决。事实上从宣德（作者的名字）对以往变革的案例分析得到的信息显示，那位忽略这一步的变革者要么在变革冲突非常激化的时候，不得以回头来重新完成这个步骤。或者是变革彻底失败。无论最终的结果是怎样的，有一点可以肯定的是，在变革过程中再去解决这个问题无论是对名单上的人还是你自己所受到伤害都要比事先处理时大得多。|!---page split---|
其实你会发现，一旦事实证明你的变革是正确的，你名单中的亲人和朋友们最终还是会理解你的。这个时候只要你主动伸出双手，你会发现他们还在你的身边，一直关注着你、支持着你。因此，勇敢的迈出这第一步吧。
好了，你现在已经迈出了最艰难的第一步。要相信所有的付出都会有回报的。现在让我们继续前进吧。
变革中主要阻碍的力量已经被最大限度的降低了。你现在所要做的是增加变革推动的力量。寻找组织内部的支持者。当你审视的企业组织的时候你会发现，有一些处于关键岗位，他们虽然没有像第一批名单中的人那样成为变革的反对者，但他们也不是变革的支持者。而且他们之所以没有表达反对你，也许是迫于你的职权压力，也许是已经做好了跳槽的准备因此也没有必要与你发生冲突。总之他们现在还属于不稳定的因素，你所需要做的就是把这些人最大可能的变成你的支持者。中立者成支持者在变革过程中所发挥的作用是截然不同的。要想把中立者变成支持者，核心的原则就是利益统一。
利益统一的原则要求你要确保公司所有核心岗位人员的个人利益与企业变革利益是统一的。有两种方法可以达到这个目标，一是变革便可以为他们个人的利益带来好处。二是不变则有损于他们的个人从利益。这两种方法可以同时采用，也可以只采用其中的一种。从以往的经验来看，在只采用一种方法的情况下，采用第二种方法所取得的效果要高于第一种方法。相对于可能将会得到的东西，人们更怕失去已经得到的东西。这是人性使然。
完成了前两步工作后，你已经为变革清除了障碍，并且拥有了一支利益统一方向一致的实施团队。变革前的准备工作已经完成了。现有你可以大刀阔斧的去按照你心中的蓝图去改造你的企业了。
由于前期做了充分的准备，当企业进入变革阶段后你会发现所有工作都有条不紊的进行着，一切都好像已经上了轨道。这个时候是人最容易松懈的时候，也是企业最容易出问题的时候。在风平浪静的掩盖下突如其来的打击往往是致命的。为什么防止这情况出现，有两个有关于变革的“诀窍”你一定要记牢。
诀窍一：世间武功唯“快”不破！
对于变革中已经形成的决议要以最快的速度成稿、发文、执行。一个再完美的计划如果仅仅是存在于你的脑子，那么它的力量是非常有限的。外部的情况实时都在变化，你头脑中那个看似美丽，实则羸弱的计划（或者叫想法）是很容易被扼杀在摇篮中的。“ 快”的目的就是在最短的时间把你头脑中的计划变成现实，并且开始实施下去。向前每多实行一步，外部的力量要改变这个计划的难度就增加了一分，你的计划也就保险了一分。
对于涉及到组织、薪酬方面的变动尤其要快。否则的话变动所带来的冲击波可能会破坏变动应有的正面效果。
诀窍二：固化变革成果
对于保卫已经取得的变革成果的另一个诀窍就是及时的固化。固化的手段有很多种，但最有效也最彻底的方式就是用IT系统固化。把已经实施的计划用IT系统的形式展示出来。如企业设定了全新营销合同的审批流程，用来从根据上降低合同的履约风险。在实际执行的过程中，具体的操作人员可能因为觉得麻烦或出于对新流程的不理解，而出现操作实误、导致合同审批并有按照新的流程执行。这个时候企业就可以通过引进“工作流引擎系统”来解决这一问题。工作流引擎系统是常见企业IT管理系统之一。企业可以根据自身的实际情况，通过工作流引擎系统来为自己设定每项工作的作业流程。而这套系统一旦运行起来，前面提到的不按流程办事的现象就会迎刃而解。因为操作人员会发现，如果不按设定好的流程办事，工作根本无法进行下去。因为IT系统是没有任何人情可言的。用IT系统来固化变革的核心目的在于保证整个变革的过程不被轻易的逆化。
笔者以往与用友等一些管理软件公司合作过一些国资委下属的央企的项目。这些中央企业体积庞大板块众多，一个集团下面可以有四五百家不同级别的下属公司。我们前期为这些央企集团做管理咨询，帮助他们理清发展的思路，找出成长过程中存在的问题，企业也非常高兴。到了执行环节这些大型企业可就犯愁了，如何下面数百家的企业能够在集团总体战略布局的指导下，形成合力协调作战，这成了一个大问题。这个时间管理软件的优势就突显出来了。通过软件可以快速的把管理的思想固化下来，二级、三级甚至四级公司只要能够在通过软件系统串联起来，集团便可以通过具体的数量分析下级公司的经营情况，进行业务指导和资源上的支持。
每一个企业的变革过程都是独特的，都需要在充分考虑到企业的实际特点后决定。每一次的变革都需要的一个总设计师，整个变革的过程要在这个总设计师的头脑中充分的路演。所有外界提供信息都是为帮助总设计师不断完善头脑中的方案，而并非完全取代那套方案。因此你要保证真正了解自己的企业，了解它的历史，了解它的特性，了解它的每一个细节。因为，这个总设计师就是你。
