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海底捞的管理方式,初看起来是一个悖论。火锅店,流程范式,大同小异。夸大一点说,都是在学习麦当劳和肯德基的过程中成长起来的。这其中,科学管理的身影无处不在,把营业过程分解到动作点,再设置相应的职能岗位,依据关键点管理,为各岗位制定工作标准和考核方式,然后把一个个正常的人安进去,经由过程监控,一个个动作就能有效显现。在一定程度上讲,火锅店都可以效仿泰勒式的科学管理,在流程效率、管理规范、绩效薪酬方式,做到标准化。可是,果真如此吗?

黄铁鹰老师在《海底捞,你学不会》一书中,对所谓的经营标准化复制问题,予以了迎头痛击。经营者可以学习他人的优秀之处,可千万别拿什么都当成一呼百应的成功模式。叶敦明注意到,经营者担负巨大的风险,对成功太渴望了,特别是在经营困难的时候,总是希望有一个神威的“火种”,点燃自己的事业和前程。星火燎原的火种,不是别人给你的,能给的只是一种精神,一种经营企业的态度和概念,而不能给的,则是经营企业的哲学、价值观和灵魂。照猫画虎,抱着速成的心态,殊不知,经营企业如同经营人生,速成约等于速死。

早在1954年,德鲁克在其成名著作《管理实践》中,就一再提醒企业管理人员,你雇佣的是工人的全部,而不仅仅是一双手。一双手的价值,比不上高效的机器,充其量只是在暂时不能机械化或者自动化的地方,发挥一台最劣质机器的价值而已。火锅店的一线员工,他们最大的贡献是服务的心,是呵护客户的殷勤,是客人吃出非常味道的底料。装修、菜料、招牌,都只是第一次亲密接触的基本条件,回头客却对服务斤斤计较,花上几百元就能落一个舒心的消费体验,太划算了。

服务必不可少。叶敦明认为,在三种地方服务显得尤为珍贵:医院、学校和餐馆。医院、学校,你的消费是迫不得已,你所做的就是交上钱,然后听天由命,若是医生、老师有丁点的服务态度,你冰冷的心也会随时解冻。而餐馆,特别是消费水平不高的,你得到的服务也不少,可往往都是皮笑肉不笑的服务。你像爷一样的消费着,那些服务你的人,却拿着低薪、住着狗窝、干着苦力,他能心理平衡吗?服务的范式有了,可发自肺腑的服务之情却总也见不着,这样的服务是把笑脸用蜡服装起来,然后不带感情地大规模复制。这不是你想要的服务人员,活生生的,亲切切的,说的过一点,他们是希望破灭的“服务僵尸”,没有得到企业和社会应有尊重的员工,又怎么会拿客人当亲人呢?

企业最大的目标是利润,利润是股东和全体员工发展的本钱,绝不是股东单方面逍遥人世的资本。就业,稳定的就业,薪资收入合理的就业,是企业利润对员工的最大承诺。发展,是人性的根本需求。海底捞火锅店的员工,从勤杂工,到领班,再到大堂经理和店长,有管理和专业两种晋升路径,每个员工只要做出贡献,表现出色,都能在职务、薪资上攀升一次。有盼头的工作,是最能调-爱华网-动人的工作责任心和积极性,不是股东,也能迸发出主人翁的精神。

海底捞,打破了“不是管理人员,就是干活的”这一饭店业的陈规陋俗,每个员工都有机会成为管理人员,在此之前,他们可以并且愿意扮演管理者的角色。来饭店的客户,每一桌都一个殷勤招待的主人,每一个处都有细心呵护的主人,这样的消费简直就是一次服务的盛宴,是客人自尊的通透的沐浴。爽了客人,自然美了火锅店,每一个参与者都是分享者,这才是张勇在体制设计上的最大妙笔。

管理的智慧,有时候是天生的,有时候可以后天习得。海底捞的张勇,是从实践中摸索出来的,他不怕试错,但只要是对的,就会遵守的死心塌地,并且让每一个员工以自己的利害得失,去理解和遵循一些最基本、最可贵的原则、概念和制度。叶敦明认为,张勇在管理上虽是无师自通,可他的贡献远不止海底捞这么个火锅连锁店。海底捞,为火锅店,为餐饮业,也为更多的“劳动力密集型”企业,指明了另一种发展道路。也许,是另一片天空,海底捞的模式只是过眼云烟,每个企业都要找到自己的星辰、月亮、太阳和烟云。

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